Sabtu, 09 Maret 2013

04. Penilaian INTERNAL

Seri Konsep Manajemen Strategis
oleh: Tim IX
Adjar Hadiyono, Gery Baldi AB, Vince Nova E Sihombing, Zulfadli


(artikel sejenis baca disini)

Audit (penilaian) internal membutuhkan pengumpulan dan pemaduan informasi mengenai manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan riset. Sama seperti audit eksternal, proses ini juga memerlukan daftar terbatas dari faktor-faktor utama yang diprioritaskan.

Proses audit internal memberikan kesempatan luas bagi partisipan untuk memahami bagaimana pekerjaan, departemen dan divisi mereka dapat berfungsi dengan tepat dalam organisasi secara keseluruhan.

Manajemen Strategis membutuhkan koordinasi yang efektif antara manajer pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan riset. Kegagalan dalam memahami hubungan antar area fungsional bisnis dapat menghambat manajemen strategis.

Pandangan Berbasis Sumber Daya

Pendekatan pandangan berbasis biaya (resource-based view -RBV) terhadap keunggulan kompetitif meyakini bahwa sumberdaya internal lebih penting bagi perusahaan daripada faktor eksternal karena sumberdayalah yang sesungguhnya membantu perusahaan menangkap peluang dan menetralkan ancaman.

Penganut RBV percaya bahwa kinerja organisasional sangat ditentukan oleh beragam sumber daya internal yang dapat dikategorikan menjadi:
  • Sumberdaya fisik (pabrik, perlengkapan, teknologi, bahan mentag, mesin) 
  • Sumberdaya manusia (karyawan, pelatihan, pengalaman, pengetahuan, skill) 
  • Sumberdaya organisasional (struktur peusahaan, perencanaan, paten, merk dagang) 

Menyatukan Strategi dan Budaya

Budaya organisasi adalah pola perilaku yang dikembangkan dalam sebuah organisasi untuk mengatasi persoalan internal dan eksternal yang kemudin diajarkan sebagai cara yang benar untuk memandang, berpikir dan merasa.

Budaya organisasi dapat mempengaruhi keputusan-keputusan bisnis. Budaya perusahaan harus dapat membangkitkan antusiasme individu untuk menerapkan strategi. Dalam konteks persaingan di pasar dunia dituntut perlunya pemahaman dan pengetahuan tentang sejarah, budaya dan religiusitas negara lain.

Kekuatan-kekuatan Internal Utama

Seperti halnya penilaian eksternal, ada beberapa area operasi internal yang harus dicermati kekuatan dan kelemahannya. Area-area tersebut adalah:

1. Manajemen
Fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas pokok yaitu:
  • Perencanaan, mencakup semua aktivitas manajerial yang terkait persiapan masa depan khususnya peramalan, penetapan tujuan, penggunaan strategi, dll. 
  • Pengorganisasian, mencakup semua aktivitas manajerial yang menghasilkan struktur tugas dan hubungan otoritas, misalnya: deskripsi kerja, spesifikasi kerja, kesatuan komando dan analisis kerja. Fungsi pengorganisasian adalah : (1) spesialisasi; (2) departementalisasi; (3) pendelegasian otoritas 
  • Pemotivasian, yaitu upaya pembentukan perilaku manusia, contohnya: kepemimpinan, komunikasi, modifikasi perilaku, semangat kerja, dll. Pemotivasian dapat juga diartikan sebagai proses memengaruhi orang untuk meraih tujuan tertentu. 
  • Penempatan staf, mencakup administrasi gaji, rekrutmen, pelatihan, pengevaluasian, pendisiplinan dan pengembangan karir. 
  • Pengendalian, untuk memastikan hasil-hasil aktual sejalan dengan rencana. Areanya adalah: pengendalian kualitas, pengendalian keuangan, pengendalian pengeluaran, dll.
2. Pemasaran
Fungsi pemasaran terdiri dari:
  • Analisis konsumen, yaitu pengamatan kebutuhan/keinginan konsumen melalui survey, analisis informasi, evaluasi strategi, market positioning dan profiling. 
  • Penjualan produk/jasa, meliputi aktivitas promosi, publisitas, customer relation 
  • Perencanaan produk/jasa antara lain melalui test marketing 
  • Penetapan harga, melibatkan: konsumen, pemasok, distributor, kompetitor dan pemerintah 
  • Distribusi, mencakup: warehousing, retail location, persediaan dan transportasi 
  • Riset pemasaran, yaitu pengumpulan, pencatatan dan analisa sistematis terhadap persoalan pemasaran barang/jasa untuk mengungkap kekuatan/kelemahan penting 
  • Analisis peluang, meliputi penilaian atas biaya, manfaat dan risiko terkait keputusan pemasaran. Langkah dalam analisis biaya-manfaat adalah: (1) menghitung total biaya terkait keputusan; (2) memperkirakan total manfaat; (3) membandingkan total biaya vs total manfaat. 
3. Keuangan/Akuntansi
Fungsi keuangan/akuntansi terdiri dari 3 keputusan yaitu:
  • Keputusan investasi atau penganggaran modal, mencakup alokasi dan realokasi modal/sumber daya untuk berbagai proyek, produk, aset dan divisi organisasi. 
  • Keputusan pembiayaan, untuk menentukan struktur modal terbaik perusahaan. 
  • Keputusan dividen, yaitu menentukan jumlah laba ditahan vs yang dibayarkan kepada pemegang saham. 
Jenis-jenis Rasio Keuangan Dasar adalah:
  • Rasio likuiditas, mengukur kemampuan pemenuhan kewajiban jangka pendek 
  • Rasio pengungkit, mengukur sejauh mana perusahaan didanai oleh utang 
  • Rasio aktivitas, mengukur efektifitas pemanfaatan sumber daya perusahaan 
  • Rasio profitabilitas, mengukur efektifitas manajemen dalam pengembalian investasi (laba kotor, laba operasi, laba bersih, dll) 
  • Rasio pertumbuhan, mengukur kemampuan perusahaan untuk mempertahankan posisi ekonominya di tengah pertumbuhan industri. 
4. Produksi/Operasi
Fungsi produksi/operasi mencakup semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang atau jasa, diantaranya :
  • Proses, mencakup pilihan teknologi, rancangan sistem produksi, pengendalian, dll 
  • Kapasitas, yaitu penentuan tingkat output optimal 
  • Persediaan, menyangkut bahan mentah, barang jadi dan proses pengolahan 
  • Angkatan kerja, yaitu terkait pengelolaan tenaga kerja, standar kerja, dll 
  • Kualitas, yaitu terkait QC, pengendalian biaya, pengujian, penjaminan kualitas.
5. Research and Development
Kegiatan R&D diarahkan untuk pengembangan produk-produk baru sebelum pesaing melakukannya, peningkatan kualitas produk dan perbaikan proses produksi sehingga dapat menekan biaya dan menaikkan efisiensi.

6. Sistem Informasi Manajemen
Sistem ini mengumpulkan semua data terkait kekuatan internal dan kekuatan eksternal utama yang kemudian diintegrasikan untuk mendukung keputusan manajerial.


Sumber: 
David Fred R., Manajemen Strategis Konsep edisi12, Penerbit Salemba Empat, 2009.

Artikel Terkait

118 komentar:

  1. Menarik.
    Tetapi ada yang terlewatkan disini, VCA (value chain analysis).
    Mari diskusikan disini.

    BalasHapus
    Balasan
    1. VCA terutama digunakan untuk mengetahui apa (jika ada) yang menjadi keunggulan kompetitif sebuah perusahaan -- atau dengan kata lain, apa ada yang lebih baik daripada pesaing atau industri.

      Hapus
    2. Analisis rantai nilai bergantung pada prinsip ekonomi dasar keuntungan, perusahaan yang terbaik disajikan dengan operasi dalam sektor dimana mereka memiliki keuntungan produktif yang relatif dibandingkan dengan pesaing mereka. Secara bersamaan, perusahaan harus bertanya pada diri sendiri di mana mereka dapat memberikan nilai terbaik kepada pelanggan mereka.
      Untuk melakukan analisis rantai nilai, perusahaan mulai dengan mengidentifikasi
      setiap bagian dari proses produksi dan mengidentifikasi di mana langkah-langkah yang dapat dihilangkan atau perbaikan dapat dilakukan.
      Perbaikan ini dapat menghasilkan penghematan biaya baik atau
      kapasitas produktif ditingkatkan. Hasil akhirnya adalah bahwa pelanggan
      mendapatkan banyak keuntungan dari produk untuk biaya termurah,
      yang meningkatkan keuntungan perusahaan dalam jangka panjang.
      sumber : http://www.businessnewsdaily.com/5678-value-chain-analysis.html

      Hapus
    3. Analisis value chain merupakan alat analisis yang berguna untuk memahami aktivitas-aktivitas yang membentuk nilai suatu produk atau jasa dan digunakan untuk menciptakan nilai bagi pelanggannya dalam mencapai suatu keunggulan yang kompetitif. Tujuan analisis value-chain adalah untuk mengidentifikasi tahap-tahap value chain di mana perusahaan dapat meningkatkan value untuk pelanggan atau untuk menurunkan biaya. Penurunan biaya atau peningkatan nilai tambah dapat membuat perusahaan lebih kompetitif. Analisis value chain membantu perusahaan dalam mengidentifikasi posisi perusahaan dan menganalisis aktivitas-aktivitas yang ada dalam rantai nilai serta mengurangkan atau mengeliminasi aktivitas yang tidak menciptakan nilai tambah pada produk atau jasa.
      sumber : http://www.fe.untag-banyuwangi.ac.id/index.php?option

      Hapus
    4. Value Chain Porter (ditemukan oleh Michael Porter) adalah model yang digunakan untuk membantu menganalisis aktivitas-aktivitas spesifik yang dapat menciptakan nilai dan keuntungan kompetitif bagi organisasi. Salah satu aktivitas-aktivitas tersebut adalah Primary activities yang terdiri dari :
      a) Inbound logistic : aktivitas yang berhubungan dengan penanganan material sebelum digunakan.
      b)Operations : akivitas yang berhubungan dengan pengolahan input menjadi output.
      c)Outbound logistics ; aktivitas yang dilakukan untuk menyampaikan produk ke tangan konsumen.
      d)Marketing and sales : aktivitas yang berhubungan dengan pengarahan konsumen agar tertarik untuk membeli produk.
      e)Service : aktivitas yang mempertahankan atau meningkatkan nilai dari produk.

      Hapus
    5. Dari sumber yang saya baca, VCA atau Value Chain Analysis adalah suatu tool atau alat yang digunakan untuk memperbesar kesempatan yang dimiliki oleh suatu perusahaan untuk membentuk suatu value/nilai tambah yang bisa diberikan kepada customer. VCA membantu kita untuk mengidentifikasi cara/strategi untuk membuat value/nilai tambah bagi customer dan bagaimana memperbesar kesempatan tersebut dengan cara mengahasilkan produk yang bagus, layanan yang baik atau project yang berhasil.
      VCA memiliki 3 langkah yaitu :
      1. Activity Analysis : pertama-tama mengidentifikasi proses/bussiness process dari organisasi/perusahaan kita saat menghasilkan produk/layanan
      2. Value Analysis : kedua melakukan pendekatan lebih baik pada setiap masing-masing aktifitas yang ada pada langkah pertama untuk mengetahui bagaimana cara memperbesar kesempatan memberikan value/nilai tambah yang baik bagi customer entah itu produk/layanan
      3. Evaluation and Planning : Mengevaluasi masing-masing pendekatan yang telah dilakukan pada langkah kedua dan memastikan rencana yang baik untuk persiapan eksekusi strategi.

      Hapus
  2. Sedikit Tambahan Mengenai VCA, Value Chain Analysis.
    Value Chain Analysis menggambarkan kegiatan yang berlangsung dalam bisnis dan berkaitan dengan analisis kekuatan kompetitif bisnis. Menurut Michael Porter kegiatan bisnis dapat dikelompokkan dalam dua hal utama:

    (1) Primary Activities: Segala kegiatan yang secara langsung berkaitan dengan pembuatan produk (misal: Manufaktur),
    (2) Supportive Activities: Adalah segala kegiatan yang tidak secara langsung berhubungan dalam produksi, dapat meningkatkan efektivitas atau efisiensi (misal: Manajemen sumber daya manusia).

