Friday, March 15, 2013

Kebutuhan SPEKTRUM Untuk Layanan BROADBAND

oleh: Denny Setiawan 
Kita meyakini bahwa di era informasi peran sistem informasi berbasis broadband sangat penting bagi pertumbuhan ekonomi suatu negara, termasuk Indonesia. Untuk pengembangan layanan mobile broadband Indonesia perlu spektrum baru. Pilihan jatuh di spektrum frekwensi 700 MHz yang saat ini “dihuni” operator TV analog. Bagaimana mempertemukan pemangku kepentingan itu disini? 

Layanan Broadband 

Broadband didefinisikan sebagai akses jaringan dengan minimal kecepatan akses sebesar 256 kbps sesuai dengan OECD (White Paper BWA 2008), bahkan berdasarkan target kawasan ASEAN kecepatan minimum layanan broadband minimum adalah 512 kbps.

Untuk broadband ini, Indonesia menyadari tidak bisa hanya mengandalkan wireline broadband saja tetapi juga harus ditunjang dengan pemanfaatan teknologi wireless broadband. Namun, pengoperasian teknologi ini sangat tergantung pada ketersediaan spektrum frekuensi, khususnya untuk daerah rural, dimana untuk menggelar layanan wireline akan menjadi sangat mahal karena kondisi medan dan infrastruktur yang belum menunjang.

Trafik data mobile secara global akan segera meningkat dua lipat setiap tahun dan kondisi ini akan terus berlangsung setidaknya hingga 2016. Perkiraan ini disusun oleh Cisco's Mobile Visual Networking Index (CSCO, Fortune 500). Ini merupakan studi tahunan paling komprehensif untuk industri mobile.

Selain itu menurut data dari FCC (Federal Communications Commission), smartphone dari Apple, iPhone, misalnya, menggunakan spektrum 24 kali lebih banyak dibandingkan telepon selular generasi terdahulu, dan bahkan iPad menggunakan 122 kali lebih banyak. AT&T menyebutkan sejak debut iPhone pada tahun 2007, trafik data nirkabel pada jaringannya telah tumbuh sebesar 20,000 persen.

Kebutuhan Spektrum Frekuensi 

Meningkatnya jumlah pelanggan mobile broadband, menimbulkan kekhawatiran mengenai kurangnya ketersediaan spektrum untuk memenuhi kebutuhan ini.

Beberapa prediksi dan perkiraan dilakukan untuk memprediksi kuantitas spektrum yang dibutuhkan untuk aplikasi dan layanan mobile broadband. ITU-Report M.2078 yang dipublikasikan tahun 2007 menyatakan bahwa akan dibutuhkan antara 1280 MHz dan 1720 MHz spektrum untuk memenuhi aplikasi dan layanan mobile broadband pada tahun 2020.

Di Amerika Serikat, FCC mengumumkan pada tahun 2010 bahwa tambahan 500 MHz spektrum akan dibutuhkan untuk teknologi mobile broadband pada tahun 2020 (FCC, OBI Technical Paper Series, Mobile Broadband: The Benefit of Additional Spectrum, October 2010).

Tambahan 500 MHz spektrum ini diikuti pula oleh Inggris (Britain’s Superfast Broadband Future, December 2010).

Sedangkan ACMA Australia memprediksi dibutuhkan tambahan 150 MHz pada tahun 2015, dan tambahan 150 MHz lainnya pada tahun 2020, dari 800 MHz yang dialokasikan untuk selular saat ini

Pilihan Spektrum Indonesia 

Adapun Indonesia, saat ini hanya memiliki 425 MHz effective bandwidth

Untuk prioritas perencanaan jangka pendek dan menengah sampai dengan tahun 2015, yang menjadi potensi spektrum untuk mobile broadband yang digunakan secara Internasional adalah dua pita frekuensi di 2.6 GHz sebesar 190 MHz dan digital dividend (690 – 806 MHz) sebesar 90 MHz..

Digital dividend adalah spektrum yang tersedia sebagai hasil dari peninggalan frekuensi yang ditinggalkan oleh sinyal TV analog, setelah terjadinya migrasi penyiaran TV analog ke TV digital secara penuh (digital switchover) pada pita frekuensi UHF - Ultra High Frequency (470 – 806 MHz), selesai dilakukan.

Indonesia telah merencanakan untuk mengakhiri layanan televisi analog terrestrial secara bertahap dari akhir tahun 2015 sampai dengan akhir tahun 2018.

