Selasa, 02 April 2013

06. ANALISIS dan PILIHAN STRATEGI

Seri Konsep Manajemen Strategis

oleh: Tim IV
Dewi Asri, Haris, Mustain dan Very Budiman


(artikel sejenis baca disini)

Tujuan Bab ini : 

  1. Mendiskripsikan kerangka 3 tahap untuk memilih diantara strategi-strategi alternatif 
  2. Menjelaskan cara mengembangkan : Matrik SWOT, Matrik BCG, Matrik IE, dan QSPM. 
  3. Mengindentifikasi pertimbangan : perilaku, politik, etika dan tanggung jawab social dalam analisi dan pilihan strategi. 
  4. Membahas peran intuisi dalam analis dan pilihan strategi 
  5. Membahas peran budaya organisasi dalam analisi dan pemilihan strategi 
  6. Membahas peran dewan direksi dalam memilih strategi-strategi alternatif 

Hakikat Analisis dan Pilihan Strategi

Analisis dan pemilihan strategi sebagian besar melibatkan pengambilan keputusan subyektif berdasarkan informasi objektif. Analisis dan pemilihan strategi berusaha menentukan tindakan alternatif yang paling baik yang akan dijalankan didalam mewujudkan misi dan tujuan perusahaan.

Strategi, tujuan, dan misi perusahaan dan misi perusahaan ditambah dengan informasi audit internal dan eksternal memberikan landasan untuk menciptakan dan mengevaluasi strategi alternatif yang masuk akal. Strategi alternatif cenderung menggambarkan langkah-langkah berjenjang yang membawa perusahaan ke posisi masa depan yang diinginkan, kecuali jika perusahaan menghadapi situasi yang berat. 

Strategi ini berasal dari visi, misi, tujuan, audit internal dan audit eksternal perusahaan, strategi ini sejalan dengan atau dibangun dengan strategi masa lalu yang terbukti berhasil.

Proses Menciptakan dan Memilih Strategi.

Mengindentifikasi dan mengevaluasi strategi alternatif alternatif hendaknya melibatkan banyak manajer dan karyawan, perwakilan dari departemen dan divisi dalam perusahaan harus diikutsertakan dalam proses ini yang telah merumuskan pernyataan visi dan misi organisasi serta audit eksternal dan internal. 

Partisipasi mereka (partisipan) memberi peluang terbaik bagi manajer dan karyawan untuk memperoleh pemahaman tentang apa yang perusahaan lakukan dan mengapa dilakukan serta untuk berkomitmen dalam membantu perusahaan mencapai tujuan tujuan yang telah ditetapkan.

Seluruh partisipan dalam memberikan analisis dan pemilihan strategi harus memiliki informasi audit eksternal dan internal dihadapan mereka. Strategi-strategi alternatif yang diajukan para partisipan harus dipertimbangkan dan didiskusikan dalam satu atau serangkaian rapat. Dan harus disusun dalam bentuk tertulis.

Kerangka Perumusan Strategi Yang Komprehensif

Kerangka Analisis dan Perumusan Strategi dibagi dalam 3 (tiga) tahap:

1. TAHAP INPUT (Input Stage)

Berisi informasi input dasar yang dibutuhkan dalam merumuskan strategi terdiri atas :
  • Matrik Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) 
  • Matrik Evaluasi Faktor Internal (IFE) dan 
  • Matrik Profil Kompetitif (CPM) 

2. TAHAP PENCOCOKAN (Matching Stage)

Berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang masuk akal meliputi:
  • Matrik Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (Strenghts–Weakness-Opportunities-Threats - SWOT) 
  • Matrik Posisi Strategis dan Evakuasi Tindakan (Strategic Position And Action Evaluation - SPACE) 
  • Matrik Boston Consulting Group (BCG) 
  • Matrik Strategi Besar (Grand Strategic Matrix). 

3. TAHAP KEPUTUSAN (Decision Stage)

Melibatkan satu teknik saja yakni:
  • Matrik Perencanaan Strategi Kuantitatif ( Quantitative Startegic Planning Matrix - QSPM) . 

Kesembilan teknik dalam kerangka perumusan strategi di atas membutuhkan gabungan institusi dan analisis.

Matrik Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT) 

Matrik SWOT adalah alat untuk pencocokan yang sangat penting bagi para manajer mengembangkan 4 (empat) jenis strategi:
  • Strategi SO (Kekuatan-Peluang) : Memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal.. 
  • Strategi WO (Kelemahan-Peluang) : Memperbaiki kelemag=han internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluangeksternal. 
  • Strategi ST (Kekuatan-Ancaman) : Menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau menngurangi dampak ancaman eksternal. 
  • Strategi WT (Kelemahan-Ancaman) : Merupakan taktif defnesif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal untuk menghindari ancaman eksternal. 

Terdapat 8 (delapan) langkah dalam membentuk sebuah Matrik SWOT: 
  1. Buat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan. 
  2. Buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan 
  3. Buat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan 
  4. Buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan 
  5. Cocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel Strategi SO. 
  6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel Strategi WO. 
  7. Cocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel Strategi ST. 
  8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel Strategi WT. 

Matrik Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (SPACE)

Matrik ini merupakan kerangka empat kuadran yang menunjukkan apakah strategi agresif, konservatif, defensive atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu organisasi tertentu. Matrik SPACE menunjukkan:
  • Dua dimensi internal kekuatan finansial (Financial Strength FS) dan keunggulan kompetitif (Competitive Advantage - CA) dan 
  • Dua dimensi eksternal stabilitas lingkungan (Environmental Stability - ES) dan kekuatan industry (Industry Strength - IS). 
Langkah langkah yang dibutuhkan dalam mengembangkan Matrik SPACE:
  1. Pilih serangkaian variable untuk menentukan keluatan financial (FS), keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES) dan kekuatan industry (IS) 
  2. Nilaivariable-variabel tersebut munggunakan skala 1 (paling buruk) sampai nomer 6 (paling baik) untuk FS dan IS dan -6 (paling buruk sampai -1 (paling baik) untuk ES dan CA. Pada sumbu FS dan CA kita buat perbandingan dengan pesaing serta pada sumbu ES dan IS kita buat perbandingan dengan industry lain. 
  3. Hitung rata rata dari FS,CA,IS dan ES dengan menjumlahkan nilai yang kita berikan pada setiap variable dan kemudian membaginya dengan jumlah variable dalam dimensi yang bersangkutan. 
  4. Petakan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES dan CA pada sumbu yang sesuai dengan Matrik SPACE. 
  5. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu x (CA,IS) dan petakan hasilnya pada sumbu X. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu y (FS,ES) dan petakan hasilnya dalam sumbu Y. Petakan perpotongan kedua titik X dan Y (xy yang baru) tersebut. 
  6. Gambarkan arah vector (directional vector) dari koordinat 0,0 melalui titik perpotongan yang baru. Arah panah menunjukkan jenis strategi yang disarankan bagi organisasi : agresif, kompetitif, defensive atau konservatif. 