    Value Chain Analysis adalah salah satu cara untuk mengidentifikasi kegiatan terbaik yang dilakukan sendiri dan yang terbaik untuk dilakukan oleh orang lain ("Outsource").

    Menghubungkan Value Chain Analysis untuk Keunggulan Kompetitif
    Kegiatan bisnis apa yang secara langsung terkait untuk mencapai keunggulan kompetitif?
    Sebagai contoh, sebuah bisnis yang ingin mengungguli competitor melalui membedakan dirinya melalui kualitas yang lebih tinggi, maka perusahaan tsb harus menerapkan value chain activity yang lebih baik dari competitor.
    Berbeda dengan strategi yang didasarkan pada Cost Leadership, perusahaan akan melakukan pengurangan biaya yang terkait dengan Value Chain Activity, atau pengurangan dalam jumlah total sumber daya yang digunakan.

    Primary Activities
    -Inbound logistics: Semua kegiatan yang berkaitan dengan menerima dan menyimpan bahan-bahan/material dari luar
    -Operations: Pembuatan produk dan jasa - merupakan proses konversi sumber daya (misal: Material) menjadi output (misal: product)
    -Outbound logistics: Semua kegiatan yang terkait dengan mendapatkan barang jadi dan jasa kepada pembeli
    -Marketing and sales: Pada dasarnya kegiatan menginformasikan pembeli dan konsumen tentang produk dan jasa (manfaat, penggunaan, harga dll)
    -Layanan: Semua kegiatan yang berhubungan dengan mempertahankan kinerja produk setelah produk telah dijual

    Supportive Activities
    -Procurement: Hal ini berhubungan dengan bagaimana sumber daya yang diperoleh untuk bisnis (misal: sumber dan negosiasi dengan supplier)
    -HR Management: Kegiatan yang bersangkutan dengan rekrutmen, pengembangan, motivasi dan memberi penghargaan tenaga kerja dari bisnis
    -R&D (Tech. Development): Kegiatan yang berkaitan dengan pengolahan informasi, dan pengembangan dan melindungi "Knowledge" dalam bisnis
    -Infrastructure: Memperhatikan berbagai sistem pendukung seperti keuangan, perencanaan, dan quality control

    Langkah-langkah dalam Value Chain Analysis
    Value Chain Analysis dapat dibagi menjadi tiga langkah sequence berikut:
    (1) Memecah pasar/organisasi ke dalam kegiatan utamanya, (Supportive or Priamry Activities) dalam model tertentu;
    (2) Menilai potensi untuk menambah nilai melalui keunggulan biaya, diferensiasi, atau mengidentifikasi kegiatan saat ini yang dapat menimbulkan kerugian kompetitif bisnis;
    (3) Menentukan strategi yang berfokus pada kegiatan yang dapat mempertahankan keunggulan kompetitif.

    BalasHapus
    Balasan
    1. Mau menambahkan, boleh ya...

      Fungsi dari Manajemen Biaya adalah memberikan informasi yang berguna bagi manajer dalam mengambil keputusan strategis dan meningkatkan efisiensi dan efektivitas perusahaan (Blocher, Chen dan Lin, 1999). Perangkat informasi yang lebih luas ini setidaknya harus memenuhi dua syarat ( Hansen and Mowen, 2000).
      Syarat Pertama yaitu, perangkat informasi ini harus mencakup informasi mengenai lingkungan perusahaan dan lingkungan kerja perusahaan. Sedangkan syarat Kedua yaitu, perangkat informasi tersebut juga harus prospektif dan karenanya harus memberikan pandangan mengenai periode dan kegiatan di masa-masa mendatang. Kerangka rantai-nilai (Value Chain) dengan data biaya untuk mendukung analisis rantai nilai diperlukan untuk memenuhi syarat pertama. Informasi untuk mendukung analisis daur hidup produk diperlukan untuk memenuhi syarat kedua. Oleh karena itu analisis Value Chain dapat digunakan sebagai salah satu alat analisis manajemen biaya untuk pengambilan keputusan strategis dalam menghadapi persaingan bisnis yang semakin ketat.

      Analisis value Chain membantu manajer untuk memahami posisi perusahaan pada rantai nilai produk untuk meningkatkan keunggulan kompetitif.
      Hal ini dipertegas oleh Weiler et all, (2004), yang menyatakan bahwa pendekatan Analisis Value Chain dan Value Coalitions merupakan pendekatan terbaik dalam membangun nilai perusahaan kearah yang lebih baik.

      Hapus
    2. mencoba memberikan tambahan penjelasan terkait Penilaian Internal dan uraian tentang VCA:

      Suatu perusahaan/organisasi dalam kegiatan bisnisnya perlu melakukan penilaian internal sebagai salah satu cara evaluasi untuk mengetahui posisi dan informasi yang berkaitan dengan kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness) perusahaan yang dapat dijadikan acuan dalam membuat keputusan strategis menghadapi persaingan bisnis. Penilaian yang terkait dengan rantai produksi/bisnis dapat dilakuakan melalui Value Chain Analysis (VCA), dimana VCA digunakan untuk mengidentifikasi rantai nilai suatu produk mulai dari pemasok, manufaktur, pemasaran, serta penanganan purna jual ke dalam aktivitas strategis. Selain itu VCA dilakukan untuk memahami perilaku biaya dan strategi harga (cost leadership) atau keunikan (differentiation) produk/jasa yang ditawarkan ke pasar. Menerapkan VCA dalam suatu perusahaan tentu harus disesuaikan dengan area core bisnis perusahaan.

      Penilaian internal perusahaan/organisasi dapat dilakukan oleh bagian pemeriksa intern (internal auditing departement) dimana dalam perkembangan dewasa ini, sebagian besar perusahaan telah memiliki fungsi internal auditing yang dilaksanakan oleh internal auditor (IA) perusahaan tersebut, meskipun terkadang hanya berada di level holding company. Beberapa kalangan masih menganggap bahwa IA sama saja seperti anjing penjaga (watchdog) yang menjadi mata-mata pihak manajemen perusahaan/organisasi untuk melaporkan jika terjadi ketidakberesan di dalam perusahan, termasuk di dalamnya penyimpangan dan ketidak sependapatan. The Institute of Internal Auditor (IIA) (1999) memberikan defenisi baru bahwa internal auditing merupakan suatu aktivitas independen dalam menetapkan tujuan dan merancang aktivitas konsultasi (consulting activity) yang bernilai tambah (value added) dan meningkatkan operasi perusahaan. Dengan demikian internal auditing membantu organisasi dalam mencapai tujuan dengan cara pendekatan yang terarah dan sistematis untuk menilai dan mengevaluasi keefektifan manajemen resiko (risk management) melalui pengendalian (control) dan proses tata kelola yang baik (governance processes). Defenisi tersebut dengan jelas merubah persepsi banyak orang mengenai IA selama ini diantaranya:

      Persepsi lama :
      - Fungsi penilaian independen yang dibentuk dalam suatu organisasi;
      - Fungsi penilaian;
      - Mengkaji dan mengevaluasi aktivitas organisasi sebagai bentuk jasa yang diberikan bagi organisasi;
      - Membantu agar para anggota organisasi dapat menjalankan tanggung jawabnya secara efektif;
      - Memberikan hasil analisis, penilaian, rekomendasi, konseling dan informasi yang berkaitan dengan aktivitas yang dikaji dan menciptakan pengendalian efektif dengan biaya yang wajar.

      Persepsi baru :
      - Suatu aktivitas independen objektif;
      - Aktivitas pemberian jaminan keyakinan dan konsultasi;
      - Dirancang untuk memberikan nilai tambah serta meningkatkan kegiatan organisasi;
      - Membantu organiasi mencapai tujuannya;
      - Memberikan suatu pendekatan disiplin yang sistematis untuk mengevaluasi dan meningkatkan keefektivan manajemen resiko, pengendalian dan proses pengaturan dan pengelolaan organisasi.

      Sumber : http://akuntansibisnis.wordpress.com/

      Hapus
    3. wow value chain menurut saya adalah sebuah masalah yang menarik. sebelumnya saya pernah mendengar sebuah penjelasan dari pembicara dikelas (dari cisco) dimana sebuah perusahaan harus memiliki aturan tidak tertulis yang harus menghormati fungsi value chain. tetapi saat ini saya masih bingung apa yang terjadi ketika sebuah perusahaan tidak menghormati value chain dan melompati value chain tersebut dengan ikut berkompetisi secara besar ke semua sektor. apakah keuntungannya dan kerugiannya. namun dari contoh yang sudah ada seperti samsung yang awalnya hanya menjual semikonduktor, kini menjadi penjual semua jenis produk elektronik dan telekomunikasi. contoh lain adalah google yang berawal dari search engine,email dan advertising company, telah berubah menjadi perusahaan yang memiliki produk didalam segala aspek. dari dua contoh tersebut perusahaan yang tidak menghormati value chain justru berubah menjadi perusahaan konglomerasi yang mendominasi pasar. jadi apakah sesungguhnya value chain itu perlu dihormati atau diabaikan?

      Hapus
  3. Dear Friend,

    Dalam fungsi dasar manajemen "pengendalian", bagaimana tanggapan kalian mengenai kalimat : Semakin banyak perusahaan yang berusaha mengaitkan kinerja organisasional dengan bayaran manajer dan karyawan.

    Apakah "bayaran" berbanding lurus dengan kinerja?

    Terima kasih

    RENNI (MANTEL)

    BalasHapus
    Balasan
    1. Dear Mba Renni

      Menanggapi pertanyaan Mba Renni "Apakah bayaran bebanding lurus dengan kinerja ?"

      Menurut saya pribadi kedua hal ini tidak berkaitan, walaupun di atas kertas ketika sebuah perusahaan meningkatkan gaji seorang karyawan maka perusahaan berharap kinerja dari pegawai juga akan meningkat. Namun di lapangan saya melihat banyak karyawan dengan gaji besar malah kinerjanya tidak meningkat. Dan terkadang terkesan brangkat ke kantor hanya untuk absen kehadiran dan ketika jam kerja keluyuran dan kembali ke kantor hanya untuk absen pulang. Dan yang lebih parah lagi ketika aktivitas seperti ini sudah mengakar sampai ke lapisan atas.

      Karena itu audit internal sangat dibutuhkan. Sehingga pimpinan perusahaan mengetahui bagaimana kinerja tiap pegawai di dalam perusahaannya. Hasil audit ini juga tentu akan memberikan gambaran yang jelas, apakah bayaran atau gaji yang diberikan kepada seorang pegawai sudah tepat atau belum.

      Regards
      Berwanman Wendhy Gideon Munthe - 1206180645
      Kelompok 1

      Hapus
    2. Mananggapi pertanyaan Mbak Renni,

      Kalau menurut saya, bayaran biasanya disesuaikan dengan 'tingkat/level' tanggung jawab. Kalau kinerja organisasional biasa me-refer ke 'additional' bayaran yang akan diterima seperti misalnya: bonus, tunjangan tambahan, dll tergantung perusahaannya masing-masing.

      Tapi saya perlu meminta klarifikasi dari mbak Renni dulu, defenisi kinerja yang mbak Renni maksud adalah performansi kerja, atau kah load kerja?

      kalau ditempat saya load kerja tidak selalu berbanding lurus dengan bayaran, tetapi bayaran akan berbanding lurus dengan tingkat/level tanggung jawab kerja. Sementara kinerja (performansi kerja) akan mempengaruhi additional bayaran seperti bonus atau bahkan keberadaan kita diperusahaan.

      Mungkin ada kondisi lain diperusahaan teman-teman atau mbak renny sendiri?Bisa di share.

      Terima Kasih.


      Vince Nova

      Hapus
    3. Barangkali yang dimaksud disini adalah insentif. Ini bisa digunakan untuk memotivasi. Sebagian orang lebih senang menyebutkan mendapat lebih sedikit insentif dari pada punishment. Argumentasinya karena yang disebutkan terakhir cenderung memadamkan semangat. Padahal SDM dan hubungan antar manusia merupakan kunci keberhasilan.

