GALAU

Di Tengah Perubahan MODEL BISNIS

oleh: Dewi Asri TP (2012)

Dalam era data/internet, para operator domain telekomunikasi selular tentu saja mulai memfokuskan bisnis dan layanannya pada data, yang semula hanya sebagai salah satu value added service (VAS) hingga kemudian menjadi bagian core business para operator. Sayangnya pada era data ini, sepertinya operator harus berbagi “kue” revenue dengan “banyak pemain lain” di luar domain telekomunikasi. Kemungkinan nilai yang didapatkan tidak akan sebesar saat era voice dan SMS masih mendominasi layanan telekomunikasi. Tetapi pertumbuhan pendapatan terus tertekan.

Hal ini sepertinya menimbulkan dampak kepada para insan telekomunikasi baik langsung maupun tidak langsung.

Mengapa ketika voice dan SMS mendominasi, revenue operator relatif besar? Karena pada era tersebut operator telekomunikasi mendapatkan revenue dari dua hal utama yaitu jaringan dan layanan (services). Hal ini karena operator bertindak sebagai penyedia jaringan dan penyedia layanan sekaligus.

Namun di era data, peran operator telekomunikasi tersebut tidak lagi bersifat “monopoli” walau masih mendominasi. Memang melalui jaringan, operator juga menyediakan layanan data namun baru sebatas koneksi ke dunia internet saja dan biasa disebut sebagai dumb pipe. Layanan data yang sesungguhnya masih disediakan dan menjadi peran utama para pemain aplikasi atau OTT (over the top).

Dalam era trend konvergensi antara dunia telekomunikasi, IT/internet dan broadcasting seperti sekarang ini, bisnis yang mendominasi adalah bisnis longtail atau aplikasi dengan model bisnis bersifat open/opensource, berbasis komunitas dan hampir tidak berbayar atau freemium.

Open/opensource adalah bahwa source code atau algoritma aplikasi tidak proprietary dan terbuka untuk umum. Sedangkan berbasis komunitas adalah sebagai akibat dari opensource, dimana karena sifat yang terbuka menjadi pemicu terbentuknya komunitas-komunitas yang akhirnya mengembangkan dan kemudian menggunakan aplikasi tersebut secara massal. Dan yang terakhir adalah gratis atau freemium, dimana para pengguna dapat menggunakan aplikasi tersebut tanpa harus membayar atau hanya akan membayar jika ingin menggunakan aplikasi tersebut pada tingkat manfaat yang lebih tinggi. Ketiga sifat dalam trend bisnis model ini telah dibuktikan dan berhasil dilakukan oleh para raksasa di dunia IT & internet yang ada saat ini seperti Linux, Google, Facebook, Twitter, YouTube hingga Android.

Google Business Model (sumber: www.businessmodelgeneration.com)

Sebenarnya model bisnis yang diterapkan oleh para raksasa di dunia internet ini bukanlah hal yang baru. Model bisnis ini bisa dianalogikan dengan model bisnis broadcasting televisi atau radio yang tidak berbayar. Model bisnis ini tak lekang oleh masa dan tetap bisa survive meski tidak memungut bayaran sepeser pun kepada pelanggan.

Kenapa?

Karena sumber pendapatan utama perusahaan broadcasting tidak berbayar (free to air - FTA) bukanlah dari para pelanggan namun dari pihak ketiga seperti iklan. Pelanggan sebagai komunitas massal dijadikan modal oleh perusahaan broadcasting sebagai ladang bagi perusahaan barang dan jasa yang ingin mengiklankan produknya secara massif. Dan ketika pelanggan ingin mendapatkan layanan siaran yang lebih variatif dan tanpa iklan maka pelanggan dapat memilih broadcasting berbayar yang merupakan bentuk freemium dari bisnis broadcasting.

Model bisnis para raksasa internet dan contoh dari dunia broadcasting tampaknya bisa menjadi solusi bagi kegalauan bisnis di dunia telekomunikasi saat ini. Didasari bahwa komunikasi merupakan kebutuhan dasar manusia yang sampai kapanpun akan selalu ada dan berbekal komunitas pelanggan yang sangat besar yang telah dimiliki, para operator telekomunikasi dapat  mulai bertransformasi menuju model bisnis baru yang berorientasi pada layanan longtail atau aplikasi dan bersifat open, community-based dan free atau freemium.

Operator telekomunikasi perlu mulai fokus mengembangkan sisi aplikasi yang bisa dilakukan dengan beberapa cara seperti membangun in-house software sendiri atau memfasilitasi kompetisi pembuatan aplikasi baru atau dimulai dari bekerjasama dengan aplikasi global yang sudah ada untuk memberikan nilai tambah bagi aplikasi tersebut jika diakses menggunakan jaringan operator tersebut. Aplikasi-aplikasi yang dibangun juga perlu dicermati agar sesuai dengan kebutuhan para pelanggan dan forecast terhadap trend global yang akan terjadi.

Selanjutnya adalah aplikasi atau layanan yang ditawarkan oleh operator telekomunikasi lebih fokus pada komunitas pelanggan yang ingin disasar. Ketika suatu layanan atau aplikasi sudah menjadi bagian dari komunitas maka layanan atau aplikasi tersebut akan terus digunakan dan menjadi bagian tidak terpisahkan. Melalui komunitas juga keberlanjutan suatu layanan atau aplikasi dapat terjaga dan berlangsung lebih lama. Selain dalam konteks pengguna atau pelanggan, komunitas juga perlu dibentuk dalam konteks pengembangan layanan dan aplikasi seperti kerjasama dengan developer, insititusi pendidikan dan lembaga riset lainnya.

Dan yang terakhir adalah sifat free atau freemium.

Untuk melakukan hal ini operator telekomunikasi harus mampu melakukan segmentasi dan profiling seluruh pelanggannya dan membangun korelasi antara profil pelanggan dan kebutuhannya. Profiling dan korelasi memang cukup rumit dan bukan pekerjaan yang mudah karena hingga sekarang belum ada operator telekomunikasi yang benar-benar sukses melakukannya. Namun hal ini bukan sesuatu yang mustahil karena sudah berhasil dilakukan oleh para raksasa internet seperti Google dan Facebook yang memiliki jumlah pengguna yang sangat besar hingga mencapai angka 1 milyar pengguna dan berhasil menempatkan iklan atau promosi yang sesuai dengan segmen, profil dan kebutuhan para penggunanya.

Lebih lanjut, untuk aplikasi dan layanan yang lebih advanced atau dengan kualitas yang lebih baik dan terjamin serta bebas dari iklan, operator telekomunikasi dapat menawarkan layanan dan aplikasi yang berbayar (premium). Diharapkan dengan melakukan beberapa hal tersebut, operator dapat mentransformasi model bisnis-nya sehingga dapat tetap survive di era data  dengan pertumbuhan revenue yang sama tinggi seperti pada masa voice dan SMS.

Sekian.
++

PEMIKIRAN ANGKATAN BERIKUTNYA (MT-2013)

oleh: Enov Tikupasang dan kawan-kawan

Model bisnis telekomunikasi harus berubah. 

Implementasi jaringan packet switching oleh operator telekomunikasi ternyata membawa dampak yang sangat serius dan seperti tidak pernah terfikirkan sebelumnya. 

Penurunan pendapatan terjadi di saat traffic meningkat. 

Hal ini sulit dimengerti jika kita berpijak pada konsep jaringan circuit switching dan bisnis model konvensioal.

Akibatnya EBITDA operator terus tertekan tetapi operator tetap melakukan investasi baru secara besar-besaran.

Keberlanjutan usaha operator telekomunikasi menjadi isu sentral di tengah perubahan ini.

Secara teori, apa saja yang mungkin terjadi jika ini tidak diantisipasi dengan baik sejak sekarang?

BAHAN DISKUSI 2014

1. Apa yang sebenarnya terjadi? Dalam hal ini mengapa PS bisa merubah model bisnis konvensional CS ? 
2. Apakah gejala ini hanya terjadi di Indonesia atau di seluruh dunia? 
3. Mengapa situasi ini tidak terbaca sebelumnya? 
4. Sejauh apa model bisnis operator harus berubah? Apa dampaknya bagi karyawan? Siapa saja yang diuntungkan? Bagaimana mengetahui bisnis model yang dipilih sudah benar? 
5. Apa betul penggunaan biofuel dapat menurunkan efek rumah kaca dan menurunkan biaya energi? Jika harus menulis ulang Peraturan Presiden di atas, hal apa saja yang harus diperhatikan?