Kondisi Indonesia Saat Ini 

Gejala seperti yang terjadi di banyak negara mungkin juga terjadi di Indonesia saat ini. 

Industri telepon seluler sedang mengalami kekurangan spektrum yang dibutuhkan untuk memberikan layanan suara, teks dan data (internet) kepada pelanggannya. Masalah ini, yang disebut sebagai “spectrum crunch”, dapat berakibat pada meningkatnya jumlah drop call, memperlambat kecepatan data, dan meningkatkan harga untuk pelanggan.

Ini jelas bukan kondisi yang kita harapkan.

Di sisi lain, peran televisi sebagai media massa yang paling efektif saat ini belumtergantikan. Digital switchover juga bukan pilihan yang mudah bagi operator TV.


Akankah ini menjadi awal bagi sebuah proses konvergensi di negeri ini? Siapkah kita?

Sekian.

05. Strategi-strategi dalam TINDAKAN

Seri Konsep Manajemen Strategis

oleh: Tim VI
Elok S Amitayani, Adi Kurnia, Arif Kapa, Yoga Mahendro


(artikel sejenis baca disini)

Setelah pada bab sebelumnya membahas mengenai external assessment dan internal assessment, dalam artikel ini dibahas mengenai strategi-strategi dalam tindakan (strategic in action). Hasil dari penilaian internal dan eksternal kemudian dianalisis dan menghasilkan beberapa pandangan mengenai kondisi dan situasi yang dihadapi perusahaan.

Long Term Objectives

Dalam memformulasikan suatu strategi perusahaan memerlukan suatu target jangka panjang sebagai sasaran utama. Tujuan jangka panjang diperlukan di tingkat korporasi, divisi, dan fungsional sebuah organisasi.

Tujuan jangka panjang harus kuantitatif, terukur, realistis, dapat dipahami, menantang, hirarkis, dan kongruen antar unit organisasi. 

Tujuan jangka panjang penting untuk mengukur managerial performance

Balanced Scorecard

Perusahaan memerlukan suatu cara untuk mengetahui kondisi perusahaan di bidang finansial dan non-finasial. Salah satu metode yang digunakan untuk mengetahui kondisi tersebut adalah menggunakan Balanced Scorecard

Balanced Scorecard adalah suatu teknik kontrol dan evaluasi strategi. 

Balanced Scorecard berasal dari kebutuhan perusahaan untuk menyeimbangkan "Balancing" ukuran finansial yang digunakan dalam strategi untuk EVALUATION AND CONTROL dengan bidang non-finansial seperti kualitas produk dan layanan pelanggan. 

Sebuah Balanced Scorecard pada perusahaan merupakan sebuah daftar dari semua tujuan utama dari apa yang dikerjakan, tujuan yang akan dicapai dalam dimensi waktu, serta PIC, departemen, atau divisi pada masing-masing tujuan perusahaan.

Integration Strategies

1. Forward Integration

Mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan kontrol pada distributor atau pengecer. Peningkatan jumlah produsen (supplier) saat ini dapat digunakan untuk strategi Forward Integration, misal dengan membangun situs web untuk menjual produk langsung kepada konsumen.

2. Backward Integration

Mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan supplier. 

Pada produsen dan retailer membeli bahan yang dibutuhkan dari pemasok. Dan Backward Integration adalah strategi untuk mencari kepemilikan atau kontrol peningkatan supplier perusahaan. Strategi ini sangat tepat bila pemasok saat suatu perusahaan tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan.

3. Horizontal Integration

Horizontal Integration mengacu pada strategi peningkatan kontrol pada perusahaan pesaing. 

Salah satu tren yang paling signifikan dalam manajemen strategis saat ini adalah peningkatan penggunaan integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan. Merger, akuisisi, dan pengambilalihan antar pesaing dapat meningkatkan skala ekonomi dan transfer sumber daya dan kompetensi.

Intensive Strategies

1. Market Penetration

Meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa di pasar melalui upaya pemasaran yang lebih besar. 

Strategi ini banyak digunakan standalone dan dikombinasi dengan strategi lainnya. Penetrasi pasar termasuk meningkatkan jumlah sales person, meningkatkan pengeluaran iklan, menawarkan item yang luas melalui promosi penjualan, atau meningkatkan upaya publisitas.

2. Market Development

Memperkenalkan produk atau jasa di wilayah geografis baru. 