      Hapus
    4. Dear Pak Fajardhani dan rekan - rekan

      Mencoba menanggapi pertanyaan mba Renni, kabar tentang bayaran dan kinerja berbanding lurus menurut saya tidak berlaku mba. Jika bayaran disini yang dimaksud adalah gaji, maka ada kasus dimana perusahaan lebih senang menahan karyawannya yang notabene "fresh graduate" kenapa? alasan yang sering dilontarkan adalah bahwasanya karyawan yang fresh ini tidak perlu dibayar mahal, mudah dibentuk, dan rata-rata rajin dan sigap. Performa mereka sangat prima, padahal jika kita lihat gaji yang dibayarkan perusahaan 1:10 dibandingkan karyawan yg sudah bekerja sebutlah belasan tahun. Bahkan terkadang dari load kerja, tidak melulu dengan gaji yang lebih besar punya load kerja yang lebih banyak lhoo... terkadang malah sebaliknya. Miris? pastinya...karyawan fresh graduate ini bahkan sering kali punya load kerja yang lebih banyak. Hal ini biasanya juaga dipengaruhi dengan departemen atau divisi tempat mereka ditugaskan. Tapi... terkait dengan tanggung jawab tentunya mereka dengan level yang lebih tinggi punya tanggung jawab yang lebih juga terhadap pekerjaannya.

      Dan jika dikaitkan dengan insentif atau bonus, benar sekali apa yang disampaikan pak Fajardhani, bahwasanya insentif ini layaknya 'morale boosting' bagi karyawan untuk meningkatkan kinerja atau performansi kerja mereka. Idealnya kinerja dan insentif ini berbanding lurus, namun di lapangan tidak selalu berjalan dengan mulus pak, terkadang kendala kecil yang diluar kendali karyawan terjadi sehingga target mereka tidak tercapai, dan jika target tidak tercapai tentunya insentif juga tinggal angan - angan bukan?

      Apakah insentif bisa sebagai boosting? healer? saya rasa hal ini terkait kebijakan masing - masing perusahaan. Bagaimana perusahaan menilai dan menghargai kinerja karyawannya.

      Demikian mungkin sedikit gambaran di alam nyata tentang "bayaran" dan "kinerja" disini. Lalu bagaimana dengan perusahaan sendiri? bagaimana menurut teman - teman apakah sebaiknya perusahaan merekrut fresh graduate saja tanpa yang pengalaman namun bergaji kecil? atau rekrut karyawan dengan pengalaman dewa dengan gaji yang sangat besar?

      Salam hangat dari Kelompok 1
      Ayu Nova Era Jayanti

      Hapus
    5. Menurut saya pribadi insentif bisa difungsikan sebagai boosting atau penyemangat pegawai / karyawan untuk selalu meningkatkan kinerja. ada salah satu perusahaan, dimana pemberian insetifnya berdasarkan kinerja (indeks penilaian kerja-IPK). jika IPK-nya rendah maka insetif kerja juga sedikit atau tidak ada. bahkan di salah satu devisi marketing memberlakukan insentif berupa komisi jika sales berhasil menjual produk / menggaet pelanggan maka sales tersebut berhak mendapat komisi sebesar X % dari nilai proyek tsb.

      Mengenai perekrutan karyawan, harus di sesuaikan kebutuhan dan tujuan perkrutan tsb, apakah perkrutan tsb tujuannya untuk menggantikan karyawan yang sudah memasuki masa pensiun atau karyawan kompetn yang resign.

      M Azzinar F | Mantel 203
      1306360656

      Hapus
    6. berdasarkan sebuah artikel yang saya baca (penelitian oleh Cho dan Perry), mereka memberikan kesimpulan bahwa faktor intrinsik (motivasi dan keterlibatan) memberikan pengaruh yang jauh lebih besar kepada kinerja daripada faktor ekstrinsik (gaji), dan kedua faktor ini saling mendiadakan. Dapat dikatakan, jika seorang karyawan berfokus justru pada uang/gaji, motivasi karyawan tersebut terhadap pekerjaan justru akan berkurang. Sebagai kesimpulan akhir, memang sulit dinyatakan apakah uang memberikan pengaruh nyata terhadap kinerja, tetapi karyawan dapat dididik atau dibentuk untuk memiliki rasa keterlibatan dalam bidang pekerjaannya, dan faktor ini diketahui dapat mempengaruhi kinerja.

      Hapus
    7. saya menemukan sebuah tanya jawab yang menarik tentang reward vs punishment yang dinarasumberi oleh Ron Brandt, dimana ia berkata bahwa reward and punishment, kedua nya adalah cara yang memanipulasi kebiasaan yang justru menghancurkan cara belajar yang sesungguhnya. memang ditujukan untuk murid, tetapi bisa juga diterapkan kepada karyawan pada sebuah perusahaan. here is a sneak peak : dia merekomendasikan 3C sebagai pengganti reward and punishment. Content, Community, and Choice

      http://www.alfiekohn.org/article/punished-rewards-article/

      Hapus
  4. Menambahkan bahasan dari Pak Fadli Cs :

    A.HAKIKAT AUDIT INTERNAL
    1.Semua organisasi mempunyai kekuatan dan kelemahan dalam berbagai bidang fungsional. Namun, tidak satupun perusahaan yang mempunyai kekuatan dan kelemahan yang sama dalam semua bidang
    2.Kekuatan dan kelemahan internal bersama peluang/ ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas merupakan landasan untuk menetapkan sasaran dan strategi.
    3.Sasaran dan strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi kelemahannya
    4.Kekuatan suatu perusahaan yang tidak mudah ditandingi atau ditiru oleh pesaing disebut kompetensi pembeda (distinctive competencies)

    B.PROSES MELAKSANAKAN AUDIT INTERNAL
    1.Proses melaksanakan audit internal serupa dengan proses dalam audit eksternal.
    2.Audit Internal memerlukan pengumpulan dan pengolahan informasi mengenai manajemen pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan serta sistem informasi manajemen.
    3.Faktor-faktor keberhasilan yang penting yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan dapat diidentifikasi dan diurutkan berdasarkan prioritasnya sebagaimana dibahas pada audit eksternal

    C.MEMADUKAN STRATEGI DAN BUDAYA
    1.Budaya organisasi didefinisikan sebagai “pola tingkah laku yang dikembangkan oleh suatu organisasi, yang dipelajari ketika menghadapi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal dan yang terbukti cukup baik sehingga dapat dianggap benar dan dapat diajarkan kepada para anggota baru sebagai cara pandang, berpikir dan merasa yang benar.
    2.Definisi diatas menekankan pentingnya menyesuaikan faktor-faktor eksternal dan internal dalam membuat keputusan strategis.

    D.MATRIKS EVALUASI FAKTOR INTERNAL (EFI)
    1.Langkah ringkas dalam melakukan audit manajemen strategis adalah membuat Matriks EFI
    2.Alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu usaha
    3.Matriks ini juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan diantara bidang-bidang ini.
    4.Penilaian intuitif diperlukan dalam membuat Matriks EFI. Oleh karena itu pemahaman mendalam mengenai faktor-faktor yang dimuat dalam matriks ini lebih penting daripada sekedar angka-angka.
    5.Seperti halnya Matriks EFE dan CPM, Matriks EFI dapat dikembangkan dengan lima langkah sebagai berikut:

    E.Lima langkah dalam pengembangan matriks EFI:
    1.Tulislah faktor-faktor internal utama sebagaimana teridentifikasi dalam proses audit internal. Gunakan 10 sampai 20 faktor terpenting, termasuk kekuatan maupun kelemahnnya. Tuliskan kekuatan lebih dahulu kemudian kelemahan. Usahakan se spesifik mungkin, gunakan selalu persentase, rasio, dan angka perbandingan.
    2.Berikan bobot dengan kisaran 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (terpenting) pada setiap faktor. Bobot yang diberikan pada suatu faktor menunjukkan seberapa penting faktor itu menunjang keberhasilan perusahaan dalam industri yang digelutinya. Tanpa mempedulikan apakah faktor kunci adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor-faktor yang dianggap mempunyai pengaruh paling besar terhadap kinerja organisasi diberi bobot tertinggi. Jumlah dari semua bobot harus sama dengan 1,0
    3.Berikan peringkat 1 sampai 4 kepada setiap faktor untuk menunjukkan apakah faktor itu merupakan kelemahan besar (peringkat=1), kelemahan kecil (peringkat=2), keuatan kecil (peringkat=3), atau kekutana besar (peringkat=4). Ingat peringkat 4 dan 3 hanya untuk kekuatan, sedangkan 1 dan 2 hanya untuk kelemahan. Peringkat diberikan berdasarkan keadaan perusahaan, sedangkan bobot dalam langkah 2 didasarkan keadaan industri.
    4.kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot untuk setiap variabel.
    5.Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan total nilai yang dibobot untuk organisasi.

    Mari tambahkan informasi mengenai Audit Internal ini.
    Terimakasih.

    BalasHapus
  5. Pembahasan yang sangat menarik, saya ada sedikit pertanyaan kepada rekan-rekan terkait dengan bahasan mengenai sumber daya diatas, nilai-nilai apakah yang membuat suatu sumber daya tersebut berharga?

    Regards,
    Eka

    BalasHapus
    Balasan
    1. Pak Eka ,
      Munjawab dari apa yg dipertanyakan , ada beberapa klasifikasi mengenai dari sumber daya , mungkin saya akan membahasa 1 sumber daya , yaitu sumber daya manusia (Human Resource).
      Beberapa hal yang membuat sumber daya manusia menjadi berharga bisa dinilai dari :
      1. Based on Performance (competency)
      2. Based on person
      3. Based on position
      jadi nilai dari sumber daya manusia bisa di nilai berdasakan 3 kategori tersebut, dan yang paling utama adalah based on performance.
      semoga menjawab.
      Terimakasih

      Hapus
  6. Menanggapi Mas Eka,

    Menurut asumsi dan pengalaman saya, ada beberapa faktor yang menyebabkan suatu sumber daya memiliki nilai yang tinggi:
    1. Valuable -- dimana sumber daya tersebut menyebabkan perusahaan mampu menyusun dan mengiplementasikan strategi-strategi yang dapat meningkatkan nilai bagi pelanggan khususnya
    2. Langka (rareness); Ketersediaannya di pasaran -- semakin langka/sedikit sumber daya yang tersedia di pasaran maka semakin mahal harganya
    2. Manfaat/kemampuan/skill -- semakin besar/banyak kemampuan/skill/manfaat yang bisa diberikan oleh suatu sumber daya, maka akan semakin mahal harganya
    3. Sulit ditiru (Inimitability)-- sumber daya tersebut hanya dimiliki oleh suatu perusahaan dan sulit ditiru oleh perusahaan lain, sehingga smber daya tersebut menjadi ciri khas/keunggulan/trademark dari suatu perusahaan.
    4. Sulit digantikan (Insubstitutability); Alternatif -- semakin banyak barang/orang yang bisa digunakan sebagai pengganti/alternatif lain dalam penggunaan suatu sumber daya, maka akan semakin murah harga sumber daya tersebut.
    4. Sedikitnya demand -- seperti halnya hukum ekonomi, semakin sedikitnya permintaan maka akan semakin murah harga sumber dayanya.

    Mungkin, masih ada faktor-faktor lain yang bisa temen-temen lain tambahkan atau oleh Mas Eka sendiri...monggo di share... :)

    Terima Kasih.


    -Vince Nova-

    BalasHapus
    Balasan
    1. Masukan yang sangat berharga dari mas Mustain dan Mbak Vince,
      Berdasarkan asumsi dari mbak vince, terpikir oleh saya bahwa sumber daya perusahaan tidak hanya harus bernilai, langka, sukar ditiru, namun perusahaan juga harus mempunyai kemampuan dalam memanfaatkannya (ability to exploit)


      Regards,
      eka

      Hapus
  7. Berikut gambaran mengenai Value Chain Analysis dalam bentuk diagram :

    [im]http://i1289.photobucket.com/albums/b503/rhariwijaya/Porter_Value_Chain_zpsf21188ae.jpg[/im]

    sumber : http://en.wikipedia.org/wiki/Value_chain

    Dari diagram tersebut, seperti yang sudah diutarakan oleh Mas Adi Kurnia, terdapat dua bagian utama sebagai fokus analisis, yaitu Primary Activities sebagai aktivitas utama dalam suatu perusahaan yang didukung oleh Support Activities sebagai aktivitas yang menunjang proses utama dari sebuah perusahaan.