++

Read more »

STUDI KASUS #6: Pokok-pokok PEMIKIRAN

DALAM PERANCANGAN RENCANA UNDANG-UNDANG SEKTOR TELEKOMUNIKASI

oleh: Djamhari Sirat

Bergabungnya Indonesia ke dalam organisasi WTO (World Trade Organization) turut mendorong lahirnya Undang-undang Nomor36 Tahun 1999 menggantikan Undang-undang Nomor 3 Tahun 1989 tentang Telekomunikasi di Indonesia. UU 36/1999. Undang-undang ini menghapus hak monopoli yang diberikan kepada badan usaha tertentu dan mendorong terbentuknya iklim persaingan bebas di sektor telekomunikasi Indonesia. Pemerintah mengikuti kesepakatan dengan WTO dan melepas peranannya sebagai pengelola kepada Swasta.

Implikasinya memang cukup fenomenal bagi pertumbuhan telekomunikasi Indonesia. Diantara keberhasilan UU 36 /1999 yang mengemuka diantaranya adalah pertumbuhan pelanggan telepon di Indonesia (Gambar 1) paska diberlakukannya UU 36/1999.

Gambar 1. Perkembangan Teledensitas di Indonesia (sumber: Depkominfo)

Namun seiring dengan pesatnya perkembangan dan kemajuan di bidang teknologi informasi mendorong terciptanya iklim konvergensi pada berbagai sektor termasuk sektor telekomunikasi. Namun, perubahan yang dibawa kali ini diperkirakan bersifat struktural dan tidak sektoral (di luar domain telekomunikasi) seperti yang terjadi sebelumnya.

Pada era konvergensi akan terjadi penyatuan layanan dari 3 (tiga) bidang yang selama ini masih berjalan sendiri-sendiri (Gambar 2).

Gambar 2. Pusaran Konvergensi

Hasil penyatuan ini tentunya akan membentuk model bisnis dan proses bisnis baru yang perlu dikenali dan dipetimbangkan dengan matang sebelum perubahan undang-undang dilakukan. Ketidakhati-hatian pada tahap ini dapat mengganggu keunggulan kompetitif Negara di masa depan dalam waktu yang lama.

Gambar 3 menunjukkan sejumlah trend yang mungkin saja terjadi pada industri telekomunikasinya di berbagai negara saat ini.

Gambar 3. Sejumlah Trend Yang Mungkin Terjadi Saat Ini

Tugas

Tugas mahasiswa pada studi kasus kali ini adalah menemukan pokok-pokok pemikiran yang menurutnya perlu diperhatikan dalam penyusunan Rencana Undang-Undang Konvergensi. Ketentuan yang berlaku adalah sebagai berikut:

1. Bersifat individu.
2. Setiap mahasiswa menyampaikan paling sedikit sebuah pokok pemikirannya yang unik – harus berbeda dengan mahasiswa yang lain.
3. Duplikasi atau kemiripan dengan sebelumnya dianggap bukan kontribusi sehingga tidak mendapatkan penilaian (teridentifikasi dari waktu posting).
4. Pokok-pokok pemikiran disampaikan pada platform yang telah disediakan diwajibkan menjawab pertanyaan yang muncul.
5. Tahap ini berlangsung selama 2 (dua) minggu sejak tugas ini diberikan dan diakhiri dengan penyusunan makalah yang dikumpulkan 1 (satu) minggu setelah jadwal UAS berakhir. 
6. Tema makalah adalah pokok-pokok pemikiran yang relevan untuk RUU Konvergensi di Indonesia. Bahan dapat menggunakan pokok-pokok pemikiran yang telah diidentifikasi bersama pada platform.
7. Gunakan format baku.

Pemikiran Awal

Dalam studi kasus ini, pokok-pokok pemikiran yang telah kami identifikasi di awal ini adalah:

1. Keunggulan yang ingin dicapai atau dipertahankan sebagai bangsa (bukan sektoral)
2. Para stakeholder utama, kepentingan, peluang dan risiko masing-masing
3. Kekuatan dan kelemahan yang perlu dikelola lebih baik
4. Arah dari perkembangan teknologi, ekonomi, sosial, budaya, dan politik.
5. Pengalaman negara-negara sahabat yang berupa tindaklanjut dari pelaksanaan undang-undang konvergensi di negaranya masing-masing (kembangkan dari Tugas #5)
6. Ruang lingkup regulasi itu sendiri.

Selamat bekerja dan berkontribusi.

Read more »

MANTEL dan KESELAMATAN PENERBANGAN

Dari Sisi Flight Information Region (FIR)

oleh: Arian Nurahman (2009)

Pengantar

Indonesia merupakan negara dengan pertumbuhan jumlah penerbangan yang tinggi. Hal ini disampaikan oleh Presiden International Civil Aviation Organization (ICAO), Roberto Kobeh Gonzales, dalam kunjungannya ke Indonesia pada 2011 yang lalu. Dalam CMO (current market outlook), Boeing juga memprediksi pertumbuhan pasar pesawat terbang dunia hingga 20 tahun mendatang (Gambar 1). Arus penerbangan komersial diperkirakan akan tumbuh sebesar 5% tiap tahun dan arus kargo udara tumbuh lebih besar yaitu 5,2% per tahun.

Gambar 1. Boeing Current Market Outlook

Dalam soal pertumbuhan penerbangan, Indonesia berada di posisi ketiga dunia di setelah China dan India. Dengan pertumbuhan yang sebesar itu faktor keselamatan penerbangan adalah hal nomor satu yang harus ditingkatkan.

Risiko Keselamatan Penerbangan

Diantara risiko keselamatan penerbangan yang terjadi berupa insiden kegagalan pesawat saat landing atau take off, pesawat menabrak gunung, pesawat tabrakan di udara atau landasan pacu, pesawat mendarat di daerah bukan tujuan sebenarnya (alias salah kamar), pesawat jatuh, hambatan meteorologi penerbangan (cuaca, awan cb/cumulonimbus, awan abu vulkanik, dan wind sheare) hingga keterlambatan dari jadwal penerbangan baik untuk keberangkatan maupun kedatangan.

Untuk menjamin keselamatan penerbangan organisasi penerbangan sipil dunia, ICAO, mensyaratkan setiap Negara untuk menyelenggarakan layanan navigasi penerbangan di atas wilayah udaranya. Salah satu bentuk layanan tersebut berupa Flight Information Region atau dikenal dengan FIR yang merupakan salah satu komponen pelayanan aeronautika (pelayanan jasa penerbangan) dengan tarif yang ditentukan negara masing-masing. Pemerintah Indonesia menetapkan tarif sebesar Rp 875 per rute penerbangan untuk setiap penerbangan dalam negeri dan USD 0,65 per rute penerbangan untuk penerbangan lintas udara Internasional.

Apa itu FIR? 

FIR adalah suatu ruang udara dengan batas batas tertentu yang telah ditentukan, dimana pelayanan informasi penerbangan (flight information service) dan pelayanan siaga (alerting service) diberikan. Pengendalian wilayah udara bersifat horizontal maksudnya adalah peredaran berita dilakukan antar stasiun penerbangan di dalam wilayah udara yang ditentukan.

Indonesia memiliki ruang udara seluas 2.219.629 NM persegi dan mengoperasikan 2 (dua) wilayah FIR yaitu FIR Jakarta dan FIR Makassar dan masih dibantu oleh FIR Singapura untuk ruang udara sektor a, b dan c (wilayah diatas Batam, Matak, dan Natuna). Konfigurasi FIR selengkapnya pada Gambar 2 di bawah ini.

Gambar 2. Konfigurasi FIR di wilayah udara Indonesia dan sekitarnya

Pada penerapannya, FIR memiliki unit-unit ATS (air traffic service) yang bernaung di bawahnya dan terintegrasi dalam sebuah jaringan yang terdiri dari communication centre station, sub communication station, dan tributary station.

Jaringan Komunikasi Data Penerbangan 

Disebut dengan AFTN (aeronautical fixed telecomunication network) dengan menggunakan VSAT sebagai media transmisinya selain menggunakan radio HF Data Link dan HF voice. Media transmisi ini terpasang di masing-masing bandara dan pengaturan ditentukan berdasarkan jumlah penerbangan, waktu penerbangan dan kondisi lapisan ionosfir setempat. Selain itu, untuk menjalankan fungsinya AFTN juga memanfaatkan Teleprinter dan AMSC (automatic message switching system).

Berita yang Beredar

Pada FIR berita berita yang beredar antara lain adalah flight plan, meteorologi penerbangan, NOTAM (notice to air man), dan data bandara. Flight plan adalah rencana penerbangan yang diisi oleh kapten penerbang (atau yang didelegasikan) yang berisi informasi nama penerbangan, jenis pesawat udara (tipe, ukuran, dan kemampuan jelajah), rute yang dituju (jalur yang akan dilalui) ketinggian yang diminta, kelengkapan avionic (aviation electronic) yang tersedia di pesawat (fasilitas kokpit), dan informasi lainnya yang terkait dengan pesawat udara.