Matrik Boston Consulting Group (BCG Matrix)

Matrik BCG dan Matrik IE atau biasa disebut Matrik Portofolio secara khusus dirancang untuk membantu upaya-upaya perusahaan multidimensional dalam merumuskan strategi. BCG adalah sebuah perusahaan konsultasi manajemen swasta yang berbasis di BOSTON dan memperkerjakan 1.400 konsultan di seluruh dunia.

Secara grafis menggambarkan perbedaan antardivisi dalam hal posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matrik BCG memungkinkan sebuah organisasi multidivisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industry dari setiap divisi relatif terhadap semua divisi dalam organisasi. Posisi pangsa pasar relatif didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar (atau pendapatan) suatu divisi di sebuah industri tertentu terhadap pangsa pasar yang dimiliki oleh perusahaan pesain terbesar di industri tersebut.

Manfaat terbesar dari Matrik BCG adalah menarik perhatian kita pada arus kas, karakteristik investasi dan kebutuhan berbagai divisi dalam organisasi.

Matrik Internal-External (IE Matrix)

Matrik IE memposisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan sel. Matrik IE dan Matrik BCG menempatkan divisi-divisi dalam organisasi dalam sebuah diagram sistematis; untuk itulah alasan mengapa keduanya disebut “matrik portofolio”. 

Akan tetapi ada perbedaan penting antara matrix BCG dan matrik IE. Pertama sumbunya tidak sama dan juga matrik IE membutuhkan lebih banyak informasi mengenai divisi daripada matrik BCG. Selain itu implikasi strategis dari matrik berbeda, untuk itu sebagian penyusun strategi diberbagai perusahaan multidivional sering mengembangkan kedua matrik ini dalam merumuskan strategi alternatif.

Matrik IE didasarkan pada dua dimensi kunci : skor bobot IFE total pada sumbu X dan skor bobot EFE total pada sumbu Y . Kita ingat kembali skor bobot pada topic bahasan yang lalu, skor bobot : IFE total 1,00 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal lemah; 2,00 sampai 2,99 sedang; 3,00 sampai 4,00 adalah kuat. Serupa dengan EFE total 1,00 sampai 1,99 menunjukkan posisi eksternal lemah; 2,00 sampai 2,99 sedang; 3,00 sampai 4,00 adalah kuat.

Matrik Strategi Besar (Grand Startegy Matrix)

Selain Matrik SWOT, Matrik SPACE, Matrik BCG dan Matrik IE, Matrik Strategi Besar telah menjadi alat yang popular untuk merumuskan strategi alternatif. Semua organisasi dapat diposisikan di salah satu dari empat kuadran strategi Matrik Strategi Besar. Matrik GS didasrakan pada dua dimensi evaluatif : posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri). Setiap industri yang pertumbuhan openjualan tahunannya melebihi 5% dapat dianggap memiliki pertumbuhan yang cepat. Strategi yang tepat untuk dipertimbangkan organisasi ditampilkan dalam urutan daya tarik disetiap kuadran matrik tersbut.

TAHAP KEPUTUSAN

Adalah tahap ketiga dari kerangka tiga tahap dalam pemilihan strategi-strategi alternatif. Analisis dan intuisi menjadi landasan bagi pengambilan keputusan perumusan strategi setelah melalui teknik-teknik pada tahap PENCOCOKAN (matching stage).

Matrik Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)

Teknik matrik ini secara objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik. QSPM strategi menggunakan analisis INPUT dari TAHAP 1 dan hasil PENCOCOKAN dari analisis TAHAP 2 untuk secara objectif dijalankan diantara strategi-strategi alternatif. 

QSPM adalah alat yang memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi alternatif berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal yang telah diindentifikasi sebelumnya. Seperti halnya alat analitis strategi yang lain, QSPM membutuhkan penilain intuitif yang baik. 

Langkah-langkah yang diperlukan dalam mengembangkan QSPM:

Langkah 1. 
Buatlah daftar berbagai peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal utama dikolom kiri QSPM.

Langkah 2. 
Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut.

Langkah 3. 
Cermatilah matrik-matrik Tahap 2 (pencocokan) dan mengindentifikasi berbagai strategi alternatif yang dipertimbangkan.

Langkah 4. 
Tentukan Skor Daya Tarik (Attractiveness Score-AS) .
Skor Daya Tarik
1 = tidak memiliki daya tarik; 2 = daya tarik rendah; 3 = daya tarik sedang; dan 4 = daya tarik tinggi.

Langkah 5. 
Hitunglah Skor Daya Tarik Total (Total Attractiveness Score - TAS). Didefinisikan sebagai hasil kali antara Langkah 2 dan Langkah 4. Semakin tinggi skor daya tarik totalnya semakin menarik pula skor alternatifnya.

Langkah 6. 
Hitunglah jumlah keseluruhan Daya Tarik Total. Jumlah Keseluruhan Skor Daya Tarik Total (Sum Total Attractiveness Score - STAS) menunjukkan strategi yang paling yang paling menarik disetiap rangakaian alternatif.

Aspek Budaya Dari Pemilihan Strategi.

Semua organisasi memiliki budaya. Budaya (culture) disini mencakup serangkaian nilai, sikap, kebiasaan, norma, kepribadian yang menggambarkan sebuah organisasi sebuah perusahaan. 