    Dari artikel utama :

    Resource-Based View

    Pendekatan pandangan berbasis biaya (resource-based view -RBV) terhadap keunggulan kompetitif meyakini bahwa sumberdaya internal lebih penting bagi perusahaan daripada faktor eksternal karena [color=blue]sumberdayalah yang sesungguhnya membantu perusahaan menangkap peluang dan menetralkan ancaman[/color].

    Dari uraian tersebut, dapat saya simpulkan bahwa RBV lebih fokus pada sumber daya sebagai aset terpenting, sedangkan VCA lebih fokus pada aktivitas dari inbound, proses produksi, outbound hingga pemasaran sebagai aktivitas terpenting. Masing-masing memiliki cara pandang yang berbeda dalam menghasilkan strategi, namun juga memiliki resikonya sendiri.

    Karakteristik RBV :

    - Sumber daya menjadi fokus utama karena sumber daya adalah ibarat gear / motor penggerak dari sebuah perusahaan. Dengan melakukan proses audit internal pada sumber daya, akan didapatkan strategi yang tepat bagi perusahaan dengan mengoptimalkan resource yang ada. Namun ternyata sumber daya saja masih belum cukup, bagaimana mengenai sistem produksi atau sistem pemaasaran yang membutuhkan hubungan yang harmonis antar sumber daya yang ada? [color=red]Apakah sudah cukup efektif proses yang sudah berjalan?[/color]

    Karakteristik VCA :

    - Aktivitas produksi dan pemasaran menjadi fokus utama dalam analisis ini. Proses audit internal akan berfokus bagaimana mengetahui potensi perusahaan dari segi sistem yang sudah berjalan. Bagaimana mengenai kesesuaian dan efektifitas prosedur dengan hasil yang dicapai. Namun sistem yang sempurna sekalipun ternyata masih belum cukup untuk memberi keuntungan yang maksimal, keberadaan dan kapabilitas resource juga perlu menjadi perhatian utama. Menjadi suatu masalah yang urgent ketika [color=red]resource yang ada tidak bisa mengikuti sistem yang berjalan[/color]. Perusahaan akan menjadi pincang.

    Setiap perusahaan memiliki karakter yang berbeda-beda, hal yang menjadi tujuan utama dari proses audit internal ini adalah bagaimana agar proses audit dapat tepat sasaran. Mengutip lagi dari artikel utama : "Sama seperti audit eksternal, proses ini juga memerlukan daftar terbatas dari faktor-faktor utama yang diprioritaskan".

    Mari kita diskusikan.. :)

    BR,
    Rinto Hariwijaya

    BalasHapus
    Balasan
    1. Setuju, VCA sangat menarik,....
      Sedikit menambahkan :
      Womack, Jones et all, 1990 mendefinisikan Value Chain Analysis (VCA) sebagai berikut : “ .....is a technique widely applied in the fields of operations management, process engineering and supply chain management, for the analysis and subsequent improvement of resource utilization and product flow within manufacturing processes.”

      Sedang Shank dan Govindarajan, 1992; Porter 2001, mendefinisikan Value Chain Analyisis merupakan alat untuk memahami rantai nilai yang membentuk suatu produk. Rantai nilai ini berasal dari aktifitas-aktifitas yang dilakukan, mulai dari bahan baku sampai ketangan konsumen, termasuk juga pelayanan purna jual. Value Chain mengidentifikasikan dan menghubungkan berbagai aktivitas stratejik diperusahaan (Hansen, Mowen, 2000). Sifat Value Chain tergantung pada sifat industri dan berbeda-beda untuk perusahaan manufaktur, perusahaan jasa dan organisasi yang tidak berorientasi pada laba.

      Singkatnya Value Chain Analysis mendukung keunggulan kompetitif stratejik pada perusahaan dengan membantu menemukan peluang untuk menambah nilai bagi pelanggan dengan cara menurunkan biaya produk atau jasa.

      Pertanyaannya, bagaimana cara penggunaan/mengimplementasikan Value Chain Analysis dalam organisasi yang tidak berorientasi pada laba seperti (Pemerintahan)?contohnya?
      Klo ada kesalahan, mohon pencerahannya,...

      Sumber:
      http://agusw77.files.wordpress.com/2009/06/analisis-rantai-nilai-value-chain-analisis.pdf

      Hapus
    2. Mas Adi, VCA juga ternyata dipakai dalam organisasi pemerintahan yang tidak berorientasi pada laba/profit. Analisis VCA yang digunakan dalam organisasi pemerintahan adalah untuk menyusun strategi pelayanan publik yang optimal seperti yang dilakukan oleh Pusat Dokumentasi dan Informasi Ilmiah – LIPI (PDII-LIPI).

      PDII-LIPI sebagai salah satu institusi pemerintah yang mempunyai tugas antara lain menyediakan layanan dan melaksanakan penelitian di bidang dokumentasi dan informasi ilmiah di Indonesia. PDII-LIPImemandang bahwa organisasi sebagai salah satu bagian dari mata rantai nilai suatu
      produk, dalam kasus PDII-LIPI, produk didefinisikan sebagai layanan dokumentasi dan informasi ilmiah di Indonesia. VCA akan menguraikan mata rantai produk yang merupakan suatu aktivitas yang berawal dari bahan mentah sampai dengan pelayanan purna jual. Rantai nilai ini mencakup aktivitas yang terjadi karena hubungan dengan pemasok dan hubungan dengan konsumen.

      Berikut adalah hasil penilaian menggunakan VCA terhadap kondisi PDII-LIPI.
      [im]http://i1274.photobucket.com/albums/y422/dewie87/VCAPDIILIPI_zps6c78b041.jpg[im]

      sumber:
      http://www.pdii.lipi.go.id/wp-content/uploads/2011/08/budinugroho-porters-value-chain-model.pdf

      Hapus
    3. Dear mas Andi,

      Mencoba menjawab pertanyaan mas Andi, bagaimana implementasi pada pemerintahan yang tidak berorientasi pada laba.
      Sebelumnya kita memahami bahwa alue Chain Analysis mendukung keunggulan kompetitif stratejik pada perusahaan dengan membantu menemukan peluang untuk menambah nilai bagi pelanggan dengan cara menurunkan biaya produk atau jasa.
      saya mendapatkan comtoh implementasi pada instansi Pusat Dokumentasi dan Informasi Ilmiah-Lembaga Ilmu Pengetahuan Indonesia (PDII-LIPI, dimana VCA ini dimaksudkan untuk mewujudkan visi misi PDII-LIPI dengan produk didefinisikan sebagai layanan dokumentasi dan informasi ilmiah di Indonesia.

      [IMG]http://i101.photobucket.com/albums/m43/rresinanda/ScreenHunter_01Mar181247.jpg[/IMG]

      Sumber
      BR//Rinaldy Resinanda

      Hapus
  8. Menambahkan mengenai penilaian internal, Manajemen dari organisasi publik dapat mempertimbangkan faktor-faktor atau isu-isu berikut ketika melakukan penilaian internal yang dapat dikategorikan sebagai Kekuatan dan Kelemahan (Strengths and Weaksnesses)

    ➢ Ruang Lingkup dan Fungsi Organisasi
    1. Perspektif sejarah, kejadian-kejadian penting
    2. Ekspektasi pelanggan/stakeholder, pandangan publik (public image)
    3. Struktur dari program dan subprogram
    4. Pencapaian kinerja organisasi
    5. Pengujian dari ukuran-ukuran kinerja yang ada sebagai alat ideal untuk mencapai kesuksesan

    ➢ Aspek Organisasi
    1. Ukuran/komposisi dari tenaga kerja (banyak karyawan, komposisi profesional, teknikal, klerikal, dll)
    2. Struktur organisasi dan proses-proses (divisi/departemen, gaya manajemen dan kualitas, kebijakan manajemen kunci, karakteristik operasional, dll)
    3. Lokasi dari organisasi (kantor pusat, kantor cabang), kebutuhan perjalanan, lokasi dari populasi yang dilayani, dl
    4. Sumber daya manusia (pelatihan, pengalaman, kompensasi, tingkat keluar-masuk, semangat, dll)
    5. Peralatan modal (capital assets) dan kebutuhan untuk peningkatan
    6. Teknologi informasi, tingkat otomatisasi, telekomunikasi, kualitas dari rencana-rencana teknologi informasi organisasi, pengumpulan data, sistem penelusuran dan pemantauan (tracking and monitoring systems)
    7. Kejadian-kejadian organisasional yang penting dan lingkup perubahan, dampak pada organisasi, tanggung jawab organisasi terhadap perubahan, dll.

    ➢ Aspek Fiskal (Pajak)
    1. Besar anggaran (kecenderungan dalam penerimaan dan pengeluaran)
    2. Perbandingan dari biaya-biaya operasional terhadap organisasi publik yang lain
    3. Hubungan dari anggaran terhadap struktur program/subprogram
    4. Tingkat di mana anggaran yang ada memenuhi kebutuhan dan ekspektasi yang sekarang.

    ➢ Data Dasar (baseline data)
    1. Ukuran dan kinerja internal
    2. Kecenderungan dan ramalan (trends and forecasts)

    Disarikan dari buku: Perencanaan Strategik untuk Peningkatan Kinerja Sektor Publik, Penulis: Vincent Gaspersz, Halaman: 24-25

    BalasHapus
  9. Dear Rekan2 Mantel,
    Dalam merumuskan strategi untuk mencapat keunggulan kompetitif terdapat dua pandangan yaitu Industrial Organization View dan Resource Based View. Dalam menyusun strategi perusahaan, apakah keduanya dapat dilakukan bersamaan, dalam arti perusahaan mengevaluasi faktor eksternal dan internal secara bersamaan atau harus ada yang didahulukan?
    Kalau menurut pendapat saya, faktor eksternal harus dievaluasi terlebih dahulu baru kemudian kita mengevaluasi dan memperkuat faktor internal untuk dapat mengantisipasi tren eksternal yang terjadi. Apakah demikian?

    Thanks & regards,
    Anton MT'13

    BalasHapus
  10. Q-01/2014
    Jika topik ini diabaikan, apa saja potensi masalah yang akan muncul dan berapa fatal akibatnya? Mohon dijelaskan ya...

    BalasHapus
    Balasan
    1. Penilaian internal merupakan hal yang penting dalam mengatur ritme perusahaan, saat ini penilaian internal harus lah dilaksanakan rutin karena hal ini dapat membawa dampak positif bagi kemajuan perusahaan, penilaian rincian keuangan, kinerja karyawan, kinerja departemen. Hal ini harus lah dilakukan untuk menghindari berbgai kecurangan dan ketidakadilan dalam perusahaan. Apabila ini diabaikan maka perusahaan nanti nya tidak dapat mencapai tujuan nya dalam mencapai profit yang maksimal akibat ada nya kemungkinan data yang tidak diketahui atau permainan didalam internal itu sendiri, sehingga apabila terjadi penyimpangan dapat segera terdeteksi.

      Hapus
    2. Setuju dengan tanggapan dari teman teman sebelumnya. Proses audit internal merupakan bagian dari proses manajemen strategis. Untuk melakukan penilaian internal, dibutuhkan usaha pengumpulan, penyesuaian, dan pengevaluasian informasi mengenai operasional perusahaan, sehingga proses ini merupakan sarana untuk memperbaiki proses komunikasi dalam organisasi.

      Dengan mengabaikan evaluasi internal, maka koordinasi dan kesepahaman yang efektif antar seluruh area fungsional pada suatu perusahaan akan sulit diwujudkan. Pada akhirnya, hal ini akan menghambat tercapainya tujuan dan strategi perusahaan yang telah disusun pada tahap sebelumnya.

      Sumber Analisis:
      David, Fred. R, Strategic Management; Concept and Cases (13th ed), Prentice Hall, 2009

      Hapus
    3. Penilaian internal di perusahaan akan memudahkan perusahaan menjual potensi yang ada didalam kepada calon customer. Jika kita mengabaikan penilaian internal, maka kita tidak dapat mengetahui kondisi terkini perusahaan tersebut. Apakah perusahaan sedang sehat/sebaliknya, apakah kita bisa bersaing dengan pesaing yang ada, apakah kita bisa beradaptasi dengan perkembangan teknology dan pasar yang up to date. Hal ini dapat diantisipasi dengan melakukan penilaian internal di perusahaan. Jika penilaian internal tersebut kita abaikan, maka perusahaan tidak akan berkembang dikarenakan sudah cukup terlena dengan kondisi saat ini dan cepat atau lambat perusahaan ini akan tidak mampu mengikuti perkembangan pasar yang begitu cepat dan penuh persaingan, sehingga perusahaan dengan sendirinya akan bankrupt karena tidak mampu lagi untuk bersaing dengan pertumbuhan pasar yang cepat.