Strategi ini digunakan ketika bisnis telah berjalan dengan baik apa adanya dan memilki channel distribusi yang murah dan dapat diandalkan.

3. Product Development

Meningkatkan penjualan dengan pengembangan dan peningkatan kehadiran produk atau jasa yang baru. 

Akan tetapi pengembangan produk biasanya memerlukan dana penelitian dan belanja pembangunan yang besar.

Diversification Strategies

1. Related Diversification

Bisnis disebut related ketika value chain bisnis bernilai kompetitif dan cocok pada strategis lintas bisnis.

Menambahkan produk atau jasa yang baru tapi terkait satu sama lain

2. Unrelated Diversification

Bisnis disebut unrelated ketika mereka value chain bisnis berbeda dan tidak memiliki nilai kompetitif dari lintas bisnis.

Menambahkan produk atau jasa yang baru tapi tidak terkait satu sama lain

Defensive Strategies

1. Retrenchment

Regrouping melalui pengurangan aset dan biaya dengan membalikkan penurunan penjualan dan laba

Retrenchment bisa dengan menjual tanah dan bangunan untuk mendapatkan uang tunai yang diperlukan, menutup bisnis sampingan, menutup pabrik lama, mengotomatisasi proses, mengurangi jumlah karyawan, dan melembagakan sistem kontrol biaya.

2. Divestiture

Menjual sebuah divisi atau bagian dari organisasi. Divestasi sering digunakan untuk meningkatkan modal untuk akuisisi strategis dan investasi.

3. Liquidation

Menjual semua aset perusahaan, atau sebagian, sesuai nilai nyata asset tersebut. Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan akibatnya bisa menjadi Strategi yang sulit secara emosional. Namun, mungkin lebih baik untuk berhenti beroperasi daripada terus kehilangan uang dalam jumlah besar.

Porter's 5 Generic Strategies

Menurut keterangan Michael E. Porter dari Five Force Competition, perusahaan dapat meningkatkan profitabilitas mereka dengan menempatkan kegiatan mereka di pasar atau industri dengan tingkat persaingan yang rendah. 

Dengan demikian, perusahaan berpotensi akan mengembangkan pangsa pasar dan mendapatkan keuntungan yang besar.

Namun, perusahaan juga memiliki kesempatan untuk menghasilkan profitabilitas. 

Perusahaan dapat mengoptimalkan posisi mereka dalam industri tertentu, dan dengan demikian mendapatkan keuntungan besar, bahkan jika industri secara umum mungkin memiliki profitabilitas di bawah rata-rata. Oleh karena itu, hal ini diklaim bahwa perusahaan, jika mereka memposisikan produk atau jasa secara efektif, maka akan menghasilkan keuntungan yang besar.

Michael E. Porter mengusulkan bahwa perusahaan memiliki kesempatan untuk memposisikan produk atau jasa mereka dengan baik melalui keunggulan biaya atau diferensiasi, dan posisi ini dapat diterapkan dalam cakupan yang luas pada pembeli.

Hal ini menghasilkan tiga strategi generik, yang disebut Cost Leadership Strategy, Differentiation Strategy dan Focus Strategy

Strategi-strategi ini dapat diterapkan pada tingkat unit bisnis, karena mereka tidak bergantung pada perusahaan utama. Oleh karena itu, setiap perusahaan dapat mengadopsi salah satu strategi untuk mendapatkan keuntungan yang lebih besar, meskipun pemain lain di industri mengejar dengan menggunakan strategi yang berbeda sama sekali. 

Tiga strategi generik disajikan di bawah ini:

1) Cost Leadership Strategy:

Ketika menggunakan Cost Leadership Strategy, perusahaan menetapkan untuk menjadi produsen dengan biaya rendah dalam industrinya. 

Perusahaan harus mengejar semua sumber keunggulan biaya, yang dapat bervariasi sesuai dengan struktur industri. Perusahaan berusaha untuk mendapatkan skala ekonomi dengan mengoptimalkan praktek manufaktur, bahan baku dengan harga yang kompetitif, mengembangkan teknologi yang sangat efisien dll. 

Inti dari strategi ini adalah, untuk mengurangi harga, dan dengan demikian mendapatkan pangsa pasar di atas rata-rata.

2) Differentiation Strategy

Perusahaan menggunakan strategi diferensiasi berusaha untuk memberikan produk-produk yang unik ke pasar, yang menunjukkan karakteristik yang sangat dihargai oleh pelanggan. 