Budaya merupakan dimensi manusiawidan cara unik suatu organisasi menjalankan bisnisnya. Merupakan hal yang menguntungkan untuk melihat manajemen strategis dari perspektif budaya akrena keberhasilan seringkali bergantung pada seberapa besar dukungan yang diperolehstrategi titu dari budaya sebuah perusahaan.

Politik Pemilihan Strategi

Semua organisasi itu politis. Kecuali dikelola, manuver politik menghabiskan banyak waktu, mensubversikan tujuan operasional, mengalihkan energi manusia, dan mengakibatkan hilangnya beberapa karyawan yang berharga. 

Kadang bias politik dan preferensi personal melekat erat dalam keputusan pemilihan startegi. Politik internal mempengaruhi pilihan strategi di semua organisasi. Taktik-taktik yang sering digunakan para politikus:
  • Ekuifinalitas 
  • Memuaskan 
  • Generalisasi 
  • Fokus pada isu-isu yang lebih tinggi 
  • Menyediakan Akses Politis pada Isu-isu yang Penting 

Isu-Isu Tata Kelola

Menurut kamus Webster “direktur” adalah seseorang yang diberi kepercayaan yang member pengarahan bagi keseluruhan tata kelola perusahaan. 

‘Dewan direksi atau dewan direktur” atau Board of Director adalah sekelompok individu yang dipilih oleh pemilik suatu perusahaan untuk mengawasi dan memandu manajemen serta memperjuangkan kepentingan pemegang saham.

Tindakan pengawasan dan pengarahan ini disebut Tata Kelola (Governance).

Kesimpulan

Esensi dari perumusan strategi adalah penilaian apakah suatu organisasi melakukan hal yang tepat dan lebih efektif dalam penerapannya. Organisasi yang tidak mempunyai kesadaran arah atau koherensi strategi akan bubar dengan sendirinya. 

Berbagai alat dan konsep telah dijelaskan sebelumnya yakni matrik : SWOT, SPACE,BCG, IE dan QSPM serta Aspek Budaya dan Politik selalu menjadi SANGAT PENTING untuk dipertimbangkan. 

ooOOoo 

Tujuan bukanlah perintah; tujuan adalah komitmen. Tujuan tidak menentukan masa depan; tujuan adalah sarana untuk menggerakkan sumber daya dan energi suatu organisasi membangun masa depan : Peter DRUCKER Quote

Sumber:
David Fred R., Konsep Manajemen Strategis, Penerbit Salemba Empat, 2009 

Artikel Terkait

16 komentar:

  1. Assalamu`alaykum

    Seperti kita semua ketahui, level strategi dibagi menjadi 3: corporate strategy, business strategy, dan functional strategy.Ketiga level tersebut menentukan scope serta pihak-pihak yang harus concern terhadap kompetisi perusahaan.

    Elemen yang menentukan kesuksesan strategi--bagaimana efektifitas ketika kita mengimplementasikan strategi tersebut--sebagai berikut:
    1. Long term, simple and agreed upon objectives
    2. Profound understanding of the competitive environment
    3. Objective appraisal of resources

    Strategi diupayakan untuk mencapai profit, baik secara stakeholder approach maupun shareholder approach.

    Memaksimalkan profit seringkali menjadi tujuan yang ambigu, misal:
    1. Total profit vs. rate of profit
    2. Untuk jangka waktu berapa lama ?
    3. Accounting profit vs. economic profit (contoh: economic value added:post-tax operating profit less cost of capital)

    Formula sederhana untuk memaksimalkan "value" dalam strategi adalah:
    1. Identifikasi strategi alternatif
    2. Estimasikan cash flow yang berasosiasi dengan cash strategy
    3. Estimasikan cost of capital untuk setiap strategi
    4. Pilih strategi yang bisa mengenerate NPV (net present value) terbesar.

    Kendalanya adalah:
    1. Terkadang estimasi cash flow untuk 2-3 tahun sangat sulit
    2. value dari sebuah perusahaan kadang tergantung pada option value yang dikenal dengan DCF value (discounted cash flow)*.

    *Discounted cash flow merupakan metode untuk menilai suatu project, perusahaan, ataupun aset dengan menggunakan konsep "time value of money".


    Untuk mencapai superior performance, sederhanya jika ingin mendapatkan profit diatas normal adalah dengan cara:
    1. Avoid competitor: dengan membuat attractive industry, entry barrier, attractive strategic group, mobility barrier, attractive niche, maupun isolating mechanism.
    2. Be better than competitor: cost advantage, differentiation advantage.


    Wassalamu`alaykum

    TIM 3

    Errie Kusriadie (ME)
    Harun Al-Rasyid (ME)
    Rinaldy Resinanda (MT)
    Renni Ekaputri (MT)

    BalasHapus
    Balasan
    1. menambahkan sedikit referensi >>>

      Menurut Arthur A. Thompson and Strickland dalam bukunya yang bertajuk Strategic Management: Concepts and Cases, terdapat sejumlah faktor yang perlu diperhatikan ketika menyusun strategi perusahaan, faktor-faktor dimaksud adalah:

      1. Pertimbangan regulasi dan kebijakan pemerintah, apa yang dapat dan tidak dapat dilakukan dalam kebijakan strategi perusahaan selalu dibatasi oleh regulasi, kebijakan dan peraturan pemerintah.

      2. Kondisi persaingan dan daya tarik industri secara keseluruhan, apabila kondisi persaingan meningkat secara signifikan, maka perusahaan harus meresponnya dengan tindakan strategis untuk melindungi posisinya.

      3. Peluang pasar dan ancaman eksternal perusahaan, peluang bisnis dan perkembangan eksternal memberikan pengaruh dalam proses penyusunan strategi.

      4. Kekuatan sumber daya perusahaan, kompetensi, dan kemampuan kompetitif. Salah satu pertimbangan internal penentu strategi yang terpenting adalah apakah perusahaan memiliki sumber daya, kompetensi dan kemampuan yang dibutuhkan untuk melaksanakan strategi dengan optimal.