      Hapus
    4. Kekuatan dan kelemahan suatu organisasi/perusahaan dapat diketahui dengan melakukan penilaian internal. Jika mengabaikan penilaian internal maka kekuatan dan kelemahan organisasi/perusahaan tidak bisa diidentifikasi dengan benar. Akibatnya bisa terjadi kesalahan dalam menentukan strategi. Jika terjadi kesalahan dalam menentukan strategi maka bisa berakibat penurunan kinerja atau bahkan mungkin jalan menuju kehancuran pada organisasi/perusahaan.

      Hapus
    5. Manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi manajemen merepresentasikan operasi inti dari sebagian besar bisnis. Audit manajemen strategis operasi internal suatu perusahaan penting bagi kesehatan organisasional. semakin banyak organisasi yang berhasil menggunakan audit internal untuk memperoleh keunggulan kompetitif atas para pesaing mereka. Maka jika penilaian internal diabaikan maka tidak ada identifikasi dan evaluasi kekuatan dan kelemahan dari dalam perusahaan untuk penyusunan strategi, ini berimbas pada tidak diperolehnya keunggulan kompetitif dari prusahaan tersebut. akibatnya adalah salah strategi dan yang paling fatal adalah hancurnya perusahaan tersebut.

      Hapus
    6. Sebuah perusahaan yang tidak melakukan penilaian internal, tidak akan tahu kekuatan dan kelemahannya sendiri. Sehingga tidak dapat menentukan strategi yang paling tepat untuk dijalankan, yang sesuai dengan kondisi potensi terbesar yang dapat meningkatkan kinerja perusahaan. Risiko terbesar, perusahaan tersebut akan kalah bersaing karena salah menempatkan strategi dan akhirnya gulung tikar. Hal yang perlu diperhatikan juga bagaimana memperkuat seluruh level dari berbagai divisi yang ada, bagaimana mereka bisa bekerja secara optimal, mandiri dan bersinergi satu sama lain.

      Hapus
    7. Faktor internal adalah faktor penting dalam mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan. Faktor ini sangat dapat kita kendalikan, berbeda dengan faktor eksternal yang susah untuk dikendalikan. Ketika mengabaikan faktor internal otomotasi faktor eksternal juga akan terabaikan. Tentu hal ini sangat merugikan. Dengan memaksimalkan kekuatan dan minimalisir kelemahan dari faktor internal saja, sebenarnya sudah sekaligus identifikasi peluang dan antisipasi ancaman dari faktor eksternal.

      Hapus
    8. Penilaian internal secara umum untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan dari suatu perusahaan. Dengan melakukan penilaian internal, perusahaan bisa memaksimalkan kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan serta menutupi kelemahan yang ada agar perusahaan akan bertahan di dunia bisnis. serta penilaian internal ini juga digunakan untuk penyusunan strategi. Maka jika haol ini diabaikan, perusahaan tidak akan dapat memutuskan strategi yang tepat untuk kemajuan perusahaan.

      Hapus
    9. Apabila tidak melakukan evaluasi internal potensi masalah yang akan muncul salah satunya tidak bisa bertahan dengan perubahan-perubahan external yang tidak bisa dikendalikan karena saat tidak melakukan audit internal perusahaan/organisasi memiliki kemungkinan lebih besar dalam hal salah/kurang tepat mengambil keputusan dalam strategi yang umumnya berakibat fatal bagi perusahaan/organisasi tersebut dan bersifat unrecoverable karena saat perusahaan tersebut ingin memperbaiki kesalahan semua hal sudah terlambat.

      Hapus
    10. 4. Faktor internal ini juga penting karena dari faktor internal kita dapat mengetahui kelemahan dan kekuatan perusahaan. Dengan mengetahui kelemahan dan kekuatan perusahaan, perusahaan dapat menentukan strategi yang harus di ambil dan dapat membantu perusahaan mancapai tujuannya dengan pendekatan yang sistematis dan disiplin untuk mengevaluasi dan menigkatkan efektivitas proses manajemen resiko, pengendalian dan tata kelola perusahaan.

      Hapus
    11. Jika audit internal diabaikan, maka suatu organisasi tidak akan dapat mengetahui kelemahan dan kekuatannya dalam mengantisipasi peluang dan ancaman faktor eksternal. Hal tersebut akan berpengaruh terhadap kinerja dari masing-masing individu atau divisi, dimana tidak adanya tolak ukur atau capaian yang harus diraihnya. Tanpa adanya audit internal, setiap individu akan sulit memahami bagaimana pekerjaan, departemen, dan divisi mereka dapat berfungsi dengan tepat dalam organisasi secara keseluruhan. Sehingga dapat terjadi ketidakselarasan antar individu, proses, produk, dan jasanya untuk mencapai keberhasilan organisasi.

      Hapus
    12. Seperti halnya evaluasi eksternal, evaluasi internal merupakan salah satu faktor penting dalam perencanaan strategis.
      Perbedaannya dengan eksternal, dalam evaluasi internal ini dapat mengidentifikasi faktor kekuatan dan kelemahan dalam internal suatu organisasi.
      Bilamana tidak ada internal audit, maka dapat berdampak signifikan terhadap organisasi seperti :
      - Tidak dapat mengukur keberhasilan/pencapaian kinerja organisasi yang meliputi kinerja operasional, keuangan dan strategis
      - Tidak dapat mengambil atau salah dalam menentukan tindakan korektif

      Hapus
    13. Dengan mengevaluasi Faktor Internal suatu organisasi/perusahaan, kita dapat mengetahui strength dan weakness perusahaan/organisasi tersebut. Seingga kita dapat membantu dalam mengambil keputusan manajemen strategis yang sesuai dengan kondisi internal perusahaan. Dengan begitu pencapaian kesuksesan yang diingin kan akan maksimal dengan memanfaatkan strenght yang ada serta mennjauhi atau memperkuat disisi weakness perusahaan tersebut.

      Hapus
    14. Jika hal ini diabaikan, perusahaan akan gagal dalam usaha menghadapi eksternal yang ada, karena fungsi dari penilaian internal adalah mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan dalam memanfaatkan peluang dan meminimalisir dampak dari ancaman faktor eksternal

      Hapus
  11. Dear Pak Fajar,
    Berikut analisis dari saya jika evaluasi internal diabaikan.

    Pertama, kita kembali ke pertayaan “Apa tujuan dari evaluasi internal?”. Tujuan dari evaluasi internal adalah untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan internal utama pada setiap area fungsional suatu perusahaan. Kekuatan dan kelemahan internal digunakan sebagai masukan (input) untuk merumuskan strategi sehingga dapat mengeksploitasi peluang dan menetralisir ancaman yang ada. Perusahaan dengan kondisi finansial yang kuat dapat membeli fasilitas atau merekrut pegawai dengan skill tertentu untuk membuat suatu produk yang kompetitif. Perusahaan dengan kondisi finansial yang tidak terlalu kuat mungkin tidak akan melakukan hal yang sama, bisa jadi mereka menguatkan dari sisi marketing atau managementnya untuk menghasilkan produk yang kompetitif. Bisa dikatakan bahwa peluang dapat dieksploitasi dengan pendekatan yang berbeda tergantung dari kekuatan internal yang ada.
    Jadi, jika evaluasi internal tidak dijalankan, perusahaan akan mengalami efek berantai sebagai berikut:
    1. Tidak tahu apa yang menjadi kekuatan internal utamanya
    2. Karena tidak tahu akan kekuatan internal utamanya, maka akan kesulitan dalam mengembangkan kompetensi inti dimana kompetensi inti harus berharga, jarang ada, sulit ditiru, dan tidak tergantikan
    3. Dengan tidak adanya kompetensi inti, perusahaan tidak akan menghasilkan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan. Mungkin saja perusahaan bisa menghasilkan keunggulan kompetitif, tetapi sifatnya hanya sementara (mungkin kurang dari setahun)
    4. Dengan tidak adanya keunggulan kompetitif yang berkesinambungan, tidak akan dapat dihasilkan strategi yang kompetitif sehingga tidak dapat menghasilkan return yang di tinggi dan bahkan akan menyebabkan kebangkrutan.

    Demikian dari saya.

    Thanks & regards,
    Anton

    Sumber Analisis:
    David, Fred. R, Strategic Management; Concept and Cases (13th ed), Prentice Hall, 2009
    Hitt, Michael A, R Duane Ireland, and Robert E Hoskisson, Strategic Management: Competitive Globalization (Concepts and Cases) (7th ed), Thomson, 2007

    BalasHapus
  12. Penilaian kekuatan internal di area manajemen,merupakan sesuatu yang tidak boleh diabaikan, karena banyak kasus dimana pada saat seorang GM mengundurkan diri maka perusahaan tersebut jatuh terpuruk, dalam waktu beberapa bulan kedepan. Sehingga diharapkan melalui penilaian internal secara reguler dapat diketahui seberapa kuat proses manajemen berlangsung dan tidak terpusat hanya pada satu orang saja, tetapi terdistribusi dengan baik pada tiap bagian/department.

    Thanks.
    Andrianto AW
    Mantel 2014

    BalasHapus
    Balasan
    1. Mas Andri, boleh diberitahu beberapa contoh perusahaan yang terpuruk akibat GM yang mengundurkan diri tersebut?.. Dan kira-kira pelajaran apa yang dapat diambil dari kasus itu ya mas?..

      Hapus
    2. Mas Andri, apakah ini pendapat mas Andri atau ada teori / real nya?
      Karena menurut saya, GM bukanlah faktor besar yang menyebabkan perusahaan terpuruk sementara. GM hanya ada di lapangan, karena di perusahaan dari menejer langsung ke Vice President (VP). Sehingga jikalau GM mengundurkan diri, masih ada manajer yang dapat menggantikan posisinya agar project tetap berjalan dengan baik. Walaupun tetap membutuhkan waktu untuk belajar.

      Terima kasih.
      Michael Purba
      MT2014

      Hapus
    3. GM atau General manager bertugas untuk banyak aktivias bisnis, dimana prosinya adalah untuk manage semua porsi dari operasi bisnis. Peran terpenting dari GM adalah sebagai link komunikasi antara karyawan dan management (direksi perusahaan). Review dan memonitor performance dari karyawan dan mengarahkan karyawan untuk mencapai goal dan target dari perusahaan adalah tugas dari GM. Dimana berbeda dengan Operational Manager yang banyak bekerja di operasi, secara peran sama tetapi tanggug jawab yang berbeda.
      GM bertanggung jawab untuk seluruh aspek perusahaan dan Operational Manager bertanggung jawab untuk aspek operasi dan produksi perusahaan.

      Sumber disini dan disini.

      Contoh kasus dari kegagalan GM adalah Nick Leeson ayng menyebabkan Collapse dari Britain's Barings Bank di Febuari 1995 dimana terjadi karena kesalahan finansial risk management.

      Sumber disini dan disini.

      Hapus
    4. Saya setuju dengan pendapat mas Andri, apabila suatu perusahaan memiliki manajemen yang kuat, maka apabila sewaktu-waktu ada GM ataupun karyawan yang meninggalkan perusahaan, perusahaan tidak akan goyah karena dengan cepat sudah memiliki pengganti yang sama hebatnya dengan yang pergi.

      Hapus
  13. Menurut Anda, dari sudut pandang perusahaan apa perbedaan utama antara penilaian internal dengan penilaian eksternal ? Jelaskan.

    Terima Kasih.
    Andrianto AW
    Mantel 2014

    BalasHapus
    Balasan
    1. Penilaian internal menilai kekuatan atau strength yang dimiliki perusahaan mencakup manajemen, litbang, dll juga menilai kelemahan atau weakness yang dimiliki perusahaan tersebut.
      Penilaian external menilai opportunity dan thread yang mencakup faktor dari luar yang tidak bisa dikendalikan seperti regulasi, sosial budaya, dll.