Strategi diferensiasi memiliki keunikan dan berpotensi dihargai dengan harga yang lebih tinggi.

3) Focus Strategy

Strategi generik Porter memfokuskan perhatiannya pada segmen kecil dalam industri. 

Perusahaan mengikuti strategi ini akan menyesuaikan strategi mereka untuk melayani segmen ini, dan berpotensi dapat mengecualikan competitor lain untuk menjual produk di segmen tersebut.

Focus Strategi memiliki dua varian:

a) Cost Focus Strategy:

Perusahaan mengikuti strategi ini berusaha untuk memberikan harga yang terbaik dan keuntungan dalam harga untuk segmen target mereka.

b) Differentiation Focus Strategy:

Perusahaan mengikuti strategi ini berusaha untuk membedakan produk mereka dan layanan kepada pelanggan dan target segmen yang sempit. Dengan demikian, perusahaan-perusahaan ini dapat menjadi penyedia premium untuk produk mereka, dan mungkin dapat menjadi pemasok inovatif dan berharga bagi pelanggan mereka. 

Adalah bijaksana bagi perusahaan untuk tidak menggabungkan strategi di atas pada tingkat unit bisnis. Kombinasi strategi dapat menyebabkan perusahaan terjebak di tengah-tengah, yang berarti bahwa perusahaan tidak mengejar salah satu strategi yang sesuai. Perusahaan akan sangat sulit untuk fokus pada biaya rendah dan diferensiasi secara bersamaan. 

Oleh karena itu tampaknya bijaksana bagi manajer untuk memilih hanya salah satu strategi di atas.

Cara-cara Mencapai Strategi

1) Cooperation Among Competitors

Strategi yang menekankan pada kerjasama antara pesaing sering digunakan akhir-akhir ini. 

Agar kolaborasi antara pesaing berhasil, kedua perusahaan harus memberikan sesuatu yang berbeda, seperti teknologi, distribusi, riset dasar, atau kapasitas produksi. 

Akan tetapi risiko utama adalah bahwa perpindahan yang tidak diinginkan dari skill utama dan penting atau teknologi dapat terjadi pada tingkat organisasi bawah di mana kesepakatan itu ditandatangani. Informasi yang tidak tercakup dalam perjanjian formal sering dapat diperdagangkan oleh interaksi dan transaksi engineer, pemasar, dan pengembang produk setiap harinya. 

Perusahaan terlalu banyak memberikan informasi kepada perusahaan saingan ketika beroperasi di bawah suatu perjanjian kerja sama.

2) Joint Venture

Joint venture adalah strategi populer yang terjadi ketika dua atau lebih perusahaan membentuk kemitraan sementara bertujuan untuk memanfaatkan beberapa kesempatan. 

Seringkali, perusahaan mensponsori dua perusahaan atau lebih untuk membentuk organisasi yang terpisah dan telah berbagi kepemilikan saham dalam entitas baru. Jenis lain dari cooperative agreements meliputi kemitraan penelitian dan pengembangan, distribusi lintas-perjanjian, perjanjian lintas-lisensi,perjanjian lintas-manufaktur, dan konsorsium penawaran bersama.

3) Merger/Acquisition

Merger dan akuisisi dua cara yang umum digunakan untuk mengejar strategi. 

Merger terjadi ketika dua organisasi dengan ukuran yang sama bersatu untuk membentuk satu perusahaan.

Akuisisi terjadi ketika pembelian organisasi besar (mengakuisisi) sebuah perusahaan yang lebih kecil, atau sebaliknya. 

Ketika merger atau akuisisi tidak diinginkan oleh kedua belah pihak, dapat disebut pengambilalihan paksa (hostile takeover). Sebaliknya, jika akuisisi yang diinginkan oleh kedua perusahaan, itu disebut penggabungan ramah (friendly takeover).

4) First Mover Advantage

First Mover Advantage mengacu pada manfaat perusahaan dapat dicapai dengan memasuki pasar baru atau mengembangkan produk baru atau jasa sebelum perusahaan saingan masuk ke pasar tersebut terlebih dahulu. 

Beberapa keuntungan menjadi first mover adalah termasuk mengamankan akses ke sumberdaya yang langka, memperoleh pengetahuan baru tentang faktor-faktor kunci dan isu-isu, serta mendapatkan pangsa pasar dan posisi yang mudah untuk mempertahankan posisi perusahaan.