      5. Ambisi pribadi, filsafat perusahaan, dan kepercayaan etis manajer. Pilihan strategi biasanya juga dipengaruhi oleh ambisi dan visi pendiri/pemilik perusahaan. Business owner memiliki pandangan yang berbeda-beda mengenai bagaimana cara bersaing, bagaimana memposisikan perusahaan, serta image apa yang ingin dibentuk.

      6. Pengaruh shared values dan company culture dalam strategi. Nilai budaya kerja dan keyakinan tertentu dapat terpatri dalam pemikiran dan tindakan top manajemen, hal ini pada giliran berikutnya akan ikut mempengaruhi pilihan strategi yang akan dirumuskan.

      7. Menguji Strategi Bisnis Terbaik, digunakan untuk menentukan apakah strategi berhasil atau tidak.

      8. Mengembangkan Strategic Vision, strategic vision menunjukkan arah organisasi ke arah tertentu dan grafik jalur strategis yang harus diikuti organisasi.

      9. Menetapkan Tujuan Strategis, setiap unit dalam perusahaan memerlukan target yang konkret dan kinerja yang dapat diukur, sehingga diharapkan iklim yang berorientasi hasil (result oriented culture) akan terbentuk di seluruh perusahaan.

      10. Merumuskan Strategi Bisnis, strategi membawa kepada isu penting tentang bagaimana cara mencapai target hasil sesuai dengan situasi organisasi dan prospeknya. Tujuan adalah "hasil akhirnya" dan strategi adalah "alat" untuk mencapainya.

      11. Eksekusi Strategi, untuk membantu agar strategi dapat diimplementasikan dengan baik, dibutuhkan sejumlah hal, antara lain : pada semua level muncul kepemimpinan yang kuat dan berorientasi pada tindakan (action oriented leadership), kapabilitas organisasi yang adaptif, dan juga keterkaitan antara strategi dan kebijakan remunerasi para karyawan. Selain itu, keberhasilan pelaksanaan strategi juga akan ditopang oleh dukungan sistem IT yang kuat dan juga adanya keterkaitan alokasi anggaran dengan strategi.

      12. Evaluasi Strategi Bisnis, Proses pelaksaaan strategi harus dievaluasi secara reguler. Tindakan korektif (coorective action and responses) dilakukan agar arah dan pelaksanaan strategi dapat berjalan sesuai dengan rencana.

      YN

      Hapus
  2. Dear All,

    Numpang comment ya teman :)

    **Jika di Sakata bersinar (kota Homma), maka berawan di Dojima (perdagangan beras Dojima di Osaka) dan hujan di Kuramae (perdagangan Kuremau di Edo)**

    Flashback beberapa puluh tahun yang lalu, Jepang, jika terdapat panen beras yang bagus di Sakata, harga beras turun di perdagangan beras Dojima dan jatuh di Edo. Lagu diatas menceritakan besarnya pengaruh kekuasaan HOMMA dan strateginya di pasar perdagangan besar.

    Tahun 1970-an beras menjadi penukaran defakto menengah. Daimyo (tuan feodal) merasakan masalah pajak yang sangat besar, sehingga mereka menjual "kupon beras" --beras kosong yang tidak memiliki bentuk fisik sesungguhnya--untuk menghindari pajak pengiriman beras berikutnya dari pemerintah (pajak sebesar 40%-60% harus ditanggung daimyo sesuai panen). Hal ini sering disebut sebagai "world's first future contracts".

    Sampai kemudian muncul MUNEHISA HOMMA (1724-1803), dia sangat piawai memahami pergerakan pasar yang kemudian diterapkan dalam strategi bisnisnya. Dia mengumpulkan laporan CUACA TAHUNAN, juga TRANSAKSI BERAS di Yodoya, hingga mempelajari PSIKOLOGI INVESTOR, hal simple pun pernah dia lakukan dengan MELETAKKAN PEKERJA DIATAS ATAP DENGAN MENGIRIM SINYAL PERDAGANGAN BERAS.

    Hal-hal tersebut membuatnya mendominasi perdagangan di Osaka hingga regional Edo (=sekarang Tokyo).

    Lebih lanjut lagi, jika kita lihat operator telekomunikasi INDOSAT, kita dapat melihat:
    1. Strengths-Opportunities Strategy: Indosat akan membuka beberapa galeri Indosat yang dijaga oleh SPG-SPG yg menarik, bekerjasama dengan operator lain dalam penggunaan BTS bersama, layanan terintegrasi dengan beberapa komunitas maya di Indonesia (kaskus).
    2. Strengths-Threats Strategy: teknologi WIMAX yang mempunyai keunggulan yang signifkan daripada teknologi yang ada sekarang, hingga kualitas dan kecepatan data semakin baik sehingga akan makin memanjakan pelanggan.
    3. Weakness-Opportunities Strategy: Indosat akan menyediakan BTS terapung di beberapa perairan Indonesia, rencana meluncurkan satelit yang akan meningkatkan frekuensi dan kualitas data.
    4. Weakness-Threats Strategy:melakukan penelitian di bidang telekomunikasi yang meminimalkan hambatan cuaca dan geografis di Indonesia.

    Apapun strategi yang dipilih diharapkan successful leaders will not forget 3 levels : perception, probability, and possibility.


    Wassalamu`alaykum

    TIM 3

    Errie Kusriadie (ME)
    Harun Al-Rasyid (ME)
    Rinaldy Resinanda (MT)
    Renni Ekaputri (MT)

    BalasHapus
  3. Rekans..
    Sekedar ingin menambahkan untuk Matriks Grand Strategy