      Hapus
    2. Setuju dengan pendapat Mas Erik, Perusahaan akan melihat faktor Internal sebagai suatu yang bisa dikendalikan, dapat dibentuk dan diperbaiki jika terdapat kekurangan. Sedangkan faktor eksternal adalah sesuatu yang tidak bisa dikendalikan, perusahaan hanya dapat berusaha untuk melihat peluang dan menyiapkan strategi untuk menghadapi ancaman dari faktor ekternal

      Hapus
    3. Penilaian internal adalah lingkungan yang terdiri dari variabelkekuatan dan kelemahan dalam kontrol manajemen perusahaan. MenurutKotler (2009), pengidentifikasian faktor internal dapat memberikan gambarankondisi suatu perusahaan, yaitu faktor kekuatan dan kelemahan. Perusahaanmenghindari ancaman yang berasal dari faktor eksternal melalui kekuatanyang dimilikinya dari faktor internal. Sedangkan kelemahannya dari faktor internal dapat diminimalkan dengan melihat peluang dan faktor eksternalnya.
      penialaian eksternal meliputi variabel peluang dan ancaman di luar kontrol manajemen perusahaan. Audit eksternal terfokus pada upayamengidentifikasi dan menilai trend, serta peristiwa di luar kendali suatu perusahaan. Tujuan audit eksternal adalah membuat daftar terbatas mengenai berbagai peluang yang dapat menguntungkan perusahaan dan berbagaiancaman yang harus dihindari (David, 2009)

      Hapus
    4. Penilaian internal adalah kekuatan dan kelemahan yang berasal dari dalam perusahaan itu sendiri contohnya adalah finansial perusahaan dan sumber daya manusianya. Penilaian eksternal adalah peluang dan ancaman yang berasal dari luar perusahaan, contohnya adalah nilai tukar mata uang, kondisi ekonomi, dan kondisi politik suatu negara. Secara umum perbedaan kedua faktor ini berada dari sudut pandang pengendaliannya dimana faktor kekuatan dan kelemahan internal dapat dikendalikan oleh perusahaan, sementara faktor eksternal berada di luar kendali perusahaan.

      Hapus
    5. Secara sederhana, faktor internal, merupakan hal hal yang dapat dikendalikan perusahaan, sedangkan faktor eksternal adalah menyangkut faktor-faktor di luar kendali perusahaan

      Hapus
    6. Penilaian Internal ditinjau dari dalam perusahaan ,meliputi kekuatan dan kelemahan perusahaan, sedangkan Penilaian Eksternal ditinjau dari luar perusahaan yaitu peluang dan tantangan,

      Terima Kasih

      Hapus
    7. Pada dasarnya saya setuju dengan teman teman di atas penilaian internal yaitu hal-hal yang di kendalika perusahaan seperti manajemen, perusahaan, keunagan ,produksi , reseach and development dan sistem informasi manjemen sedangakn penilaian external yaitu yang menyangkut faktor-faktor di luar kendali perusahaan yaitu mengidentifikasi kesempatan dan ancaman dari luar.

      Hapus
    8. Perbedaan penilaian internal dan eksternal adalah pada kemampuan perusahaan untuk mengendalikan faktor-faktornya. Faktor internal seperti manajemen, kinerja keuangan, produksi, litbang, merupakan faktor yang bisa dikendalikan atau diatur dari perusahaan sendiri. Sedangkan faktor eksternal seperti politik, budaya, ekonomi, teknologi merupakah hal yang tidak bisa dikendalikan, namun bisa dilihat perubahan nya melalui tren-tren yang ada.

      Hapus
    9. 1. Faktor Internal
      Segala sesuatu di dalam orgnisasi / perusahaan yang akan mempengaruhi organisasi / perusahaan tersebut.

      Faktor Internal dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu :
      Tenaga kerja (Man)
      Modal (Money)
      Material/bahan baku (Material)
      Peralatan/perlengkapan produksi (Machine)
      Metode (Methods)

      Faktor internal ini biasanya digunakan untuk menentukan Strength(kekuatan) perusahaan, dan juga mengetahui Weakness (kelemahan) perusahaan.


      2. Faktor Eksternal
      Segala sesuatu di luar batas-batas organisasi/perusahaan yang mungkin mempengaruhi organisasi/perusahaan.

      Faktor eksternal dibagi menjadi 2, yaitu :
      Faktor Mikro, dimana perusahaan dapat melakukan aksi – reaksi terhadap faktor – faktor penentu Opportunity (peluang pasar) dan juga Threat (ancaman dari luar).
      Faktor – faktor yang mempengaruhi :
      Pemerintah
      Pemegang saham
      (shareholders)
      Kreditor
      Pesaing
      Publik
      Perantara
      Pemasok
      Konsumen

      Faktor Makro, dimana perusahaan hanya dapat merespon lingkungan di luar perusahaan.
      Faktor – faktor yang mempengaruhi :
      Faktor ekonomi
      Faktor teknologi
      Faktor politik-hukum (pemerintahan)
      Faktor sosial kultur
      Faktor global
      Faktor bisnis
      Teknologi dan informasi yang berkembang

      Terima kasih.
      Michael Purba
      MT2014

      Hapus
    10. Pada dasarnya, faktor internal dianalisis untuk menemukan kekuatan dan kelemahan perusahaan, sedangkan faktor eksternal digunakan untuk melihat peluang dan ancaman terhadap perusahaan. Hal utama yang membedakan adalah:

      1. kendali: faktor internal jauh lebih mudah dikendalikan oleh perusahaan, sedangkan faktor eksternal tidak dapat dikendalikan oleh perusahaan, hanya dapat diantisipasi.
      2. kesulitan analisis: jauh lebih mudah untuk memperoleh data untuk dianalisis dari sisi internal perusahaan. sedangkan untuk data eksternal, seringkali sangat sulit untuk memperoleh data yang dibutuhkan. selain itu, faktor yang harus dianalisis lebih banyak, dan seringkali terdapat faktor yang unpredictable, yang tidak terlalu diperhitungkan namun secara tidak langsung memberikan dampak yang besar di kemudian hari.

      Hapus
    11. Jika dilihat dari urutan analisis manajemen strategis, penilaian eksternal dan internal dapat berbeda dimana penilaian faktor eksternal dilakukan lebih dahulu dibandingkan penilaian faktor internal.

      Sumber detail dapat di klik disini.

      Hapus
  14. Q-01/2015
    Dalam kutipan diatas, salah satu yang dibahas adalah "Menyatukan Strategi dan Budaya" artinya strategi oleh perusahaan harus relevan dengan budaya sekitar dimana perusahaan itu berada. (cmiiw)
    Bagaimana menerapkan strategi ini pada perusahaan global , dimana pegawai atau individu yang terlibat pada perusahaan tersebut terdiri dari berbagai macam etnis dan dari banyak negara yang berbeda ? Mohon masukanya.

    BalasHapus
    Balasan
    1. Bisa juga ditetapkan satu budaya utama perusahaan yang mengintegrasikan perbedaan internal yang ada. Pertama kali yang harus dilakukan adalah menelaah, apakah perubahan budaya perusahaan benar-benar perlu dilakukan ? Kemudian melakukan kajian terhadap nilai-nilai yang sudah ada dalam organisasi saat ini, serta melakukan review terhadap strategi perusahaan yang telah ditetapkan. Kemudian dilakukan cross check dengan nilai-nilai yang berlaku dalam organisasi. Maksudnya adalah untuk melihat apakah strategi strateginya sudah sesuai dengan nilai-nilai baru yang akan kita anut. Yang juga tidak boleh dilupakan adalah keselarasan antara pasar dengan budaya organisasi, karena setiap pasar menuntut karakteristik perilaku organisasi yang berbeda.

      Hapus
    2. Perusahaan tersebut harus memiliki visi dan misi yang jelas guna menentukan strategi yang akan dipilih nanti. Untuk menyatukan strategi dan budaya tersebut dapat dijembatani oleh visi dan misi. Meskipun masing-masing individu punya latar belakang yang berbeda, visi dan misi adalah kesamaan diantara perbedaan dan mampu menyatukan.

      Hapus
    3. Menurut saya budaya yang dimaksud adalah budaya kerja perusahaan. Karena di dalam sebuah perusahaan akan terdiri dari orang - orang yang memiliki budaya yang berbeda - beda, tetapi dengan memiliki budaya kerja yang sama didalam suatu perusahaan akan lebih mudah dalam mencapai tujuan perusahaan secara bersama - sama. Dengan memiliki budaya kerja yang sama, semua pegawai dan pemimpin perusahaan akan memiliki pandangan dan semangat yang sama dalam mengimplementasikan strategi - strategi yang direncanakan.

      Hapus
    4. Sejalan dengan penjelasan mas Erick, "penetapan satu budaya utama perusahaan yang mengintegrasikan perbedaan internal yang ada" atau biasa disebut dengan "Corporate Culture" yang akan berlaku di seluruh cabang perusahaan dengan adaptasi terhadap "budaya dominan" setempat. Ketika Budaya Dominan tidak dapat di akomodasi oleh Corporate Culture, maka pada umum nya perusahaan tersebut tidak dapat eksis di daerah tersebut.

      Hapus
    5. Setiap individu yang datang dari latar belakang budaya yang berbeda tentu memiliki karakter yang berbeda pula. Menurut saya salah satu cara yang baik dalam penerapan strategi perusahaan adalah dengan menempatkan sdm pada posisi yang cocok dengan karakternya sehingga sdm tersebut merasa nyaman dengan tugasnya dan bisa menimbulkan produktifitas. Selain itu visi dan misi perusahaan tentunya menjadi pemersatu tujuan dari masing-masing individu yang berbeda budaya dan karakter tersebut.

      Hapus
    6. Penerapan strategi pada perusahaan global dimana pegawai yang terlibat pada perusahaan tersebut terdiri dari berbagai macam etnis dan negara yang berbeda yaitu dengan membuat pernyataan Visi dan Misi yang jelas dan selaras dengan perencanaan strategi perusahaan. Dalam mewujudkan visi dan misi tersebut dapat dengan menanamkan nilai-nilai budaya dalam suatu organisasi. Nilai-nilai budaya yang berkembang dalam suatu organisasi akan memberikan pengaruh kepada perilaku anggota organisasi tersebut. Budaya organisasi melekat pada organisasi.

      Hapus
    7. Budaya perusahaan sangat penting untuk kelangsungan perusahaan. Budaya perusahaan juga dapat membentuk lingkungan yang menarik, yang dapat mengajak dan menjaga orang – orang yang berkualitas atau membentuk lingkungan yang dapat membuat orang menjadi kurang produktif bahkan pergi meninggalkan lingkungan tersebut. Sebuah budaya positif merupakan sebuah standard untuk perusahaan global dimana budaya perusahaan ini merupakan nilai – nilai, perilaku, standard dan keyakinan yang telah disepakati yang membentuk karakter para anggota perusahaan dan memahami sifatnya. Budaya perusahaan berada dalam tujuan, strategi, struktur, dan pendekatan kepada pekerja, pelanggan, investor dan komunitas perusahaan yang lebih besar. Oleh sebab itu, budaya perusahaan merupakan komponen penting didalam kesuksesan atau kegagalan besar dalam bisnis apapun.

      Hapus
    8. Budaya perusahaan sangat penting untuk kelangsungan perusahaan. Budaya perusahaan juga dapat membentuk lingkungan yang menarik, yang dapat mengajak dan menjaga orang – orang yang berkualitas atau membentuk lingkungan yang dapat membuat orang menjadi kurang produktif bahkan pergi meninggalkan lingkungan tersebut. Sebuah budaya positif merupakan sebuah standard untuk perusahaan global dimana budaya perusahaan ini merupakan nilai – nilai, perilaku, standard dan keyakinan yang telah disepakati yang membentuk karakter para anggota perusahaan dan memahami sifatnya. Budaya perusahaan berada dalam tujuan, strategi, struktur, dan pendekatan kepada pekerja, pelanggan, investor dan komunitas perusahaan yang lebih besar. Oleh sebab itu, budaya perusahaan merupakan komponen penting didalam kesuksesan atau kegagalan besar dalam bisnis apapun.

      Hapus
    9. Pada perusaan yang bersifat global, karyawan yang direkrut akan melibatkan banyak etnis dan negara yang berbeda-beda. Agar terjadi penyatuan strategi dan budaya, maka diperlukan budaya perusahaan yang kuat sebagai pemerasatu karyawan dari berbagai etnis dan negara tersebut. Tentu saja budaya perusahaan harus bisa menyesuaikan dengan budaya lokal dan para karyawan harus terus memegang teguh budaya perusahaan dimanapun perusahaan tersebut beroperasi.