Meteorologi penerbangan dalam lingkup FIR merupakan penyebaran berita meteorologi yang diterima dari stasiun meteorologi yang ada di bandara untuk kemudian disampaikan dan disebarkan melalui AFTN. Berita berita meteorologi tersebut antara lain adalah arah dan kecepatan angin (wind speed and direction), kelembaban (dew point), jarak pandang (visibility), awan, awan abu vulkanik (volcanic ash cloud), dan berita meteo penting lainnya.

NOTAM (notice to air man) merupakan bentuk pelayanan siaga yang diberikan terkait dengn kondisi suatu bandar udara seluruh stasiun penerbangan (bandar udara). Termasuk dalam NOTAM antara lain pelaporan siaga (apabila terjadi sesuatu yang tidak diharapkan oleh pesawat udara), perintah larangan terbang (bila ada kejadian khusus, penerbangan VVIP), dan kondisi fasilitas yang sedang dikalibrasi atau perawatan.

Data Bandara yang dimaksud adalah terkait dengan prosedur yang akan dipakai untuk maneuver pesawat udara (naik dan turun pesawat) seperti fasilitas pendaratan yang dipakai, landasan yang digunakan (runway in use), titik tunggu (holding point), dan prosedur lainnya.

Perkembangan Baru

Layanan navigasi penerbangan Indonesia saat ini masih menggunakan teknologi analog dan suara (voice), baik yang horizontal (ground to ground) maupun vertikal (ground to air). Bagi layanan navigasi penerbangan, pada saat ini proses penggantian faslitas FIR Jakarta dan FIR Makassar sedang berlangsung yang memandai dimulainya era layanan data digital bagi layanan navigasi penerbangan yang terintegrasi di tanah air (Gambar 3).

Gambar 3. Konfigurasi Airport Surface Communication Systems

Selain itu informasi FIR juga akan terintegrasi dengan layanan informasi penumpang atau calon pemumpang di terminal-terminal bandar udara. sehingga pengguna jasa akan mengetahui secara lebih akurat jadwal penerbangan dan penyebab keterlambatan melalui layar FIDS (flight information display system). Fasilitas ini akan terintegrasi ke dalam satu sistem yang disebut “airport communication system”.

Bagi para penumpang, hal ini akan menjadi tonggak dimulainya layanan data digital pada dunia penerbangan tanah air. Selanjutnya ini akan membuka penyediaan layanan data selama penerbangan dengan tetap mematuhiketentuan-ketentuan tentang keselamatan penerbangan pada domain penerbangan sipil.

Sekian.

Read more »

CDC

Charge Discharge

oleh: Azwani Dadeh (azwanidadeh@gmail.com)

Abstrak

Charge discharge atau lebih sering disingkat dengan CDC adalah teknik untuk melakukan efisiensi bahan bakar minyak (BBM) dengan mengkonversi catu daya site BTS (Base Transceiver Station) dari dua genset menjadi satu genset dan baterai berikut rectifier pada remote area dimana catu daya dari PLN sulit diperoleh.

Berdasarkan data aktual, dengan teknik CDC ini menyebabkan penghematan pemakaian bahan bakar hingga sebesar 75% dibanding teknik sebelum nya. Teknik ini diimplementasikan pada lebih dari 500 site BTS di sebuah operator di Indonesia. Sebuah upaya efisiensi energi yang signifikan menuju green ICT. Payback period sebesar 18 bulan dengan penghematan sebesar lebih dari 40 juta dolar AS dalam kurun waktu 4 tahun.

Informasi Teknis

Metode konvensional yang dilakukan untuk remote area adalah menggunakan dua unit generator set (genset) yang bekerja secara bergantian selama 7 x 24 jam sepanjang tahun. Sistem seperti ini dikenal sebagai sistem double genset. Metode ini memberi tekanan yang cukup besar pada keuangan mengingat tingginya biaya operasional yang harus ditanggung oleh Perusahaan di tengah persaingan antar operator telekomunikasi yang semakin ketat.

Inovasi sistem CDC didukung dengan kejelian dan kecermatan menghitung durasi aktif dan non-aktif genset lalu merancang sistemnya. CDC tidak memerlukan teknologi yang canggih untuk mengefisienkan penggunaan BBM di site. Cukup dengan menggunakan controller atau bahkan dengan timer pun sistem ini sudah bisa beroperasi dengan baik.

Skema diagram CDC seperti pada gambar berikut.

Sistem Double Genset dan Sistem Charge Discharge

Genset aktif akan mencatu beban (BTS, radio microwave, DC fan dan perangkat lainnya) dan di saat yang sama men-charge baterai. Ketika baterai sudah penuh, genset akan berhenti bekerja dan beban dicatu oleh baterai (discharge). Untuk mencapai efisiensi pemakaian bahan bakar yang tinggi diusahakan membuat durasi aktif genset sesingkat mungkin, akan tetapi masih mampu men-charge baterai yang sanggup mencatu beban cukup lama.

Pada umumnya, konfigurasi double genset yang digunakan adalah 2x20 kVA atau 2x17kVA dan beban total rata-rata sebesar 2.000 watt. Dengan melakukan teknik modelling ditemukan waktu charge dan discharge yang  paling efisien yaitu sebesar 6 jam dan18 jam sehari. Kapasitas baterai yang dibutuhkan adalah sekitar 860 Ah dan kapasitas rectifier sekitar 12,000 Watt. Data selengkapnya pada tabel berikut.

Data Teknis Sistem Charge Discharge

Payback Period

Perhitungan biaya operasional (opex) dihitung berdasarkan biaya operasional genset per jam. Untuk kasus site dengan double genset, dimana setiap genset aktif selama 12 jam per hari, maka biaya per jamnya adalah USD 4.36 dan biaya ini sudah termasuk bahan bakar dan pemeliharaan rutin serta biaya transportasi untuk pemeliharaan.

Jika genset aktif selama 6 jam per hari maka biayanya hanya USD 3.97 per jam. Perbedaan ini disebabkan menurunnya biaya biaya transport dan pemeliharaan.

Dari hasil perhitungan ditemukan bahwa setiap bulannya akan terjadi penghematan sebesar USD 1.4 juta. Dengan investasi total sebesar 25.4 juta dolar AS, maka biaya investasi tersebut akan tergantikan dengan penghematan yang terjadi selama 18 bulan atau 1.5 tahun. Sehingga sisa 2.5 tahun berikutnya adalah total penghematan yang bernilai sekitar USD 40 juta.

Penutup

Selain di  www.manajementelekomunikasi.org.tulisan yang sama juga dimuat di www.manajemenenergi.org  dan beberapa media lain. Penulis terbuka untuk diskusi secara online. Terima kasih.

Read more »

STUDI KASUS #5: Regulasi KONVERGENSI

REGULASI KONVERGENSI DI SEJUMLAH NEGARA

oleh: Djamhari Sirat

Sejumlah negara sudah atau sedang bersiap memasuki era konvergensi. Studi kasus ini

merupakan tinjauan atas regulasi di sejumlah negara antara lain guna memahami para

stakeholder yang terlibat berikut jenis dan risiko masing-masing.

Sejumlah pihak masih berdebat tentang definisi konvergensi. Tetapi pada dasarnya

mereka saling melengkapi dan ini menunjukkan luasnya dimensi konvergensi yang

dihadapi yaitu: network convergence, services delivery convergence, services convergence,

terminal convergence, contents convergence, user culture convergence, business

convergence, digital convergence. Tidak sederhana.

Pada akhirnya pusaran konvergensi akan menyatukan telekomunikasi, penyiaran, dan

internet seperti pada gambar berikut.

Pusaran Konvergensi

Bagi konsumen proses konvergensi berlangsung dengan menggembirakan. Selama

beberapa tahun terakhir, konsumen telah benar-benar mulai merasakan dampaknya pada

tingkat terminal dan penurunan biaya layanan. Panggilan telepon dapat dilakukan dari

PC melalui jaringan Internet dan layanan Internet bisa diakses menggunakan terminal

mobile, program televisi dan radio juga bisa dinikmati di PC dan smartphone yang

terhubung broadband.

Juga, pada tingkat operator, perbedaan antara broadcaster, operator seluler, dan fixed-

line operator dan ‘broadband provider' menjadi kabur. Pelaku industri

menyelenggarakan layanan bersama dengan cara-cara yang inovatif dalam upaya untuk

menarik dan mempertahankan pelanggan serta menjaga kelangsungan usaha di tengah

tren penurunan pertumbuhan pendapatan.