    Matrik Grand Strategy merupakan tahapan pencocokan (matching stage) pada proses formulasi strategi. Matrik ini didasarkan pada dua dimensi evaluasi yaitu posisi kompetitif (Competititive position) dan pertumbuhan pasar (market growth). Strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan suatu organisasi terdapat pada urutan daya tariknya dalam masing-masing kuadran dalam matriks.
    Matrik Grand Strategy mempunyai empat kuadran yang mewakili keadaan suatu perusahaan. Pada Kuadran I mewakili perusahaan dengan pertumbuhan pasar yang tinggi dan posisi kompetitif yang kuat. Perusahaan pada kuadran ini mempunyai posisi yang sangat bagus. Untuk perusahaan ini, terus berkonsentrasi pada pasar saat ini (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan produk saat ini (pengembangan produk) adalah strategi yang sesuai. Tidak bijak untuk perusahaan di Kuadran I untuk bergerak jauh dari keunggulan kompetitif yang dimilikinya saat ini. Ketika organisasi pada Kuadran I memiliki sumber daya yang berlebih, maka integrasi ke belakang, ke depan, atau horizontal dapat menjadi strategi yang efektif. Bila perusahaan pada Kuadran I terlalu berkomitmen pada pada suatu produk, maka diversifikasi konsentrik dapat mengurangi resiko yang berhubungan dengan lini produk yang sempit.
    Perusahaan pada Kuadran II perlu mengevaluasi pendekatan mereka saat ini terhadap pasar secara serius. Walaupun industri mereka bertumbuh, mereka tidak mampu untuk bersaing secara efektif, dan mereka perlu menentukan ,mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan dapat berubah dengan cara terbaik untuk memperbaiki daya saingnya. Karena perusahaan pada Kuadran II berada pada industri yang pasarnya tumbuh secara cepat, strategi intensif (bukannya integrative atau diversifikasi) biasanya menjadi pilihan pertama yang dipikirkan. Tetapi, jika perusahaan tidak memiliki kompetensi yang unik atau keunggulan kompetitif, maka integrasi horizontal sering menjadi alternatif yang disukai. Sebagai jalan terakhir Divestasi dan likuidasi merupakan cara yang dapat dipertimbangkan. Divestasi dapat memberikan dana yang dibutuhkan untuk memmbeli bisnis lain atau membeli kembali saham perusahaan.
    Perusahaan di Kuadran III bersaing dalam industri yang tumbuh dengan lambat dan memiliki posisi kompetitif yang lemah. Perusahaan-perusahaan ini harus membuat perubahan drastis untuk menghindari penurunan yang lebih jauh dan kemungkinan likuidasi. Pengurangan asset dan biaya secara ekstensif (retrenchment) harus dilakukan terlebih dahulu. Alternatif lain yaitu melakukan diverifikasi untuk mengalihkan sumber daya dari bisnis ke bidang lain, jika gagal alternatif seperti seperti divestasi atau likuidasi dapat dilakukan.
    Untuk Kuadran IV, perusahaan memiliki posisi kompetitif yang kuat dalam industri yang tumbuh lambat. Perusahaan ini memiliki kekuatan untuk memperkenalkan program yang terdiverifikasi ke area yang pertumbuhannya menjanjikan. Perusahaan di Kuadran IV memiliki tingkat arus kas yang tinggi dan kebutuhan untuk tumbuh secara internal yang terbatas dan sering kali dapat menjalankan strategi diverifikasi dengan sukses. Perusahaan tersebut juga dapat menjalankan usaha patungan.

    BalasHapus
    Balasan
    1. Menambahkan untuk Grand Strategy, yang bisa ditemukan dalam 2 model, yaitu:

      1. Grand Strategy Cluster Model
      [im]http://i1233.photobucket.com/albums/ff391/sahabatbundain2011/GrandStrategyClusterModel.jpg[/im]
      Yang sudah dengan jelas dideskripsikan oleh Mas Bobby Demeianto diatas.

      2. Grand Strategy Selection Matrix Model
      [im]http://i1233.photobucket.com/albums/ff391/sahabatbundain2011/GrandStrategySelectionMatrix.jpg[/im]
      Hal dasar dari matrix tersebut adalah dua variable yang menjadi fokus dalam proses seleksi, yaitu tujuan utama dari Grand Strategy itu sendiri dan penekanan/fokus pada kelemahan atau kekuatan eksternal atau internal perusahaan tersebut, sehingga mereka bisa menetapkan strategi sesuai untuk pencapaian pertumbuhan atau profit yang mereka harapkan dengan menetapkan langkah-langkah yang sesuai dengan kuadran mana posisi/kondisi perusahaan mereka saat ini.

      Hapus
  4. Dear Rekans,

    Terkait tugas paper kemarin, ada beberapa kontradiktif antara suatu tren yang memiliki dwi-fungsi sebagai peluang sekaligus ancaman :

    1. Jumlah pengguna internet yang semakin meningkat namun pertumbuhannya semakin menurun yang menurut www.eMarketer.com pertumbuhan penetrasi internet di Indonesia akan terus menurun hingga 10,1% di tahun 2016.

    [im]http://i1289.photobucket.com/albums/b503/rhariwijaya/136985_zps0e166291.gif[/im]

    2. Menurut sumber dari FCC (Federal Communications Commission) ternyata penambahan kecepatan pada tiap teknologi tidak selalu memberi dampak positif. Penggunaan bandwidth dan variasi layanan internet semakin meningkat juga yang berdampak pada berkurangnya kapasitas frekuensi pada tiap sel. Menurut data Cisco (CSCO, Fortune 500) akan timbul lalu lintas baru mengenai video online yang membutuhkan bandwidth besar. Hal ini menjadi ancaman yang harus diantisipasi bagi para operator agar tidak terjadi overload pada kapasitas frekuensi yang ada.

    [im]http://i1289.photobucket.com/albums/b503/rhariwijaya/chart_wireless_data_2_zpsf3da3ab6.gif[/im]

    Dari kedua contoh tren tersebut kita bisa belajar bahwa suatu peluang bisa menjadi ancaman jika kita tidak jeli dalam mempelajari pengaruh dari peluang tersebut dalam jangka panjang. Begitu juga dengan kelemahan dan kekuatan internal pun bisa bersifat relatif. Kasus ini menjadi menarik ketika kita memasukkannya ke dalam suatu tools analisis seperti SWOT ataupun analisis dengan pembobotan seperti IE Matrix yang juga diperlukan penilaian secara intuitif terhadap pengaruhnya pada perusahaan.

    Mari kita diskusikan..