      Hapus
  15. Googleplex merupakan tempat kerja impian banyak orang. Google menerapkan budaya kerja yang santai dan unik: memadukan proses bekerja, belajar, sekaligus bersenang-senang. Ini tersirat dari logo perusahaan yang berwarna warni, juga dari filosofi perusahaan “menghasilkan uang tanpa harus berbuat jahat, “serius tanpa harus berseragam”, dan “pekerjaan harus menantang dan tantangan harus menyenangkan”. Keterbatasan interaksi yang seringkali muncul karena terbentur hierarki jabatan sedapat mungkin dihilangkan.

    Di GooglePlex hampir semua orang makan makanan gratis yang disediakan di kafetaria, dan duduk di sembarang meja yang tersedia, lalu berdiskusi dengan karyawan dari berbagai divisi. Ini dilakukan dengan santai oleh para pekerja Google, tanpa memperdulikan jabatannya.

    Menurut Anda, apakah tepat dan memungkinkan apabila budaya kerja Google diterapkan di perusahaan sejenis di Indonesia ? Jelaskan.

    Terima Kasih.
    Andrianto A.W.
    Mantel 2014

    BalasHapus
    Balasan
    1. Mencoba menjawab pertanyaan mas andrianto, budaya kerja yang dimiliki oleh google bisa diterapkan pada perusahaan yang sejenis. Karena budaya kerja tersebut bisa meningkatkan kualitas karyawan yang bekerja pada perusahaan tersebut selain itu bisa meningkatkan loyalitas dari karyawan itu sendiri. Hal ini tentunya akan memberikan efek positif kepada perusahaan. Hal ini seperti hampir sama dengan memberikan insentif kepada karyawan. Di indonesia yang sudah menerapkan budaya kerja seperti ini adalah kaskus.

      Hapus
    2. Menurut saya konsep GooglePlex merupakan konsep yang menarik dan bahkan sudah diterapkan di beberapa perusahaan di Indonesia. Yang menjadi tantangan bukanlah bagaimana membuat kantor dengan interior yang menarik spt itu, melainkan bagaimana cara mengubah budaya perusahaan yang umumnya lebih bersifat birokratis menjadi lebih setara. Hal ini dapat dicapai, asal setiap pegawai sudah memiliki visi dan misi yang sama dan memiliki sikap saling menghormati antar pegawai walau berusia lebih muda atau jauh lbh tua.

      Hapus
    3. Mas Andri...menurut saya budaya kerja Google tersebut mungkin saja diterapkan diperusahaan sejenis di Indonesia dengan syarat :
      1. Perusahan memiliki karyawan dengan kualifikasi yang baik, setara atau lebih dari karyawan Google. Dalam arti karyawan tersebut dapat bekerja mandiri, tanpa pengawasan optimal namun tetap bertanggung jawab terhadap pekerjaannya.
      2. Perusahaan tersebut memiliki laba bersih yang cukup besar, untuk dapat memberikan fasilitas setara dengan yang diberikan oleh Google.
      3. Perusahaan tersebut bukan perusahaan manufaktur, konstruksi atau sejenisnya.

      Hapus
    4. Menurut saya, budaya kerja di google yang menyenangkan dan nyaman ini bisa diadopsi oleh perusahaan sejenis di Indonesia, terutama industri kreatif. Hal ini karena Google melihat dari resource nya, yang membutuhkan ide-ide kreatif. Jadi jika perusahaan bergerak di industri kreatif seperti Google, kemungkinan besar budaya kerja seperti ini dapat dilaksanakan.

      Hapus
    5. Setuju dengan pernyataan rekan-rekan sebelumnya, menurut saya budaya kerja Google juga dapat diterapkan di perusahaan sejenis di Indonesia. Dengan penerapan lingkungan kerja yang santai dan unik tersebut, akan tercipta lingkungan kerja yang dinamis. Hubungan antar karyawan akan semakin baik sehingga "team work" akan berjalan baik. Secara otomatis kemungkinan keberhasilan pencapaian yang di ingin kan perusahaan dapat tercapai dengan team work yang baik Tetapi hal tersebut haruslah tetap di pantau dengan penerapan goal yang ditentukan sendiri oleh pribadi karyawan.

      Hapus
    6. Sangat sepakat dengan Mba Naila. Ini memang bukan semata-mata tentang tempat kerja yang santai dan kondusif. Tapi juga budaya kerja yang birokratis dan tidak egaliter serta etos kerja yang rendah. Sebenarnya terkait fasilitas yang ada di googleplex, sudah banyak diterapkan. Bahkan saat ini meeting juga sudah sering dilakukan di cafe-cafe atau tempat lain yang sejenis dengan fasilitas yang dimiliki googleplex. Jadi menurut saya, budaya google itu memang sudah diterapkan di beberapa perusahaan di Indonesia. Hanya saja mungkin belum maksimal karena perbedaan kualifikasi karyawan dengan perusahaan sekelas google.

      Mohamad Fiqri.
      MT2014

      Hapus
    7. Perbedaan perusahaan dunia dan indonesia adalah budaya kerja, khususnya pada pemerintahan dan BUMN. Perlu adanya reformasi budaya kerja sehingga adanya peningkatan kualitas, baik dr sisi development people, system hingga culture. Mungkin salah satunya bisa mencontoh google.

      Hapus
  16. Pada tahun 2014, nilai brand Google mencapai $ 158.84 miliar naik sebesar 40% dari tahun sebelumnya, yang menempatkan Google pada peringkat pertama, menggeser Apple, IBM dan Microsoft.

    Menurut Anda, faktor-faktor internal apakah yang telah dilakukan oleh Google hingga dapat meraih posisi puncak tersebut ? Jelaskan.

    Terima Kasih.
    Andrianto AW
    Mantel 2014

    BalasHapus
    Balasan
    1. Menurut saya ada 3 Faktor Internal yang membuat google menjadi Brand No 1 di duinia, yaitu
      1. Sumber Daya Manusia (SDM) --> pemilihan SDM yang kompeten , cerdas dan kreatif
      2. Kapabilitas --> Sumber dana , Pengalaman dan Strategi Perusahaan
      3. Kompetensi Inti --> Inovasi dan pengembangan produk dan layanan

      Hapus
    2. Menurut saya salah satu faktor internal yang membuat Google mampu meraih posisi puncak adalah kenyamanan tempat bekerja. Google mendesain kantornya hingga lebih mirip dengan arena hiburan sehingga membuat para karyawan tetap rileks dan terus produktif memunculkan ide-ide kreatifnya.

      Hapus
    3. Salah satu faktor yang membuat Google mendapat peringkat pertama karena terus menelurkan berbagai inovasi, salah satunya yaitu Google Glass. Selain itu, Google juga terus mengembangkan OS Android yang dimilikinya dan kerjasama dengan penyedia perangkat Android. Di lain sisi, Apple, sebagai pesaing utama Google, dahulu terkenal akan prosuk-prosuk revolusionernya, dan kini masih terpaku dari eolusi produk-produk yang ada, sehingga menurunkan nilai brand tersebut,

      Hapus
    4. Faktor-faktor internal google sehingga google mencapai nilai puncak dapat dilihat dari:
      1. Research dan Development
      Research dan Development yang dikembangkan oleh google seakan tidak pernah berhenti. Berbagai produk baru seperti aplikasi google map, email, google drive, sistem pencari canggih, dll yang terus berkembang bahkan google secara agresif mengakuisisi berbagai perusahaan software lainnya untuk menguatkan layanan dari google itu sendiri.
      2. Manajemen
      Manajemen google sangat kuat terutama dengan orang kunci google yaitu Larry Page dan Sergey Brin yang juga merupakan co-founder dari google. Tak bisa dibayangkan google tanpa adanya sosok larry dan sergey.
      3. Pemasaran
      Google memiliki sistem pemasaran yang unik yaitu google add sense. Dengan fitur tersebut google berhasil memiliki pendapatan yang besar dan membantu banyak produk untuk dipromosikan.

      Hapus
    5. Saya sangat setuju dengan pendapat teman-teman sebelumnya. Saya ingin menambahkan suatu faktor yang sangat mempengaruhi, yaitu Reseach and Development. Hal ini merupakan kumpulan orang yang merancang produk-produk unggulan dari google. Selain didukung oleh budaya perusahaan yang nyaman, team R&D terdiri dari anak-anak muda yang memiliki banyak ide dan wawasan luas.

      Terima Kasih.
      Michael Purba
      MT2014

      Hapus
    6. Salah satu faktor internal yang paling penting menurut saya adalah manajemen. Khususnya pengorganisasian, penempatan kerja dan pengendalian.
      Google memiliki keorganisasian yang luar biasa dengan menerapkan struktur organisasi "non-hierarchical" yang membuat semua pegawai bebas berinteraksi langsung dengan pimpinan perusahaan.
      Selain itu, rekrutmen karyawan google juga sangat menentukan. Google hanya memilih orang terbaik untuk bekerja di perusahaannya. Dan yang tak kalah penting adalah tentang manajemen pengendalian perusahaan.

      Mohamad Fiqri
      MT2014

      Hapus
    7. Melengkapi jawaban teman-teman sebelumnya bahwa salah satu kunci kesuksesan Google adalah kerjasama tim dan komunikasi internal yang baik. Google menjaga agar saluran inovasi dari karyawan tetap lancar dan membiarkan ide dari karyawan tersebut meresap. Saluran pertama adalah Saluran pertama adalah Google Cafe, yang dirancang untuk mendorong interaksi antara karyawan di dalam tim ataupun tim yang lain. Google juga membuka saluran penyampaian ide dari karyawan langsung kepada jajaran pemimpin Google, bahkan hingga dewan direksi dengan melalui e-mail. Google juga membuat Google Moderator, salah satu alat manajemen inovasi yang dirancang insinyur Google. Idenya sederhana, orang dapat mempertanyakan apa saja tentang teknologi, lalu karyawan lainnya dapat menimpalinya. Melalui Moderator, karyawan dapat menemukan ide, pertanyaan, dan saran. Google mempersilakan bagi karyawan yang memiliki inovasi untuk menghabiskan 20 persen dari waktu kerja mereka dalam sepekan untuk merancang ketertarikan mereka terhadap inovasi tersebut.

      Hapus
  17. Q-01/2016

    Dari teori mengenai pandangan berbasis sumber daya (RBV), bagaimana menurut Anda mengenai issue pengurangan karyawan suatu perusahaan, terhadap pemahaman bahwa karyawan merupakan asset penting perusahaan yang seharusnya dipertahankan? Mohon pencerahannya ...

    BalasHapus
    Balasan
    1. Pengurangan karyawan adalah hal yang berat untuk dilakukan karena menyangkut perasaan tidak enak/kasihan terhadap karyawan yang akan di-PHK. Karyawan adalah aset penting perusahaan karena SDM adalah sumber daya utama untuk menjalankan perusahaan. Untuk mendapatkan karyawan yang berkualitas dapat dilakukan dengan saringan masuk/perekrutan awal karyawan. Seiring dengan berjalannya waktu apabila kualitas yang diharapkan tidak didapatkan / kinerja menurun ada baiknya memberikan kesempatan pendidikan/pelatihan karyawan serta sertifikasi keahlian ataupun perubahan pola insentif (langsung dan tidak langsung). Pengurangan karyawan hendaknya hanya dilakukan pada karyawan yang secara konsisten menghambat perkembangan perusahaan dimana setelah berkali-kali diperingati/dievaluasi/dilatih namun tetap tidak berubah.

      Hapus
    2. Setuju dengan pendapat Mbak Anna tentang hal pengurangan karyawan hendaknya hanya dilakukan pada karyawan yang secara konsisten menghambat perkembangan perusahaan. Hal ini dikarenakan jika tetap memelihara karyawan yang tidak lagi produktif ataupun masuk dalam golongan pekerja "penghambat", maka hanya akan membebani perusahaan. Alih-alih menjadi aset, mereka justru akan berkontribusi pada meningkatnya cost (fixed cost) perusahaan.