Bagaimana dengan kesiapan regulator? Kita akan melihatnya di sejumlah negara seperti

Inggris, Italia, Malaysia, Korea, Jepang, Australia, Belanda, dan Amerika Serikat.

Tugas:

Temukan informasi tentang regulasi yang sudah atau akan berjalan di masing-masing

negara tersebut menghadapi era konvergensi dengan ketentuan sebagai berikut:

1. Setiap kelompok memilih sebuah negara akan dijadikan ‘sasaran’ dan setiap anggota kelompok berbagi hasil penelitiannya secara terbuka pada platform ini
2. Data penting yang perlu diidentifikasi adalah para stakeholders beserta kepentingannya, produk-produk regulasi yang berlaku termasuk badan apa saja yang menetapkan dan melaksanakan regulasi tersebut berikut definisi konvergensi yang digunakan dan aspek-aspek yang diregulasi.
3. Pengumpulan data dilaksanakan sejak tugas ini diberikan dan setiap kelompok akan menyampaikan ringkasan secara tertulis berikut pendekatan yang sesuai dengan kondisi Indonesia berikut penjelasannya.
4. Ringkasan dikumpulkan hari Selasa, 27 November 2012 
5. Format bebas.

Acuan:

CONVERGENCE, User Expectations, Communications Enablers and Business

Opportunities, Christian Saxtoft, John Wiley & Sons Ltd, 2008

Selamat bertugas !!

Read more »

MONETIZING TRANSFORM FROM MINUTES TO BYTES

Usulan Untuk Transformasi Data

oleh: Agoes Koesrijanto

Gambar 1. Global Mobile Device & Subscriber Penetration

Gambar 1, global mobile device dan subscriber penetration, terlihat bahwa mulai di tahun 2014 jumlah perangkat mobile akan menyamai jumlah penduduk dunia. Sementara itu dari Gambar 2, mobile data revenue dan traffic growth,  masih menunjukkan peningkatan sampai dengan tahun 2015.

Meskipun demikian nilai dari revenue mobile voice mulai mengalami ketiadaan pertumbuhan, tetapi untuk nilai revenue mobile data  masih mengalami kenaikan. Nilai dari revenue ini masih dapat diambil oleh operator telekomunikasi dengan semaksimal mungkin untuk meningkatkan keuntungan perusahaan.

Gambar 2. Global Mobile Voice & Data Revenue

Dari kondisi tersebut sebenarnya dapat disimpulkan bahwa telah terjadi pergeseran pengukuran dari menit ke bit. Artinya operator telekomunikasi harus memonetize transformasi dari menit ke bit atau mendefinisikan ulang bisnis model yang sesuai untuk telekomunikasi.

Remodelling bisnis dari basis menit ke bit

Jika sebelumnya semua operator telekomunikasi harus melakukan segala upaya untuk mempertahankan pelanggan sebagai langkah pertama untuk dapat tetap bertahan di bisnis telekomunikasi yang semakin keras dan kompetitif. Saat ini prioritas utama tersebut di atas telah digantikan dengan urgensi untuk mengembangkan dan menjual layanan data baru yang dapat menciptakan sumber revenue baru. Keadaan ini adalah tantangan yang dihadapi oleh operator telekomunikasi di dunia. Hal ini karena perubahan value chain dalam telekomunikasi dan IT.

Operator yang sedang melakukan dalam proses pergeseran strategy legacy untuk mempertahankan pelanggan sering mengabaikan banyak hal, sehingga terjadi proses monetezing demand. Atau dengan kata lain proses mempertahankan pelanggan ini akan menjadikan menit dan bandwidth sebagai komoditas, atau dengan kata lain akan menurunkan value demand tersebut .

Akibat langsung dari proses komoditisasi ini antara lain free upgrade ke broadband, layanan data mobile flat rate atau diskon paket multi-play. Artinya dengan pertimbangan loyalty pelanggan akan menghambat proses penciptaan nilai/value dari bit.

Operator juga sangat gencar untuk meningkatkan nilai dari layanan baru sebagai reaksi dari peningkatan kebutuhan pelanggan. Peningkatan kebutuhan ini, akan membuat pelanggan tereksploitasi ke bisnis model baru, seperti layanan musik, data hosting, file transfer dll, baik yang di layani oleh pemain lain (internet), yang memberikan nilai revenue minimal bagi operator.

Dari beberapa contoh di atas banyak hal yang dilakukan operator yang belum menyiapkan strategi untuk meremodelling bisnis telekomunikasi dari basis menit  ke basis bit (shift business model from minutes to bytes)

Redefinisi Key Performance Indicator

       Operator telekomunikasi sangat membutuhkan informasi yang dapat merubah kebutuhan pelanggan menjadi suatu nilai ekonomi. Hal ini nantinya akan dipakai untuk meyakinkan ke investor dan stakeholder eksternal. Suatu cara baru untuk mengukur dan mengkomunikasikan kemajuan finansial melalui suatu seperangkat KPI (Key Performance Indicator) yang benar-benar baru sangat diperlukan karena adanya pergeseran bisnis telekomunikasi dari basis menit ke basis bit.

KPI pada saat mobile voice bertumbuh meliputi :
Network coverage, subscriber, penetration, customer market share, Minute of Usage (MoU), Average Revenue Per User (ARPU) dan perbandingan antara Pre &Post Paid. Terkadang juga ditambah Revenue per Minute (RPM), Revenue per Subscriber (RPS)

Gambar 3. Evolusi KPI dalam mobile data

Sementara itu untuk KPI kondisi Voice sudah mature dan mobile data growth adalah : Subscriber Acquisition/Retention Cost (SAC/SRC), Churn, Data share of Revenue, Mobile internet page hits, Revenue market share, 3G handset take-up, on-portal visitors and traffic.

Pada kondisi Mobile Data mature, maka KPI yang layak untuk dipergunakan adalah :Cost per bit  transmitted, 3G/4G network,  utilization, Data usage per  subscriber, M2M connections, Mobile payment users, Smartphone take-up, Application store revenue. KPI harus disesuaikan dengan waktu dan kondisi lingkungan operator telekomunikasi tersebut berada.

Transformasi ini membawa perubahan yang besar bagi Bisnis dan SDM. 
Kapan kita siap?

Referensi  :

1. Global mobile device and subscriber penetration, OVUM UNFPA, 2008 Population Revision Database, Global Telecommunication 25 July 2011 (Gambar 1)
2. Global mobile voice and data revenue , OVUM Mobile voice and Data forecast 2011-2016, January 2012 (Gambar 2)
3. Transformasi Menuju Data oleh Hasnul Suhaemi, http://www.manajementelekomunikasi.org/2012/10/transformasi-menuju-data.html
4. Operators, Ernst & Young Research (Gambar 3)

Read more »

STUDI KASUS #4: Transformasi Menuju DATA

TRANSFORMASI MENUJU DATA

oleh : Hasnul Suhaimi

Perilaku masyarakat dalam berkomunikasi mengalami perubahan yang radikal dengan kehadiran generasi baru perangkat komunikasi yang mengedepankan layanan Data. Dampaknya pangsa pasar layanan voice dan SMS yang menjadi andalan operator telekomunikasi semakin menunjukkan tanda-tanda kejenuhan.

Dalam kecepatan yang hampir sama para operator telekomunikasi berlomba untuk menyediakan berbagai layanan baru yang berbasis Data guna melengkapi produk dan layanan telekomunikasi konvensional yang sudah ada. Tampaknya hal ini merupakan dampak dari perubahan dinamis yang dipicu oleh permintaan pelanggan terhadap Data yang terus tumbuh untuk mendukung gaya hidup mereka

Gambar 1. Perkembangan Kontribusi Pendapatan sebuah Operator Telekomunikasi Indonesia

Sebuah operator mencatatkan kontribusi pendapatan dari segmen Data yang meningkat tajam di tahun 2011 kemudian mengalokasikan belanja modal sebesar 60% pada tahun 2012 untuk Data atau jaringa 3G miliknya.

Sementara itu menurut sebuah laporan menyebutkan secara industri “the key engines for growth – mobile cellular telephony and emerging markets expansion - have begun to stall”.

Gambar 2. Pertumbuhan Pendapatan Negatif

Dan laporan tersebut juga menyebutkan “the cost of delivering data however is not matched by revenues as revenue and traffic volumes are decoupled in a data-dominant world”.

Gambar 3. Pertumbuhan Revenue tidak mengimbangi pertumbuhan Traffic dan Cost

Gambar 3 di atas menggambarkan situasi yang sangat serius.. Juga mengindikasikan bahwa masih banyak pekerjaan rumah yang harus dikerjakan para operator telekomunikasi untuk menurunkan biaya delivery dan meningkatkan pendapatan Data pada saat bersamaan. Pada saat ini operator telekomunikasi merasa wajib untuk tetap menyelenggarakan layanan Data di tengah kondisi yang tidak menguntungkan tersebut.