5) Outsourcing

Bisnis-proses outsourcing (BPO) adalah sebuah bisnis baru yang berkembang pesat yang melibatkan perusahaan lain mengambil alih operasi fungsional, seperti sumber daya manusia, sistem informasi, payroll, akuntansi, layanan pelanggan, dan bahkan pemasaran. 

BPO adalah sarana untuk mencapai strategi yang mirip dengan kemitraan dan joint venture.



Sumber:
David Fred R., Konsep Manajemen Strategis, Penerbit Salemba Empat, 2009

Saturday, March 9, 2013

04. Penilaian INTERNAL

Seri Konsep Manajemen Strategis
oleh: Tim IX
Adjar Hadiyono, Gery Baldi AB, Vince Nova E Sihombing, Zulfadli


(artikel sejenis baca disini)

Audit (penilaian) internal membutuhkan pengumpulan dan pemaduan informasi mengenai manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan riset. Sama seperti audit eksternal, proses ini juga memerlukan daftar terbatas dari faktor-faktor utama yang diprioritaskan.

Proses audit internal memberikan kesempatan luas bagi partisipan untuk memahami bagaimana pekerjaan, departemen dan divisi mereka dapat berfungsi dengan tepat dalam organisasi secara keseluruhan.

Manajemen Strategis membutuhkan koordinasi yang efektif antara manajer pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan riset. Kegagalan dalam memahami hubungan antar area fungsional bisnis dapat menghambat manajemen strategis.

Pandangan Berbasis Sumber Daya

Pendekatan pandangan berbasis biaya (resource-based view -RBV) terhadap keunggulan kompetitif meyakini bahwa sumberdaya internal lebih penting bagi perusahaan daripada faktor eksternal karena sumberdayalah yang sesungguhnya membantu perusahaan menangkap peluang dan menetralkan ancaman.

Penganut RBV percaya bahwa kinerja organisasional sangat ditentukan oleh beragam sumber daya internal yang dapat dikategorikan menjadi:
  • Sumberdaya fisik (pabrik, perlengkapan, teknologi, bahan mentag, mesin) 
  • Sumberdaya manusia (karyawan, pelatihan, pengalaman, pengetahuan, skill) 
  • Sumberdaya organisasional (struktur peusahaan, perencanaan, paten, merk dagang) 

Menyatukan Strategi dan Budaya

Budaya organisasi adalah pola perilaku yang dikembangkan dalam sebuah organisasi untuk mengatasi persoalan internal dan eksternal yang kemudin diajarkan sebagai cara yang benar untuk memandang, berpikir dan merasa.

Budaya organisasi dapat mempengaruhi keputusan-keputusan bisnis. Budaya perusahaan harus dapat membangkitkan antusiasme individu untuk menerapkan strategi. Dalam konteks persaingan di pasar dunia dituntut perlunya pemahaman dan pengetahuan tentang sejarah, budaya dan religiusitas negara lain.

Kekuatan-kekuatan Internal Utama

Seperti halnya penilaian eksternal, ada beberapa area operasi internal yang harus dicermati kekuatan dan kelemahannya. Area-area tersebut adalah:

1. Manajemen
Fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas pokok yaitu:
  • Perencanaan, mencakup semua aktivitas manajerial yang terkait persiapan masa depan khususnya peramalan, penetapan tujuan, penggunaan strategi, dll. 
  • Pengorganisasian, mencakup semua aktivitas manajerial yang menghasilkan struktur tugas dan hubungan otoritas, misalnya: deskripsi kerja, spesifikasi kerja, kesatuan komando dan analisis kerja. Fungsi pengorganisasian adalah : (1) spesialisasi; (2) departementalisasi; (3) pendelegasian otoritas 
  • Pemotivasian, yaitu upaya pembentukan perilaku manusia, contohnya: kepemimpinan, komunikasi, modifikasi perilaku, semangat kerja, dll. Pemotivasian dapat juga diartikan sebagai proses memengaruhi orang untuk meraih tujuan tertentu. 
  • Penempatan staf, mencakup administrasi gaji, rekrutmen, pelatihan, pengevaluasian, pendisiplinan dan pengembangan karir. 
  • Pengendalian, untuk memastikan hasil-hasil aktual sejalan dengan rencana. Areanya adalah: pengendalian kualitas, pengendalian keuangan, pengendalian pengeluaran, dll.
2. Pemasaran
Fungsi pemasaran terdiri dari:
  • Analisis konsumen, yaitu pengamatan kebutuhan/keinginan konsumen melalui survey, analisis informasi, evaluasi strategi, market positioning dan profiling. 
  • Penjualan produk/jasa, meliputi aktivitas promosi, publisitas, customer relation 
  • Perencanaan produk/jasa antara lain melalui test marketing 
  • Penetapan harga, melibatkan: konsumen, pemasok, distributor, kompetitor dan pemerintah 
  • Distribusi, mencakup: warehousing, retail location, persediaan dan transportasi 
  • Riset pemasaran, yaitu pengumpulan, pencatatan dan analisa sistematis terhadap persoalan pemasaran barang/jasa untuk mengungkap kekuatan/kelemahan penting 
  • Analisis peluang, meliputi penilaian atas biaya, manfaat dan risiko terkait keputusan pemasaran. Langkah dalam analisis biaya-manfaat adalah: (1) menghitung total biaya terkait keputusan; (2) memperkirakan total manfaat; (3) membandingkan total biaya vs total manfaat. 
3. Keuangan/Akuntansi
Fungsi keuangan/akuntansi terdiri dari 3 keputusan yaitu:
  • Keputusan investasi atau penganggaran modal, mencakup alokasi dan realokasi modal/sumber daya untuk berbagai proyek, produk, aset dan divisi organisasi. 
  • Keputusan pembiayaan, untuk menentukan struktur modal terbaik perusahaan. 
  • Keputusan dividen, yaitu menentukan jumlah laba ditahan vs yang dibayarkan kepada pemegang saham. 
Jenis-jenis Rasio Keuangan Dasar adalah:
  • Rasio likuiditas, mengukur kemampuan pemenuhan kewajiban jangka pendek 
  • Rasio pengungkit, mengukur sejauh mana perusahaan didanai oleh utang 
  • Rasio aktivitas, mengukur efektifitas pemanfaatan sumber daya perusahaan 
  • Rasio profitabilitas, mengukur efektifitas manajemen dalam pengembalian investasi (laba kotor, laba operasi, laba bersih, dll) 
  • Rasio pertumbuhan, mengukur kemampuan perusahaan untuk mempertahankan posisi ekonominya di tengah pertumbuhan industri. 
4. Produksi/Operasi
Fungsi produksi/operasi mencakup semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang atau jasa, diantaranya :
  • Proses, mencakup pilihan teknologi, rancangan sistem produksi, pengendalian, dll 
  • Kapasitas, yaitu penentuan tingkat output optimal 
  • Persediaan, menyangkut bahan mentah, barang jadi dan proses pengolahan 
  • Angkatan kerja, yaitu terkait pengelolaan tenaga kerja, standar kerja, dll 
  • Kualitas, yaitu terkait QC, pengendalian biaya, pengujian, penjaminan kualitas.
5. Research and Development
Kegiatan R&D diarahkan untuk pengembangan produk-produk baru sebelum pesaing melakukannya, peningkatan kualitas produk dan perbaikan proses produksi sehingga dapat menekan biaya dan menaikkan efisiensi.

6. Sistem Informasi Manajemen
Sistem ini mengumpulkan semua data terkait kekuatan internal dan kekuatan eksternal utama yang kemudian diintegrasikan untuk mendukung keputusan manajerial.


Sumber: 
David Fred R., Manajemen Strategis Konsep edisi12, Penerbit Salemba Empat, 2009.

Wednesday, March 6, 2013

Studi Kasus #7: Eksternal dan Internal TREND di Telekomunikasi Indonesia


oleh: Fajardhani

Trend menunjukkan pola perubahan secara bertahap atas situasi, output, atau proses, atau kecenderungan yang dibentuk dari serangkaian titik data yang bergerak dalam arah tertentu dari waktu ke waktu

Trend biasa dipresentasikan dalam bentuk grafik garis atau kurva terhadap waktu.

Definisi dari sumber lain dapat ditemukan dalam BusinessDictionary ini.

Trend dibangun untuk tujuan analisis, antara lain membuat perkiraan tentang kejadian di masa depan ataupun masa lalu.

Jika kemudian disandingkan dengan data kinerja maka dapat diperoleh pemahaman tentang apa yang telah dikerjakan hingga saat ini. Dan apabila tetap dilanjutkan akan bagaimana hasilnya.

Apabila dilakukan dengan baik, ini tentu bisa memberikan berbagai ide tentang bagaimana kita bisa mengubah sesuatu agar apa yang dikerjakan menuju ke arah yang benar.