    Terima kasih.

    by :

    Kelompok 2
    Yunan Nasikhin (1206182240)
    Eko Hariyanto (1206323180)
    Riyanto Widodo (1206323211)
    Rinto Hariwijaya (1206181780)

    BalasHapus
    Balasan
    1. Pilihan stratejik tidak bisa dilepaskan dari asumsi-asumsi yang digunakan oleh para penentu stratejik tentang kondisi masa depan yang dihadapinya, betapapun telitinya para pengambil keputusan memperkirakan situasi masa depan yang akan dihadapi, masa depan tetap mengandung ketidakpastian, timbulnya sesuatu yang tidak diperhitungkan sebelumnya. Contoh dari tren yang disampaikan diatas pertumbuhan pengguna internet mengakibatkan spektrum defisit, atau peluang pertumbuhan pengguna internet sekaligus mengancam pendapatan operator atas keberadaan layanan OTT, atau layanan WIMAX yang diprediksi dapat mengalahkan layanan 3G di indonesia karena keunggulan dari sisi investasi dari bandwidth yang efisien ternyata tidak menjadi kenyataan.
      Oleh karena itu perlunya perusahaan menggunakan pendekatan kontijensi dalam menjatuhkan pilihannya atas berbagai alternatif yang telah dipertimbangkan. Pendekatan kontijensi berarti :
      1.Mengidentifikasikan berbagai asumsi yangsifatnya kritikal atas mana keberhasilan strategi terpilih bergantung
      2.Mengidentifikasikan berbagi kondisi terutama yang negatif sifatnya, yang berbeda dari kondisi yang diperkirakan timbul berdasarkan asumsi tertentu.
      3.Mengenali faktor-faktor kontinjensi yang harus diperhitungkan seperti perubahan dalam ekonomi, contohnya: mogok buruh, peningkatan suku bunga kredit, makin langkanya bahan baku atau bahan mentah, terobosan di bidang teknologi, perubahan mendasar dalam pola kebijaksanaan pemerintah

      Hapus
  5. Matriks BCG merupakan salah satu tools yang baik dalam tahapan pencocokan dalam pemilihan strategi ketika divisi-didvisi suatu perusahaan bersaing di industri yang berbeda. Hal ini menjadi semakin relevan ketika kita lihat industri telekomunikasi khususnya operator berlomba-lomba merambah bidang-bidang baru yang sebenarnya bukan merupakan comfort zone area mereka. Pada tataran ini kita melihat kemunculan berbagai unit-unit bisnis baru dibawah payung operator telekomunikasi yang sering disebut dengan istilah new business.

    Operator mulai menciptakan divisi-divisi baru yang mengurusi machine to machine, mobile banking, electronic money, over the top content (OTT), mobile advertising, digital media activation, mobile payment, tv berlangganan, video on demand dan lain sebagainya.

    Sementara itu divisi-divisi tradisional yang telah ada sebelumnya seperti network development cenderung untuk dilepaskan menjadi bentuk perusahaan managed services yang independen dan fokus pada keahliannya.

    Kembali kepada BCG, matriks ini cocok untuk menggambarkan perbedaan antardivisi dalam hal posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Di industri telekomunikasi kita lihat aspek pemeliharaan infrastruktur terutama infrastruktur 2G cenderung stagnan sedangkan bisnis-bisnis baru semakin menjanjikan revenue yang terus meningkat.

    Dari uraian di atas dapat kita simpulkan sektor tradisional yang diwakili divisi yang mengelola bisnis voice dan SMS bisa kita letakkan di Kuadran III (Cash Cows) dimana divisi-divisi ini harus dikelola untuk mempertahankan posisi kuatnya selama mungkin. Sedangkan bisnis data yang menempati Kuadran II (Star) harus memperoleh investasi yang substansial untuk memperkuat posisi dominan mereka. Divisi ini sudah cukup diuntungkan dengan pertumbuhan tinggi dan pangsa pasar relatif yang juga tinggi.

    Sementara divisi-divisi di Kuadran I (Question Mark) yang diwakili oleh unit-unit new business harus diperkuat dengan strategi bisnis yang intensif dengan harapan dapat berubah menjadi Star. Operator juga disarankan untuk mengambil tindakan terhadap divisi-divis di Kuadran IV (Dog) yang pertumbuhannya amat rendah, apakah akan dilikuidasi atau didivestasi, contohnya adalah unit bisnis yang menangani SMS Premium.

    -Zulfadli (Kelompok 9)-

    BalasHapus
  6. Sedikit Menambahkan tentang BCG Matriks

    [im]http://i1323.photobucket.com/albums/u593/suarjaya/BCG_zps5fc8d195.jpg[/im]

    Penjelasan dari setiap kuadran dalam matriks BCG :

    Question Marks: divisi-divisi di kuadran I memiliki posisi pangsa pasar yang relatif rendah, namun mereka bersaing di industri dengan tingkat pertumbuhan yang tinggi. Bisnis ini dinamakan tanda tanya (Question Marks) karena organisasi harus memutuskan apakah hendak memperkuat bisnis dengan strategi yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk), atau menjualnya.

    Star: Bisnis-bisnis di kuadran II (Bintang atau “Star”) menggambarkan peluang pertumbuhan dan profitabilitas jangka panjang terbaik organisasi. Divisi dengan pangsa pasar yang relatif tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi harus memperkuat investasi yang substansial untuk memperkuat atau mempertahankan posisi dominan mereka.

    Cash Cow: divisi-divisi yang berada di kuadran III memiliki posisi pangsa pasar yang relatif tinggi tetapi bersaing di Industri dengan tingkat pertumbuhan yang rendah. Dinamakan Sapi Perah Kas (Cash cow) karena divisi ini menghasilkan cash-inflow yg melebihi kebutuhan dan sering “diperah”. Pengembangan produk atau diversifikasi bisa menjadi strategi yang menarik, namun ketika Cash Cow melemah, penciutan atau divestasi bisa jadi lebih sesuai.

    Dog: Divisi-divisi di Kuadran IV organisasi memiliki posisi pangsa pasar yang relatif rendah dan bersaing dalam industri yang tumbuh lambat atau sama sekali tidak tumbuh. Divisi-divisi inilah yang dinamakan Anjing (Dog) dalam portofolio perusahaan. Oleh karena posisi internal dan eksternal mereka yang lemah, bisnis ini seringkali dilikuidasi, didivestasi atau dipangkas melalui penciutan.