Latihan Bersama

Daftarkan pendapat jitu Anda tentang:

1. Data apa saja yang diperlukan untuk keperluan analisis di studi kasus ini
2. Penyebab tingginya cost of delivering data dan rendahnya revenues operator saat ini
3. Upaya-upaya yang dapat dilakukan operator telekomunikasi untuk menurun cost of delivering data dan meningkatkan revenues. Berilah sedikit penjelasan tentang hal itu.
4. Hal yang Anda ketahui tentang metode analisis yang tepat digunakan dalam kasus ini.

Mari kita selesaikan bersama. Bersama kita bisa !!!

Read more »

STUDI KASUS #2: NOKIA (kelompok 5)

Cause of Failure Nokia (web version)

KELOMPOK 5

Sekilas NOKIA

Nokia Corporation adalah perusahaan terbatas terbuka yang tercatat di bursa saham Helsinki, Frankfurt, dan New York, memainkan peran yang sangat besar dalam perekonomian Finlandia dan sejauh ini merupakan perusahaan terbesar Finlandia, terhitung sekitar sepertiga dari kapitalisasi pasar dari Bursa Efek Helsinki (OMX Helsinki) pada 2007.
Bergerak dalam bidang perangkat mobile, konvergen internet dan industri komunikasi. Memiliki lebih dari 132.000 karyawan di 120 negara, penjualan di lebih dari 150 negara dan pendapatan tahunan global lebih dari € 42 milyar dan laba usaha sebesar € 2.000.000.000 di tahun 2010, menawarkan layanan internet seperti aplikasi, games, musik, peta, media dan pesan melalui platform OVI nya. jaringan telekomunikasi peralatan melalui Nokia Siemens Networks, dan informasi peta gratis melalui Navteq, anak perusahaannya.

Logo NOKIA dari waktu ke waktu

Latar Belakang Masalah 

Dilansir dari Reuters, Sabtu (28/7/2012), Nokia telah sampai pada keputusan final untuk mengakhiri pabrik di sana. Lebih lanjut diwartakan bahwa produksi di Salo telah berhenti dan selama sisa tahun ini, 780 orang akan dirumahkan.
Meski sudah berhenti berproduksi, namun secara resmi penutupan pabrik di Salo akan dilakukan pada September tahun ini. Persaingan dengan Apple, Samsung dan Google tak pelak menjadi alasan lesunya bisnis yang dijalankan Nokia.

Penyebab Kegagalan Nokia

Identifikasi Faktor Eksternal sebagai penyebab

1. Perkembangan OS Android yang pesat didukung oleh berbagai developer content dari berbagai negara dan menjadi daya tarik utama handphone versi Android.
2. Harga jual handset ber OS Android cenderung lebih murah dengan spesifikasi yang sama dibandingkan handset Nokia.
3. Kegagalan Lumia 900 di Amerika menjadi dasar gugatan atas Nokia. Lumia 900 LTE tidak menarik minat masyarakat Amerika, yang lebih tertarik pada Android dan iPhone tentunya.
4. Robbins Geller Rudman & Dowd, sebuah lembaga bantuan hukum, secara resmi melayangkan gugatan class action pada Nokia. karena Nokia telah melakukan pernyataan menyesatkan pada para investor dengan janjinya bahwa Windows Phone OS akan mampu mengembalikan kejayaan Nokia dan menguasai pasar smartphone di Amerika, tapi tidak terbukti, dianggap sebagai pernyataan menipu.
5. Dikutip detikINET dari ZDNetAsia, Kamis (8/9/2011), Gary menilai kegagalan WebOS adalah karena platform tersebut tidak terlalu mendukung para developer dalam menghasilkan uang

Identifikasi Faktor Internal sebagai penyebab

1. Kurangnya penguasaan dua bidang sekaligus yaitu hardware design dan software.
2. Terlena dengan keberhasilan sebagai pemimpin perusahaan ponsel
3. Kurang berinovasi dan tidak belajar dari kegagalan brand sebelumnya seperti Siemens dan Sony Ericsson.
4. Nokia sangat lamban merespon pergerakan para kompetitornya.. 
5. Nokia tidak melakukan kolaborasi dengan perusahaan lain yang memiliki kepentingan yang sama untuk saling melengkapi, baik untuk menciptakan produk maupun membentuk standar baru dalam pasar.
6. Nokia terlalu memaksakan bertahan dalam OS Windows nya sementara user lebih senang menggunakan Android dengan berbagai aplikasinya yang free. Dari segi handset, handset keluaran Nokia relatif sama yang berbasis Android.
7. Dalam menjalankan strategi bertahannya Nokia kurang dan lamban berinovasi dan tidak belajar dari kegagalan brand sebelumnya seperti Siemens dan Sony Ericsson.
8. Tidak memahami keinginan pasar yang menginginkan ponsel murah dengan fitur canggih bukan ponsel yang tergabung dengan kemewahan maupun kamera.
9. Melakukan benchmarking ke dalam, Windows Phone versi terbaru dengan Windows Phone versi sebelumnya. Seharusnya benchmarking juga dilakukan ke luar yaitu dengan OS Android.

Strategi Nokia 

Di masanya

1. Mendesain beragam jenis ponsel untuk semua jenis segmen pasar. Dengan menjalankan strategi multi product for multi market segment maka Nokia bisa melakukan penetrasi ke semua lapiran pasar ponsel.
2. Desain produk yang memang menarik dan elegan.
3. Produk Nokia juga relatif memiliki tingkat keawetan yang bagus sehingga bisa digunakan dalam waktu relatif lama.
4. Nokia juga memperkenalkan ragam produk yang menyasar pada kebutuhan gaya hidup, misal ponsel music, ponsel khusus untuk chating, ataupun ponsel yang memiliki mutu kamera yang bagus.

Ke depan

1. Melakukan Perombakan manajemen dilakukan untuk meningkatkan model operasi serta mendukung pertumbuhan penjualan ponsel.
2. Melakukan peningkatan pada layanan berbasis lokasi,  investasi pada layanan berbasis lokasi pada area kompetitif untuk produk Nokia dan memperluas platform berbasis lokasi untuk industri yang baru
3. Menginvestasikan secara kuat dalam produk dan pengalaman yang menjadikan smartphone Lumia berjaya serta tersedia untuk konsumen yang luas
4. Meningkatkan daya saing dan profitabilitas pada bisnis fitur ponsel.

Analisis

Faktor Dominan sebagai Penyebab

Matriks Analisis

Competitiveness:

Matrik Kompetitif

Menurut http://www.networkworld.com/news/ 2011/021411-smartphone-survey.html bahwa 3 pertimbangan utama orang membeli handphone adalah kualitas network, operating system dan aplikasi.

Data Pendukung

Di Negeri Cina, Nokia mengalami penurunan dalam penguasaan market dan terlihat bahwa user di Cina mengalami pergeseran dari pengguna Nokia menjadi pengguna Android.

Dari data yang kami peroleh dari www.gsmarena.com ditemukenali bahwa Lumia900 terlambat diluncurkan (Februari 201) dibandingkan Iphone 4S (Oktober 2011). Nokia kembali mengulangi kesalahan ini terhadap Nokia Lumia 920 (September 2012) sementara para pesaing sudah memasuki teknologi Quad Core lebih awal.

Rasio Keuangan

Quick Ratio: 1.75 merupakan salah satu yang terbesar di industri telekom
Average Collection Ratio: terjadi penurunan menjadi 68.31 hari (tahun 2010 sebesar 65.43 hari)
Inventory Turnover: tidak mengalami perubahan yang berarti dan masih lebih tinggi dibanding rata – rata industri
Total Assets Turnover: mengalami peningkatan dibanding tahun sebelumnya yaitu 3.6 tapi tetap masih lebih kecil dibanding ratio industri sebesar 4.13
Debt to Asset Ratio: mengalami peningkatan yaitu sebesar 61.6 % dibanding tahun sebelumnya dengan nilai 58.5 %.
Kerugian: mengalami kerugian yang disebabkan oleh adanya Non Recurring Cost sebesar $ 1,415,000,000.

Catatan:

Dari semua data – data tersebut dapat dilihat bahwa secara umum perusahaan masih cukup bagus dengan nilai Quick Ratio yang bagus. Tinggal bagaimana memanfaatkan sumber dana tersebut untuk dapat lebih meningkatkan competitiveness perusahaan

Prediksi the Company will Follow (data , fakta, analisis)

Berdasarkan analsis dan data dapat diprediksikan perusahaan yang akan menyusul adalah Blacberry.
Blackberry amat lamban merespon dinamika yang ada. Terlalu banyak analisa. Terlalu lamban mengambil decision. Dan ketika keputusan diambil semuanya sudah terlambat. RIM produsen Blackberry juga membentangkan berita kelam : mereka juga akan mem-PHK 5000 karyawannya. Penjualan mereka anjlok 50 % dibanding tahun lalu.