Intinya analisis ini bisa digunakan untuk menemukan hal positif yang perlu dipertahankan, hal negatif yang perlu segera diperbaiki, dan memberikan bukti (evidence) kepada pengambil keputusan dan lingkungannya.

Mari kita temukan:
  1. Sepuluh trend eksternal yang berpengaruh terhadap industri Telekomunikasi dalam 10 tahun terakhir disertai dengan sumber informasinya.
  2. Selusin trend internal yang menurut Anda penting untuk diperhatikan dalam 10 tahun terakhir dari 3 pemain besar yang menguasai pasar di industri Anda berikut sumber informasinya.
                                                                                               
Semoga bermanfaat.

Friday, March 1, 2013

03. Penilaian EKSTERNAL

Seri Konsep Manajemen Strategis
oleh: Tim III 
Errie Kusriadie (ME), Harun Al-Rasyid (ME), Rinaldy Resinanda (MT), Renni Ekaputri (MT)

(artilel sejenis ada disini)

Penilaian internal dan eksternal merupakan suatu alat manajemen dasar yang digunakan tidak hanya dalam perencanaan strategik, tetapi juga dalam pengembangan kebijakan dan penyelesaian masalah. Alat ini memberikan penilaian mendasar bagi organisasi/perusahaan.

Audit manajemen strategis / environmental scanning / industry analysis berfokus pada upaya identifikasi dan evaluasi tren dan kejadian di luar kendali satu perusahaan.

Tujuan audit eksternal adalah:  mengembangkan sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat menguntungkan sebuah perusahaan, serta ancaman yang harus dihindari.

Penilaian eksternal, atau disebut juga sebagai environmental scan, mengidentifikasi kesempatan (opportunities) dan ancaman (threats) yang ada dalam lingkungan yang sekarang dan antisipasi perubahan-perubahan lingkungan di masa yang akan datang.

Setelah melakukan analisis kekuatan dan kelemahan organisasi, proses serupa dapat diikuti untuk menentukan ancaman dan kesempatan yang dihadapi oleh organisasi publik.

Audit eksternal dan internal akan mengontrol proses dari sebuah pemodelan manajemen strategis yang komprehensif, pada saat menetapkan tujuan jangka panjang, memilih strategi, menerapkan strategi, dan mengevaluasi kinerja.

Untuk melakukan audit eksternal, sebuah perusahaan harus terlebih dulu mengumpulkan intelijen kompetitif dan informasi mengenai 5 kekuatan eksternal utama yang mencakup :
  1. Kekuatan ekonomi 
  2. Kekuatan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan 
  3. Kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum 
  4. Kekuatan teknologi 
  5. Kekuatan kompetitif 
Sering kali dalam mendapatkan informasi-informasi eksternal, sebuah perusahaan harus “memata-matai” lingkungan ataupun saingan. Intelijen kompetitif (competitive intelligence-CI) menurut Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP), adalah sebuah proses yang sistematis dan etis untuk mengumpulkan serta menganalisis informasi mengenai aktivitas pesaing dan tren bisnis umum untuk mencapai tujuan bisnis sendiri.

Menurut Freund, beberapa hal yang harus dimiliki dalam sebuah penilaian faktor-faktor eksternal adalah:
a.   Penting untuk pencapaian jangka panjang dan tahunan
b. Terukur
c. Bisa diterapkan untuk semua perusahaan saingan
d. Hierarkis dalam kaitan perusahaan secara menyeluruh

Para penganut pandangan I/O (Industrial Organization), seperti Michael Porter, berkeyakinan bahwa kinerja organisasi sangat ditentukan oleh kekuatan-kekuatan industri. Faktor-faktor eksternal lebih penting daripada faktor internal dalam upaya perusahaan mencapai keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif ditentukan dari pemposisian kompetitif dalam industri.

Menurut Porter (Porter’s Five Forces Model), hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan :
  1. Persaingan antar perusahaan saingan 
  2. Potensi masuknya pesaing baru 
  3. Potensi pengembangan produk-produk pengganti 
  4. Daya tawar pemasok 
  5. Daya tawar konsumen 

Tiga langkah berikut untuk menggunakan Model Lima Kekuatan Porter dapat menunjukkan bagaimana persaingan di suatu industri tertentu sedemikian rupa sehingga perusahaan dapat memperoleh laba yang masuk akal :
  1. Identifikasi berbagai aspek atau elemen penting dari setiap kekuatan kompetitif yang mempengaruhi perusahaan. 
  2. Evaluasi seberapa kuat dan penting setiap elemen tersebut bagi perusahaan. 
  3. Putuskan apakah kekuatan kolektif dari elemen-elemen tersebut cukup untuk membuat perusahaan terjun ke industri baru atau tetap bertahan di industri saat ini. 