    Regards,
    Putu Eka

    BalasHapus
  7. Dear Rekan's ManStra,
    Disini saya ingin menanyakan beberapa pertanyaan mendasar .
    1. Apakah beda perilaku antara big company dengan medium atau bahkan low company (ukuran di lihat dari jumlah karyawan) dalam menentukan pilihan strategi yang akan dijalankan ??
    2. Bagaimana antisipasi jika terjadi kegagalan setelah menjalankan strategi yang dipilih , apakah ada panduan yang baku ?

    2 pertanyaan tersebut saya lontarkan karena saat ini saya sedang mengamati kejadian di lapangan terhadap 1 perusahaan telco (kategori big company) dimana pengamatan saya perusahaan tersebut mengalami kegagalan dalam menjalankan strategi yang sudah dipilih . Tetapi pada saat mau merubah atau kembali kepada strategi yang lama , perusahaan tersebut mengalami banyak kendala dan hambatan.

    Mohon share dari rekan-rekan jika mempunyai pandangan terhadap 2 pertanyaan mendasar tadi.

    Demikian
    salam ManStra

    BalasHapus
    Balasan
    1. Menanggapi Mas pertanyaan mas Mustain,

      Secara general, Perusahaan kecil bisa digambarkan:
      - Umumnya dikelola pemilik
      - Struktur organisasi sederhana
      - Pemilik mengenal karyawan
      - Kepemimpinan dari usaha kecil memiliki hubungan baik dengan bawahan, saling berkolaborasi, dan biasanya sering menghasilkan kemenangan kecil
      - Prosentase kegagalan perusahaan tinggi
      - Kekurangan manajer yang ahli
      - Modal jangka panjang sulit diperoleh
      - Gaya manajerial lebih hanya ke arah trial and error
      - Jaringan kerja usaha kecil masih sederhana dan jika lobi bisnis biasanya langsung ke pemilik
      - Komunikasi sangat efektif, tidak berbelit2 seperti di perusaan besar dan keputusan bisa cepat dibuat
      - New technology can be easily adopted. Kalau ada hal-hal baru, akan sangat mudah diimplementasikan tanpa harus verifikasi ini itu
      - Efisien, tentunya biaya untuk memproduksi suatu produk/service akan lebih kecil sehingga akan lebih murah

      Gambaran umum Perusahaan Besar:
      - Umumnya dikelola bukan oleh pemilik
      - Struktur organisasi kompleks
      - Pemilik mengenal sedikit karyawan
      - Prosentasi kegagalan rendah
      - Banyak ahli manajemen
      - Modal jangka panjang relatif mudah diperoleh
      - Pengaturan keuangan sudah memakai manajemen yang rapi
      - Pembagian kerja lebih rapi sesuai dengan bagiannya dan dilakukan oleh orang yang sudah ahli di bagian tersebut
      - Jaringan kerjanya luas

      Dari perbedaan gambaran diatas, kita bisa ketahui perusahaan besar akan lebih sulit dan lebih lama dalam mengambil keputusan untuk menetukan strategi apa yang akan mereka gunakan, karena strukturisasi mereka lebih kompleks. Pengelola perusahaan besar belum tentu/tidak bisa untuk langsung mengambil keputusan, karena mereka harus memproleh persetujuan dari si pemilik, sementara pemilik tidak ingin perusahaannya dijalankan dengan strategi yang salah, tetapi pemilik itu sendiri tidak tahu bagaimana detail kondisi perusahaannya saat itu.

      Biasanya perusahaan besar memiliki alternatif strategi, sehingga kalau strategi awal gagal, maka mereka sudah punya strategi yang lain sebagai antisipasinya. Karena kondisi dan keadaan selalu berubah, baik secara internal maupun eksternal, yang baik secara langsung maupun tidak langsung juga akan berdampak kepada perusahaan, menurut saya hal utama yang harus dilakukan perusahaan dalam menetapkan strateginya adalah...peka terhadap perubahan, apapun itu, dan memberikan respon yang cepat terhadap perubahan itu. Itu menurut persepsi saya, kalau ada pendapat lain dari teman-teman, tolong sharingnya... :)

      Terima Kasih

      Vince Nova (Group 9)

      Hapus
    2. Untuk perbedaan small, medium, dan big company didasarkan pada ukuran jumlah karyawan, menurut saya terdapat perbedaan dalam perilaku menentukan pilihan strategi (dalam komentar ini saya hanya meninjau dari segi struktur organisasi, mungkin rekan yang lain bisa menambahkan dari sudut pandang yang berbeda).

      Karena adanya perbedaan ukuran jumlah karyawan, maka struktur organisasi company pun berbeda. Big company memiliki vertical structure dengan jumlah divisi / department yang lebih banyak yang masing - masing memiliki head of dengan kewenangan masing - masing dan CEO berada pada top making decision. Sementara untuk small company dengan jumlah karyawan yang lebih sedikit memiliki struktur yang lebih sederhana, dimana makin sedikit jumlah karyawan akan cenderung pada struktur organisasi horizontal (flat). Dengan perbedaan ini maka struktural yang terlibat dalam proses pemilihan strategi, prosesnya itu sendiri maupun implementasi pelaksanaan strategi termasuk unit – unit yang terlibat juga berbeda.

      Related dengan pertanyaan kedua (belum menjawab namun menyampaikan hal yang berkorelasi dengan hal ini), saya ingin menambahkan resume mengenai audit strategi tahunan seperti yang dipaparkan dalam buku Fred R David “Konsep Managemen Strategis”.