Kesimpulan dan Saran

Innovation Lesson # 1 : Core Competencies will Win. Inovasi akan selalu dimenangkan oleh mereka yang menguasai core competency dalam industrinya. Dalam kasus industri gadget, core competencies itu adalah pada penguasaan dua bidang sekaligus : hardware design dan software.
Innovation Lesson # 2 : Collaborative Innovation. Kalau kita tidak menguasai core competencies yang dibutuhkan dalam sebuah bisnis, tak ada salahnya kita melakukan kolaborasi dengan mereka yang memilikinya.
Innovation Lesson # 3 : Speed. Speed. Speed. Dalam derap perubahan yang melaju dengan kencang, respon yang lamban (atau apalagi penuh birokrasi) akan membuat perusahaan tewas dilibas pesaing.

Catatan:

Nokia dan Blackberry amat lamban merespon dinamika itu. Terlalu banyak analisa. Terlalu lamban mengambil decision. Dan ketika keputusan diambil semuanya sudah terlambat. Selanjutnya adalah sebagai berikut:

1. Hanya mereka yang menguasai aspek software dan hardware sekaligus yang akan menguasai dunia digital masa depan.
2. Apabila ingin berhasil harus selalu berinovasi, bergerak cepat dan berkolaborasi dengan perusahaan lain
3. Untuk menyempurnakan strategi harus berkolaborasi dengan perusahaan lain.
4. Sumbangsih GDP Nokia terhadap Finlandia menurun sehingga hanya 2.9 % pada tahun 2011.
5. Dari hasil analisa kompetitif yang meliputi Inovasi, Aplikasi, Efektivitas dan Efisiensi, Interest Nokia terhadap dua pesaingnya yaitu Apple dan Samsung maka Nokia berada di posisi terbawah.
6. Dari sisi analisa keuangan, kondisi Nokia masih menarik untuk para investor. Dapat dilihat bahwa secara umum perusahaan masih cukup bagus dengan nilai Quick Ratio yang bagus. Tinggal bagaimana memanfaatkan sumber dana tersebut untuk dapat lebih meningkatkan competitiveness perusahaan
7. Dari hasil analisa perusahaan yang akan menyusul maka kemungkinan hal yang serupa akan terjadi pada blackberry.

Referensi

1. http://www.kaskus.co.id/showthread.php?p=743710212
2. http://inet.detik.com/read/2012/07/28/153042/1977367/319/nokia-tutup-pabrik-di-kandang-sendiri?i991102105
3. http://inet.detik.com/read/2011/09/08/130842/1718171/317/kembangkan-windows-phone-nokia-pelajari-kegagalan-webos
4. http://strategimanajemen.net/2012/07/02/kenapa-nokia-dan-blackberry-di-ambang-kehancuran/
5. http://padanggurungersang.wordpress.com/
6. http://www.deplu.go.id/helsinki/Pages/TipsOrIndonesiaGlanceDisplay.aspx?IDP=1&IDP2=3&l=id
7. http://rajapresentasi.com/2009/08/strategi-pemasaran-ponsel-nokia/
8. http://indobikermags.com/2012/07/04/blackberry-nokia-hingga-iphone-serta-kegagalan-yang-sama/
9. http://techno.okezone.com/read/2012/06/15/57/647965/redirect
10. http://strategimanajemen.net/2012/07/02/kenapa-nokia-dan-blackberry-di-ambang-kehancuran/
11. http://inet.detik.com/read/2012/06/30/145820/1954705/319/perusahaan-memburuk-bos-nokia-malah-dipuji?id771108bcj
12. http://wisnudewobroto.com/nokia-strategi-bisnis-dan-strategi-it/
13. http://www.teknoup.com/news/10481/penjualan-smartphone-apple-2011-diprediksi-ungguli-nokia-dan-samsung/
14. http://www.google.co.id/imgres?start=40&num=10&um=1&hl=id&biw=1920&bih=989&tbm=isch&tbnid=3zaMN4RGMP3muM:&imgrefurl=http://mynokiablog.com/2012/01/11/morganstanley-estimates-20m-q4-sales-for-nokia-1m-lumia-40m-symbian-37m-wp-2012-64m-2013/&docid=xMYuo5UxbnoQLM&imgurl=http://mynokiablog.com/wp-content/uploads/2012/01/research-estimates.png&w=572&h=468&ei=g-VbUMDyHYf5rQe_jIHICw&zoom=1&iact=hc&vpx=709&vpy=555&dur=8612&hovh=203&hovw=248&tx=138&ty=110&sig=104397114412542664453&page=2&tbnh=147&tbnw=176&ndsp=50&ved=1t:429,r:11,s:40,i:116
15. http://technode.com/2011/11/15/android-rules-58-of-china%E2%80%99s-smartphone-market/
16. http://www.newsflaps.com/2011/02/20/nokia-ovi-store-apple-app-store-google-android-market-blackberry-app-world-revenue-comparison/
17. http://seekingalpha.com/article/641771-nokia-it-is-time-to-buy-this-severely-undervalued-stock
18. http://ringoflife.wordpress.com/2011/11/15/rasio-aktivitas/
19. http://shelmi.wordpress.com/2009/03/04/rasio-%E2%80%93-rasio-keuangan-perusahaan/
20. http://hp-handphone.com/berita/perbandingan-samsung-galaxy-s-iii-iphone-4s-htc-one-x-dan-nokia-lumia-900.html
21. http://conversations.nokia.com/2009/08/12/nokia-and-microsoft-partnership-delivers-innovation-and-symbian-delight/
22. http://www.ponsel.org/perang-nokia-n8-vs-iphone-4-siapa-lebih-unggul/
23. http://beta.fool.com/danielsparks/2012/09/03/apple-2012-50-growth/10776/
24. http://www.bgr.com/2011/07/29/apples-iphone-accounted-for-66-of-q2-smartphone-profit-among-top-vendors/
25. www.gsmarena.com
26. http://technode.com/2011/11/15/android-rules-58-of-china%E2%80%99s-smartphone-market/
27. http://www.thehindubusinessline.com/opinion/columns/vidya-ram/article3415284.ece

Read more »

STUDI KASUS #2: NOKIA (kelompok 3)

NOKIA IN TROUBLE (web version)

KELOMPOK 3

1. LATAR BELAKANG MASALAH 

Nokia pernah merajai market mobile phone pada era GSM dan CDMA beberapa tahun lalu, namun beberapa tahun terakhir saham Nokia terus jatuh seiring gagalnya beberapa produk Nokia terbaru melawan competitornya Apple, RIM, dan Samsung.
Sangat miris apabila melihat Nokia yang dahulu memimpin hampir di semua segmen pasar mobile phone harus digeser oleh gempuran competitor, dimana letak kesalahan strategi Nokia?

2. ISSUE/PERMASALAHAN YANG INGIN DIJAWAB

• Apakah penyebab perusahaan besar seperti NOKIA dapat mengalami kesulitan besar seperti ini (5 faktor eksternal dan 5 faktor internal) ?
• Apakah strategi yang dijalankan dan temukan 3 penyebab yang paling dominan, yang menjadi penyebab utama kesulitan ini ?
• Berapa besar kontribusi NOKIA terhadap perekonomian Finlandia dan apa strategi NOKIA ke depan ?
• Apakah ada perusahaan lain yang akan menyusul?

3. DASAR TEORI

Ada tiga aktivitas dasar dalam mengevaluasi strategi yang pertama adalah memeriksa dasar/latar belakang dari dibuatnya strategi organisasi, membandingkan antara kejadian aktual dengan yang diharapkan oleh organisasi, dan Identifikasi aksi-aksi perbaikan yang terjadi untuk memastikan bahwa performansi yang diperoleh sesuai dengan rencana semula. Dasar teori selengkapnya dapat dilihat di CASE # 2 - NOKIA in Trouble (Laporan Akhir) - Kelompok 3 - Versi Lengkap.doc halaman 2 – 4.