Sumber-sumber informasi eksternal, meliputi:
  1. Sumber-sumber yang tidak dipublikasikan, mencakup survei konsumen, riset pasar, pidato pada rapat profesional atau pemegang saham, program televisi, wawancara, dan perbincangan dengan para pemangku kepentingan. 
  2. Sumber-sumber yang dipublikasikan, mencakup terbitan berkala, jurnal, laporan, dokumen pemerintah, abstrak, buku, direktori, surat kabar, dan manual. 

Perubahan strategi dapat saja dilakukan oleh perusahaan karena pesaingnya, diantaranya:
  1. Penurunan harga 
  2. Peningkatan kualitas 
  3. Penambahan fitur 
  4. Penyediaan layanan yang lebih baik 
  5. Perpanjangan garansi 
  6. Pengintensifan iklan 

Jika melihat potensi masuknya pesaing baru, tugas penyusun strategi adalah:
  1. Identifikasi semua perusahaan yang berpotensi masuk ke pasar. 
  2. Memonitor strategi perusahaan saingan baru. 
  3. Menyerang balik jika diperlukan. 
  4. Memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada. 

Untuk meningkatkan kekuatan perusahaan, banyak perusahaan menjalin kemitraan strategis dengan pemasok, hal ini bertujuan:
  1. Mengurangi biaya persediaan dan logistik. 
  2. Mempercepat ketersediaan komponen generasi selanjutnya. 
  3. Meningkatkan kualitas spare part dan komponen yang dipasok, serta mengurangi kecacatannya. 
  4. Menekan pengeluaran baik dari diri mereka sendiri maupun pemasok mereka. 

Konsumen miliki ketertarikan yang sangat penting bagi sebuah perusahaan, hal ini dikarenakan daya tawar mereka yang semakin besar dalam kondisi:
  1. Mudah beralih merk. 
  2. Konsumen menduduki tempat yang sangat penting bagi produsen. 
  3. Penurunan daya beli akan menjadi masalah bagi produsen. 
  4. Banyak konsumen yang memegang informasi tentang produk, harga, dan biaya produsen. 
  5. Konsumen memegang kendali mengenai apa, dan kapan mereka bisa membeli produk. 

Faktor-faktor eksternal yang telah dipaparkan di atas sangat perlu untuk dibuatkan sebuah prakiraan / forecast, yang berfungsi sebagai asumsi dasar mengenai tren dan kejadian masa depan. Alat peramalan dikelompokan menjadi dua, yaitu teknik kuantitatif dan kualitatif.

Dalam rangka menghadapi globalisasi, diperlukan analisis:
  1. Matriks evaluasi faktor eksternal (external factor evaluation matrix - EFE)
  2. Matriks profil kompetitif (competitive profile matrix - CPM)


Matriks evaluasi faktor eksternal (external factor evaluation matrix - EFE) 
  • Faktor-faktor keberhasilan hanya mencakup data spesifik atau faktual dan hanya berfokus pada isu-isu internal. 
  • Faktor-faktor keberhasilan penting yang dikelompokkan menjadi peluang dan ancaman. 
  • Peringkat dan skor bobot total perusahaan-perusahaan pesaing tidak dibandingkan dengan perusahaan sampel.
Matriks profil kompetitif (competitive profile matrix - CPM)
  • Faktor-faktor keberhasilan lebih luas, karena tidak mencakup data spesifik atau faktual dan mungkin berfokus pada isu-isu internal. 
  • Faktor-faktor keberhasilan penting yang tidak dikelompokkan menjadi peluang dan ancaman. 
  • Peringkat dan skor bobot total perusahaan-perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel. 
Dari "Bab 3 - Penilaian Eksternal", kita dapat menyimpulkan, satu tanggung jawab utama penyusun strategi adalah memastikan pengembangan suatu sistem audit eksternal yang efektif.

Sumber:
David Fred R., Manajemen Strategis Konsep edisi12, Penerbit Salemba Empat, 2009.


Twitter Delicious Facebook Digg Stumbleupon Favorites More

 
Powered by Blogger