      Dewan Direksi perlu melakukan audit strategi tahunan dengan cara yang kurang lebih sama dengan audit keuangan tahunan. Dengan audit strategi ini maka direksi dapat terus tetap mengetahui situasi terkini serta melaksanakan tanggung jawab mereka. Dalam melaksanakan audit ini, dewan dapat bekerjasama dengan manajemen operasional dan / atau meminta bantuan dari penasihat luar. Mereka perlu memberikan input dan nasihat dalam proses strategi. Hal ini dijalankan melalui pembentukan tiga komisi dewan yang khusus: Komisi Nominasi, untuk mengusulkan kandidat anggota dewan dan pejabat senior perusahaan; Komisi Kompensasi, untuk mengevaluasi kinerja eksekutif puncak serta menentukan syarat dan ketentuan kerja; Komisi Audit, untuk memberikan perhatian tingkat dewan kepada kebijakan dan kinerja akuntansi serta keuangan perusahaan.

      Regards,
      Lia Astari

      Hapus
    3. Terimakasih Mba Vince & Mba Lia ,
      menyimpulkan dari apa yang disampaikan diatas ,maka saya bisa memberikan kesimpulan bahwa dalam menerapkan suatu strategy bagi perusahaan besar akan sangat berbeda dengan sebuah peruhaan kecil. Untuk perusahaan besar menentukan strategy akan lebih komplek karena melibatkan banyak pihak . Sementara untuk perusahaan kecil tidak terlalu komplek dalam mengambil sebuah strategy. Tetapi dari pengambilan atau penentuan strategy yang dipilih mempunyai langkah-langkah monitoring yang sama yaitu harus ada evaluasi berkala.

      Hapus
  8. Dalam mencari berbagai alternatif strategi yang akan dipertimbangkan dan dalam melakukan analisis untuk mengenali kekuatan dan kelemahan setiap alternatif dan bahkan dalam menjatuhkan pilihan pada satu alternatif tertentu, tentunya harus dapat memperhitungkan reaksi yang akan timbul dari pesaingnya. Dengan kata lain apabila perusahaan memilih strategi yang agresif yang secara langsung menantang pesaing kunci tertentu, dapat dipastikan bahwa pesaing akan melancarkan strategi tandingan yang agresif pula. Sebagai contoh ketika operator seluler XL menjadi menjalankan strategi keunggulan biaya dengan price innovation-nya sekaligus menjadi pioneer dengan pricing yang kreatif dan murah dengan menurunkan tarif harga hingga 80% pada tahun 2008, seketika itu juga pesaing melakukan hal yang serupa yang kita kenal dengan perang harga. Karena itu para penentu strategi perusahaan harus mampu memperkirakan bentuk, jenis dan intensitas reaksi tersebut. Dengan demikian akan diketahui dengan tingkat kepastian yang tinggi apakah strategi terpilih akan berhasil atau tidak dalam pelaksanaannya. Tingkat Churn Rate di industri telekomunikasi Indonesia cukup tinggi sekitar 15%-20% per operator (source: Indonesia finance today) apakah ini menunjukkan perusahan tidak responsif terhadap strategi pesaing atau ada faktor lain?

    BalasHapus
    Balasan
    1. Sedikit menambahkan opini mas Bloko,

      Churn rate adalah istilah yang digunakan dalam dunia telepon seluler, yang artinya adalah tingkat (persentase) berhentinya pelanggan dari operator tertentu karena alasan tertentu dalam satuan waktu tertentu (misalnya tahun). Jadi, bila pada akhir tahun suatu operator memiliki 100.000.000 pelanggan dan angka churn rate 2%, itu artinya pada tahun tersebut ada 2.000.000 pelanggan yang hengkang dari operator tersebut. Churn rate adalah indikator ringkat kemapanan operator; makin rendah angka churn rate, makin bagus kinerjanya.

      Beberapa hal berikut penyebab penggguna berganti nomor telepon :
      - Pengguna yang cuma mau memanfaatkan besaran nilai pulsa (beli SIM seharga Rp 5.000, dapat pulsa Rp 15.000). Bandingkan dengan bila top-up (beli pulsa nomor sendiri) senilai Rp 10.000, misalnya. Ini adalah jenis pengguna sekali pakai.
      - Nomor yang digunakan untuk penipuan, mengingat akhir-akhir ini banyak penipuan yang dilakukan terutama melalui SMS. Nomor yang digunakan untuk mengirim SMS biasanya sekali pakai agar tak terlacak.
      - Pengguna yang memiliki satu handset, tablet atau gadget lain (dengan jaringan internet, misalnya) yang memanfaatkan layanan lebih ekonomis dan efisien dengan operator tertentu, sehingga ia pindah ke operator tersebut.
      - Pengguna yang terikat secara sosial dengan pengguna lain sesama operator, agar lebih murah, misalnya IM-3 di kalangan anak muda, keperluan keluarga dan sebagainya.
      - Fakta bahwa rata-rata orang Indonesia memiliki lebih dari satu pesawat telepon (rata-rata 1.8 pesawat telepon dan ganti pesawat telepon setiap 8 bulan, menurut Frost and Sullivan). Pengguna macam ini biasanya punya satu nomor yang setia pada operator tertentu, dan satu telepon lagi bisa untuk gonta-ganti dengan berbagai keperluan.
      - Pelanggan yang sengaja ganti nomor karena masalah-masalah tertentu (misalnya menghilangkan jejak dari kejaran penagih hutang)
      - Pelanggan yang gagal mempertahankan nomor teleponnya karena hal-hal tertentu (lupa top-up, misalnya)
      - Pelanggan yang pindah ke nomor-nomor cantik.


      Regards,
      Putu Eka Suarjaya

      Hapus
  9. Q-01/2014
    Jika topik ini diabaikan, apa saja potensi masalah yang akan muncul dan berapa fatal akibatnya? Mohon dijelaskan ya...

    BalasHapus

Membuat Link Pada Komentar Anda
Agar pembaca bisa langsung klik link address, ketik:
<a href="link address">keyword </a>
Contoh:
Info terkini klik <a href="www.manajementelekomunikasi.org"> disini. </a>
Hasilnya:
Info terkini klik disini.

Menambahkan Gambar Pada Komentar
Anda bisa menambahkan gambar pada komentar, dengan menggunakan NCode berikut:

[ i m ] URL gambar [ / i m ]

Gambar disarankan memiliki lebar tidak lebih dari 500 pixels, agar tidak melebihi kolom komentar.

---

Twitter Delicious Facebook Digg Stumbleupon Favorites More

 
Powered by Blogger