4. VARIABLE PENGUKURAN UNTUK ANALISIS

1. Margin Laba
2. Pangsa Pasar
3. Pertumbuhan Aset
4. Pertumbuhan Penjualan
5. Laba per saham
6. Delphi survey

5. PENYEBAB KEGAGALAN NOKIA 

Internal 

1. Absennya produk yang popular terlalu lama, sehingga menurunkan pamor Nokia dan tergantikan oleh pesaingnya.
2. Nokia terlalu fokus mengembangkan symbian tanpa memberikan inovasi yang berarti. 
3. Nokia tidak fokus pada pengembangan hardware (phone) saja, usaha Nokia untuk mengambangkan software (Symbian, Megoo) malah membuat Nokia tidak fokus. 
4. Strategi mengganti symbian dengan Windows 8 (Microsoft) tidak berhasil, dan membuang hasil R&D symbian yang telah memakan banyak biaya. 
5. Keputusan Board CEO lamban dalam menyikapi tren terbaru. Birokrasi yang kompleks dan divisi yang gemuk menyebabkan pengambilan keputusan yang relative lama. 
6. Selain vendor ponsel, Nokia juga merupakan vendor penyedia jaringan infrastruktur (lewat NSN-Nokia Siemens network), kadangkala ponsel yang dihasilkan mengikuti produk teknologi yang diciptakannya, namun kurang mengakomodasi dari produk teknologi vendor jaringan infrastruktur yang berbeda.
7. Nokia seringkali menjadi pelopor dalam meluncurkan produk terbaru namun tanpa prospek masa depan yang lebih baik. Nokia gagal mengantisipasi, memahami atau mengatur diri untuk menghadapi perubahan zaman. Bahkan bisa dibilang ponsel Nokia terbaru adalah fitur yang siap, namun tidak siap di masa depan.
8. Salah satu produknya yakni Lumia 900 yang merupakan smartphone berbasis Windows Phone 7 tidak diberi opsi upgrade ke Windows Phone 8, dimana ada perbedaan arsitektur yang sangat mendasar antara Windows Phone 7 dan Windows Phone 8.

Eksternal 

1. iPhone & Android smart phone (Samsung, HTC, LG, dll) dan RIM berhasil mengambil market - Nokia gagal mengambil momentum Smart Phone Booming.
2. Ketidakunikan Nokia dibanding mobile phone competitor. Smartphone yang berbasis Apple punya keunikan (user experience, high lifestyle), atau smartphone berbasis Android (kaya akan applikasi dan game gratis), demikian pula Smartphone Blackberry (push email, messaging, BBM dan social media). Dan keunikan itu merupakan kekuatan yang menyebabkan mereka dilirik oleh pasar dan akhirnya mampu menggeser Nokia sebagai raja. Nokia yang menyediakan produk produk untuk melayani semua segmen pasar menjadi tidak unik dan ditinggalkan customer/pembeli.
3. Vendor ponsel China (Huawei, ZTE) dan Korea (Samsung, LG) mengeluarkan smart phone low cost untuk menyaingi kerajaan Nokia di negara berkembang.
4. Smartphone Ecosystem, Banyaknya Application developer di iPhone dan Android, sehingga user dapat meng-customize aplikasi sesuai kebutuhan. Hal ini tidak ada di Nokia symbian / windows 8. OVistore (kini Nokia Store) tidak mampu menarik para developer untuk menciptakan aplikasi dan game terbaiknya disana.
5. Transisi customer dari mobile phone ke smart phone sangat cepat.
6. Persaingan bebas, membuat semua perusahaan termasuk Nokia harus bersaing ketat dengan perusahaan lain. Yang tercepat, termurah dan terbaiklah yang akan menang.
7. Telat melakukan antisipasi menghadapi gempuran vendor ponsel China dalam penyediaan low cost dual sim card phone. Nokia merilis sejumlah ponsel dual sim card murah seperti Nokia X1-01, C2-01 atau Asha 200 dengan harga terjangkau namun hal tsb dilakukan ketika penetrasi market dual sim card sudah saturasi, dan image ponsel China dengan dual sim card (bahkan dengan fitur lain, misalnya tivi) sudah mengakar kuat di benak konsumen.
8. Tidak adanya Collaborative Innovation yang kuat di Nokia (meskipun akhirnya menggandeng Microsoft), tidak seperti Samsung yang sedari awal sadar ia tak akan mampu melawan kompetensi software Apple. Karena itu ia segera melakukan kolaborasi dengan software Android milik Google.

6. STRATEGI YANG DIJALANKAN SEBELUMNYA

1. Fokus pada pengembangan symbian
2. Berkolaborasi dengan Microsoft (namun telat, karena iPone dan Android telah menguasai pasar)
3. Inovasi di smartphone gadget vendor lain sangat tinggi, sedangkan Nokia tidak banyak perubahan. Di Q1/2012 menjadi kuartal pertama Samsung mengalahkan Nokia dalam total jumlah pengiriman ponsel, namun Samsung sudah menyalip Nokia dalam volume penjualan dan profitabilitas sejak tahun 2010.

7. KONTRIBUSI NOKIA TERHADAP FINLAND 

NOKIA contribution to Finland economy

Nokia menyumbang 1,6 % GDP Finland dan 14% total export Finland. Hal ini membuktikan bahwa peran Nokia terhadap negara Finlandia sangat significant.

8. STRATEGI BARU NOKIA 

1. Perampingan Divisi, Nokia menghapus divisi penjualan.
2. Memutuskan untuk fokus pada customer.
3. Meningkatkan transparansi dan memotong cost.
4. Nokia Lumina – Berkolaborasi dengan Microsoft – 
5. Connecting another billion, merambah market baru (Nokia.com).
6. Melayangkan gugatan penyalahgunaan hak paten atas produk pesaing.

9. PERUSAHAAN LAIN YANG AKAN MENYUSUL

Kinerja Perusahaan lain

Berdasarkan nilai saham, Research In Motion (RIM) dan mungkin HTC sepertinya mengalami hal serupa, sedangkan Apple Inc. sedang Berjaya.

10. DATA PENDUKUNG ANALISIS DAN SUMBER DATA

a. Data penjualan Nokia quarter pertama tahun 2012 menurun 26 %

Data Penjualan Nokia

Financial Position

Total Q1 cash burn lebih dari €700 million dan penjualan smartphones & mobile phone secara keseluruhan anjlok

b. Mapping penjulan Nokia mengikuti/hampir sama dengan vendor serupa yang gagal beberapa tahun lalu.

Selected player performance

c. Nokia marketshare going down 

Nokia market share menurun disemua negara.

d. Delphi Survey

Delphi survey merupakan interactive forecasting method (peramalan metode interaktif) yang bergantung pada sebuah panel tenaga ahli di bidangnya.
Reuters meminta pendapat dari 30 ahli analisa keuangan. Lumia 900 mendapat pasar yang baik, tetapi belum tentu menyelamatkan Nokia dari krisis keuangan.

e. Litigasi Paten

Nokia melayangkan gugatan penyalahgunaan hak paten atas produk pesaing yang dirasa menjiplak teknologi Nokia, berupa desain panel, dual function antenna, power management dan radio multimode radio.
Nokia menggugat HTC, RIM dan Viewsonic (vendor Android) untuk pelanggaran 45 paten di AS dan Jerman.

11. ANALISA POSISI NOKIA DALAM VENDOR PONSEL DUNIA

Matrix IFE 

IFE matrix

Skor bobot untuk matriks IFE bernilai 1,6 ini mengindikasikan posisi internal perusahaan Nokia sangat lemah.

Matrik EFE

EFE matrix

Skor bobot untuk matriks EFE bernilai 2.0 mengindikasikan organisasi belum berhasil memanfaatkan peluang eksternal yang ada dan belum berhasil menghadapi ancaman eksernal.

Kedua bobot skor Matrik IFE dan EFE yang diperoleh kemudian di petakan ke matriks IE

IFE vs. EFE map

Jenis strategi yang sesuai sesuai kuadran IX untuk NOKIA adalah Harvest atau Divest

Matrix Profile Competitive

Profile Competitive

Dengan menggunakan Matriks Profil Kompetitif, posisi Nokia terlihat kurang baik dengan poin 2.15 berada di posisi kedua dari bawah setelah vendor ponsel lokal di Indonesia, Nexian

Matrix SWOT 

Analisa lengkap matrix SWOT dapat dilihat di file: halaman 8
CASE 2 - NOKIA_in_Trouble_(Laporan_Akhir)_-_Kelompok_3_-_revised.doc

12. DIAGRAM TULANG IKAN

Diagram Tulang Ikan untuk permasalahan NOKIA

Diagram di atas menggambarkan sumber permasalahan Nokia yang jika tidak dilakukan kegiatan korektif tentu akan berujung kepada kebangkrutan.

13. KESIMPULAN DAN SARAN 

1. Nokia management dalam masalah, penjualan terus menurun dan kerugian perusahaan bertambah besar.
2. Dengan menggunakan Matriks Profil Kompetitif, Nokia dibandingkan dengan vendor mobile phone yang lain. Posisi Nokia sangat jelek, dengan poin 2.15 berada di posisi kedua dari bawah setelah vendor ponsel lokal di Indonesia, Nexian.
3. Dengan Menggunakan Matrix IFE-EFE, Internal Nokia lemah, belum berhasil memanfaatkan peluang eksternal dan gagal menghadapi ancaman eksternal.
4. Nokia harus memberikan/memaksimalkan inovasi-inovasi terbaru dan tercanggih terhadap permintaan masyarakat yang tinggi akan gengsi produk terbaru untuk dapat terus bertahan di bisnis ini.
5. Strategi lain yang dapat dilakukan oleh Nokia adalah memberikan edukasi dan pemahaman kepada pasar terhadap pemakaian  produk yang kualitas tinggi agar meminimalkan penguasaan pasar oleh produk dari Cina yang murah. 
6. Kompetisi dengan China dapat dimenangkan salah satunya dengan cara meminimalkan harga agar produk-produk murah dari Cina tidak sepenuhnya menguasai pasar. 
7. Usaha yang lain adalah Litigasi Paten, dimana Nokia melayangkan gugatan penyalahgunaan hak paten atas produk pesaing yang dirasa menjiplak teknologi Nokia, seperti HTC, RIM dan Viewsonic untuk pelanggaran 45 paten di AS dan Jerman.

Read more »

Studi Kasus #1: Undang-Undang Nomor 36 Tahun 1999 Mengenai Telekomunikasi



Lahirnya Undang-Undang (UU) No. 36 Tahun  1999 tentang Telekomunikasi sebagai pengganti UU No. 3 Tahun  1989 bukannya tanpa alasan. Mencuatnya  pandangan bahwa regulasi yang ada saat  itu  dinilai  sudah  tidak  memadai  lagi merupakan  titik  awal dilakukannya  peninjauan kembali terhadap UU No. 3 Tahun 1989, dimana salah satu hasil utamanya adalah dihapuskannya  sistem  penyelenggaraan  telekomunikasi yang bersifat  monopolistik. Namun lahirnya  UU  No.  36 Tahun  1999 pun  tidak  membuat   masalah  di  sektor  telekomunikasi berhenti. Saat ini terdapat banyak indikasi akan perlunya UU tersebut untuk  direvisi. Perbandingan yang dapat diketahui secara ringkas terkait kedua UU tentang telekomunikasi tersebut dapat dilihat dalam tabel sebagai berikut :

Sumber : UU Telekomunikasi No.3 Tahun 1989 dan UU No.36 Tahun 1999

Laporan ini berusaha menginventarisasi  faktor-faktor yang mendorong  lahirnya UU No. 36 Tahun  1999, membuat  analisa kebijakan pada UU No. 36 Tahun 1999 terkait dengan model bisnis baru serta memberikan  saran yang relevan terkait dengan perubahan  tersebut.
Permasalahan yang Ingin Dijawab
Laporan  Akhir  ini  mencoba  menjawab  beberapa  permasalahan  mengenai  perubahan   UU Telekomunikasi, yaitu:
1.  Mencari fakta pemicu lahirnya UU No. 36 Tahun 1999;
2. Melakukan analisis untuk menilai keterbatasan UU No. 36 Tahun 1999 saat ini sesuai dengan tema ICT Outlook  2012; dan
3. Menyusun kesimpulan dan saran yang dapat diterapkan

Dasar Teori

Laporan ini menggunakan model analisis kebijakan Weimer-Vining dengan kerangka berikut.

Model Analisis Kebijakan Weimer-Vining

Analisa

Pemicu Lahirnya UU No. 36 Tahun 1999
Menurut beberapa sumber, faktor yang memicu lahirnya UU No. Tahun 1999 adalah:
1.  Perubahan teknologi;
2. Krisis Ekonomi, Sosial dan Politik; serta
3. Dominasi pemerintah dalam penyelenggaraan telekomunikasi dan proyek Nusantara21;
4. Perubahan nilai layanan telekomunikasi dari barang publik menjadi komoditas;
5. Teledensity  rendah;
6. Masuknya modal asing di sektor telekomunikasi;
7. Keterbatasan penyelenggara pada era monopoli dalam hal pembangunan  infrastruktur;
8. Pergeseran  paradigma  perekonomian dunia,  dari  masyarakat  industri  menjadi  masyarakat informasi;
9. Praktik  bisnis yang tidak sehat di sektor telekomunikasi; dan
10.Kurangnya sumber daya manusia di sektor telekomunikasi.

Keterbatasan UU No. 36 Tahun 1999 saat  ini
Untuk mengidentifikasi  permasalahan,  Weimer-Vining  menawarkan  penggunaan  pohon keputusan  dengan model berikut:

“Pohon Keputusan” Analisis UU No. 36 Tahun 1999 Saat Ini

Dalam kasus yang menjadi tema utama ICT  Outlook  2012, beberapa variable diperlukan  dalam menggunakan  model  “pohon  keputusan”  tersebut antara  lain ARPU  operator   dan  revenue OTT  dan  teledensitas [1] , perkembangan  teknologi [2] serta regulasi. Ketiga  variabel  tersebut apabila diimplementasikan ke dalam “pohon keputusan” akan menghasilkan skema berikut

Hasil dari penggunaan “pohon keputusan”  diketahui  bahwa terjadi market failure dan goverment failure  di mana  saran  yang  sesuai adalah menemukan kebijakan yang unggul dan membandingkan cost dari implementasi  kebijakan tersebut terhadap market failure. Indikasi dari market failure terlihat dari ARPU  operator  yang kian  menurun.  Hal  ini berbanding  terbalik dengan  peningkatan  teledensitas dan revenue  bisnis OTT  yang terus terjadi. Sementara  itu, pemerintah juga turut  serta memberikan  warna terhadap fenomena  market failure. Government failure yang terjadi disebabkan oleh kegagalan pemerintah dalam mengantisipasi  perkembangan teknologi.

Perkembangan teknologi, seperti  teknologi IMS, dapat  merubah  model bisnis telekomunikasi secara  keseluruhan.   Sebagai  contoh,   sebuah  pelang gan  dapat  membeli  atau  menyewa infrastruktur  dari  sebuah  penyelenggara  dan  berlangganan  sebuah  atau  beberapa  layanan kepada penyelenggara lainnya. Hal ini tentunya dapat menyebabkan  model bisnis yang tadinya berupa  intergrasi  vertikal, dimana  penyelenggara menguasai bisnis dari hulu ke hilir, berubah menjadi  integrasi  horisontal  untuk mereduksi  CAPEX  dan  TCO   serta mengoptimalisasi OPEX  sehing ga penyeleng gara  dapat  bersaing  dalam  sistem  kompetisi  penuh.  Selain disebabkan  oleh market failure, kegagalan regulasi dalam mengadopsi  perubahan  model bisnis juga  menjadi  sebab  utama  dalam  perma salahan  ini.  UU  No.  36  Tahun   1999  ga gal mendefinisikan dengan jelas batasan dan jenis jasa telekomunikasi sehingga banyak bisnis OTT yang menjamur dengan menumpang “secara gratis” kepada pelenggara jaringan telekomunikasi.

Kesimpulan

Dalam  laporan  awal ini disampaikan  sebuah  kesimpulan,  yaitu terjadi perulangan  fenomena antara  yang terjadi  di  jaman  UU  No.  3  Tahun  1989  dan  UU  No.  36 Tahun  1999  yaitu ketidakmampuan regulasi dalam mengadopsi  perkembangan teknologi dan pergeseran  model bisnis telekomunikasi.

Saran

Dalam laporan awal ini disampaikan beberapa saran, yaitu:
1.  Diperlukannya  sebuah  regulasi baru  yang dapat  mengadopsi  model  bisnis  baru  di sektor telekomunikasi yang memisahkan  antara  layer layanan dan  infrastruktur sehingga sebuah penyelenggara  dapat  mereduksi  TCO  serta  bersaing  dan bersimbiosis  mutualisme  dengan jenis penyelenggara layanan baru; dan
2. Diperlukannya  sebuah model interaksi  dalam regulasi untuk  mengatur  mekanisme  interaksi antar  penyelenggara telekomunikasi, baik itu penyelenggara layanan maupun  infrastruktur. Sehingga terdapat mekanisme bisnis yang sehat antar penyelenggara telekomunikasi.

Penulis,

Kelompok 7

Referensi :

1 Data ARPU bersumber dari http://mtel.mercubuana.ac.id/wp-content/uploads/2010/09/paper04.pdf
2 Perkembangan teknologi yang dimaksud adalah perkembangan teknologi yang berkaitan dengan konvergensi
TIK, antara lain adalah teknologi IMS (IP Multimedia Subsystem) yang bersumber dari http://www.rennes.enst-bretagne.fr/~gbertran/files/IMS_an_overview.pdf)

Read more »