      Lucia Ika Susanti - MT 2015

      Hapus
    3. Mencoba menjawab pertanyaan Q-01/2016:
      Dalam isu ppengurangan karyawan, perusahan harus bisa melihat bahwa karyawan adalah asset berharga, bukan sebagai komoditas yang bisa diganti dengan mudah.
      Dengan menggangap karyawan sebagai asset yang berharga, perusahaan akan bisa lebih menyadari bahwa mendidik suatu karyawan hari ini, manfaatnya akan terasa saat mungkin dalam beberapa tahun kedepan setelahnya.
      perusahaan juga harus menyadari apabila kita melepas asset (karyawan), bisa jadi perusahaan saingan kita merebut asset yang telah susah payah kita didik, sehingga akan sangat berbahaya apabila perusahaan pesaing memanfaatkan keunggulan dan pengetahuan karyawan tersebut terhadap perusahaan kita.

      Panji Setia
      MT 2015

      Hapus
    4. Karyawan adalah Asset dari suatu perusahaan, jika dia dihargai dan diberi kenyamanan maka karyawan tersebut, akan memberikan dedikasi pada perusahaan itu. Tapi Jika ada kondisi dimana perusahaan tersebut merger dengan perusahaan lain, maka sebagai tim manajemen akan ada proses menekan cost, sehingga level manajemen pun tidak ada pilihan untuk melay off kan beberapa karyawan itu, pertimbangan karyawan di layoff, mulai beragam apa salary yang diberikan terlalu tinggi sehingga untuk menekan cost diperlukan lay off karyawan tersebut, memang kondisi tersebut tidak manusiawi, karena karyawan sendiri merupakan asset dari perusahaan tapi jika kondisinya harus menekan cost perusahaan mau tidak mau kondisi tersebut harus di pilih.
      Salam
      Osphanie Mantel 2015

      Hapus
    5. Mencoba menjawab pertanyaan Q-01/2016.

      menurut pendapat saya, alasan perusahaan mengurangi jumlah karyawan itu biasanya ada 3 alasan yang umum, yaitu:
      1. mengurangi biaya tenaga kerja (gaji, kesehatan, kesejahteraan),
      2. penggunaan teknologi,
      3. pemindahan lokasi

      saya setuju dengan Mba Lucia Ika dan Mba Anna, bahwa pada dasarnya keputusan untuk mengurangi jumlah karyawan adalah sebuah keputusan yang sangat berat. Namun dalam rangka menerapkan strategi perusahaan, kadangkala perusahaan memang harus melakukan hal tersebut. Oleh karenanya, pengurangan karyawan hendaknya dilakukan dengan sangat hati2, karena bagaimanapun pengurangan karyawan akan berdampak kurang baik (demotivasi) baik bagi karyawan yang di PHK maupun bagi karyawan yang masih dipertahankan karena mereka khawatir akan mengalami nasib yang sama seperti rekan-rekan yang di PHK.
      Pengurangan karyawan hanya dilakukan pada karyawan yang memang sudah tidak bisa berkembang lagi, yang secara konsisten menghambat perkembangan perusahaan. Atau ditawarkan kepada karyawan dengan sistem pensiun dini bagi karyawan yang sudah tidak pada usia produktif lagi.


      Terima Kasih.
      Ria Soraya
      MT-2015

      Hapus
    6. Menambahkan jawaban Panji dari pertanyaan Q-01/2016

      Berbeda dengan pendekatan I/O yang menyatakan bahwa faktor-faktor eksternal atau industri adalah lebih penting dalam kompetisi, pandangan RBV mengatakan bahwa sumber daya internal lebih penting bagi perusahaan dalam mempertahankan keunggulan kompetitif. Menurut teori RBV:
      "Dalam dunia di mana preferensi konsumen sangat dinamis, identitas konsumen berubah, dan teknologi yang dimaksudkan untuk melayani kebutuhan konsumen terus-menerus berkembang; orientasi yang terfokus secara eksternal tidak akan memberi sebuah landasan yang aman bagi perumusan strategi jangka panjang. Ketika lingkungan eksternal terus menerus berubah, sumber daya, dan kapabilitas perusahaan sendiri kiranya merupakan landasan
      yang lebih stabil untuk mendefinisikan identitasnya. Oleh karenanya, definisi bisnis dalam artian “apa yang sanggup dilakukannya” menawarkan landasan yang lebih tahan lama bagi
      strategi daripada definisi yang didasarkan pada “kebutuhan apa yang coba dipenuhi oleh bisnis.” (David, Fred R. 12th edition : 2009)

      Berdasarkan pemahaman itu, pengurangan karyawan sangatlah dihindari karena menyangkut kehidupan karyawan dan keluarga. Untuk meminimalir ketidaksesuaian karakter karyawan, dapat dilakukan proses rekrutmen yang lebih ketat. Namun sebaiknya karyawan yang sudah ada selalu kita tingkatkan kualitas nya melalui berbagai pelatihan agar dapat berkontribusi secara maksimal bagi perusahaan. Kemudian pengurangan boleh dilakukan jika ternyata cost perusahaan lebih besar dari pendapatan, dan tidak ada jalan lain dalam cost reduction. Namun hal ini harus diimbangi dengan pesangon yang seimbang bagi karyawan.

      Farah Daniaji
      1506696571 - MT'15

      Hapus
    7. Sebesar apapun perusahaan, SDM sangat penting, tanpa SDM yang cukup dan kompeten, perusahaan tidak dapat menghasilkan produk yang bermutu. Dessler menggambarkan skema transformasi rencana strategis pengelolaan SDM. Dijelaskan bahwa perekrutan, pemilihan karyawan perusahaan sangat berkorelasi dengan company's strategic plan. Dimana jenis bisnis dan skill yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan harus sejalan.

      Menurut Pearce dan Robinson dalam buku Manajemen Strategis, teori RBV digunakan perusahaan untuk memperoleh sinergisitas sumber daya yang dapat digunakan dalam mencapai "keunggulan yang kompetitif".

      Karyawan suatu perusahaan dalam teori RBV disebut dengan aset tak berwujud atau intagible assets, yaitu aset suatu perusahaan yang tidak dapat disentuh atau dilihat tetapi "dapat" menciptakan keunggulan yang kompetitif.
      Layaknya sebuah aset berwujud, aset tak berwujud juga memiliki batas umur atau waktu kerja.
      Ditambah lagi dengan kondisi berubahnya bisnis proses suatu perusahaan, karyawan dengan kompetensi sebelumnya wajib memiliki kompetensi yang mendukung bisnis proses baru suatu perusahaan.

      Maka dari itu, meskipun karyawan adalah aset penting perusahaan namun punya batas waktu kinerja optimal. Ditambah lagi jika karyawan tersebut tidak mendukung dan membantu tercapainya tujuan perusahaan atau malah menambah beban operasional saja. Sudah jelas pasti perusahaan akan berpikir untuk merumahkan karyawannya.

      Sumber:
      [1] Pearce II, John A. dan Robinson Richard B.Jr. (2008). Manajemen Strategis 10. Jakarta: Salemba Empat
      [2] Dessler, G (2011) "Human Resource Management", Florida, Pearson

      Hapus
    8. Karyawan memang merupakan aset yang perlu dipertahankan, tetapi disaat kondisi bisnis sedang dalam kondisi berat. Dan sudah tidak ada aset lain yang bisa dipergunakan untuk kelangsungan bisnis. Maka karyawan-lah yang menjadi pilihan terakhir, namun yang perlu diperhatikan disini adalah usaha dan kontribusi yang telah mereka berikan, harus dipertimbangkan dalam menentukan pengurangan karyawan, jadi tidak serta merta langsung melakukan pengurangan, tetapi harus dihitung dulu, kontribusi yang telah diberikan dan potensi yang bisa digali kedepannya. Jika memang tidak memungkinkan untuk dipertahankan, maka proses pengurangan yang diterapkan pun harus sesuai dengan peraturan yang berlaku.

      Andrianus Radipta / MT-15

      Hapus
    9. Benar adanya bahwa SDM merupakan salah satu sumber daya internal dalam teori RBV. Namun pada kondisi perusahaan yang sulit, maka SDM berada pada urutan terbawah (prioritas yang lebih rendah) dibandingkan dengan sumber daya internal lainnya (fisik dan organisasional).

      Upaya yang paling utama dilakukan perusahaan dalam kondisi tersebut adalah dengan melakukan efisiensi. Penurunan cost produksi tercepat dilakukan melalui pengurangan karyawan. Perusahaan berpandangan apabila sumber daya fisik dan organisasional tetap dijaga maka ada kemungkinan untuk dapat pulih dari kondisi sulit.

      Di sisi lain, guna mendukung rencana recovery perusahaan tetap membutuhkan karyawan yang memiliki kualitas dan kemampuan khusus dalam lini bisnisnya. Unit kerja yang tidak membutuhkan pengetahuan atau kemampuan khsusus umumnya menjadi sasaran utama karena pandangan perusahaan bahwa mudah tergantikan.

      Jika langkah pengurangan karyawan harus dilakukan, maka upaya penyampaian yang baik serta pemberian pemahaman terhadap kondisi sulit perusahan dibutuhkan guna tetap menjaga motivasi terhadap karyawan yang masih di pertahankan.

      Jaka - MT 2015

      Hapus
    10. Teori RBV meyakini bahwa sumber daya internal lebih penting bagi perusahaan karena sumberdayalah yang membantu perusahaan menangkap peluang dan menetralkan ancaman, salah satunya adalah sumber daya manusia. Karyawan dianggap sebagai asset yang jika dikelola dengan baik akan meningkatkan daya saing perusahaan. Akan tetapi jumlah karyawan yang besar bisa menjadi kekuatan dan bisa juga menjadi kelemahan. Menjadi kekuatan apabila karyawan yang besar mampu diarahkan menjadi team yang proaktif, kreatif dan profesional. Menjadi kelemahan jika ternyata lebih banyak karyawan yang tidak produktif sehingga menjadi beban bagi perusahaan dan membuat situasi kerja menjadi tidak nyaman. Dalam kondisi ini, meskipun bukan langkah yang mudah untuk dilakukan, pengurangan karyawan merupakan langkah yang terbaik bagi perkembangan perusahaan ke depan.

      Insania - MT 2015

      Hapus
    11. Karyawan merupakan aset perusahaan yang perlu di rawat dan tentunya di berikan kenyamanan. Namun jika jumlah karyawan terlalu banyak, maka bisa menjadi suatu kekuatan atau kelemahan. Menjadi kekuatan, jika karyawan yang banyak tersebut mampu menjadi tim yang produktif dan tentu nya memberikan dampak positif bagi perusahaan baik secara langsung maupun tidak langsung. Menjadi kelemahan, jika banyak dari karyawan tersebut tidak produktif sehingga menjadi beban bagi perusahaan. Karyawan yang tidak produktif pun biasanya cenderung provokatif dan menyebabkan situasi kerja yang tidak kondusif. Sehingga jika pun di perlukan pengurangan karyawan (entah untuk menekan biaya ataupun hal lain nya), maka karyawan yang tidak produktif lah yang menjadi kandidat utama.

      Insan Laksana Pribadi
      1506696640
      MT 2015

      Hapus
    12. Mencoba menjawab pertanyaan Q-01/2016

      Perusahaan akan mengurangi karyawan ketika terjadi kesalahan sistem pengelolaan sumber daya di sisi internal ataupun sebagai akibat dari perubahan eksternal yang kuat (mis, perubahan teknologi yang menggantikan kinerja manusia). Karyawan yang merupakan aspek penting dari perusahaan bisa jadi berbalik merugikan perusahaan ketika terjadi perubahan eksternal. Terkait isu pengurangan karyawan suatu perusahaan, menurut saya dalam kasus ini, kita tidak bisa serta merta merujuk pada satu teori RBV saja. Jika kita hanya merujuk ke RBV, kita dapat mengabaikan isu eksternal yang tidak kalah berpengaruh terhadap kelangsungan sumber daya perusahaan. Isu pengurangan karyawan harus bisa kita kaji dalam gabungan aspek eksternal (I/O) dan internal (RBV).

      BR,
      Kharisma Muhammad/MT-15

      Hapus
    13. Karyawan merupakan salah satu aset penting perusahaan. Bisa kita lihat di perusahaan maju dan besar. Mereka menjadikan karyawan sebagai aset yang perlu dilindungi dan ditangani dengan sangat baik. Mereka memberi imbalan karyawan tidak sekedar gaji yang layak, tapi juga unsur jaminan kesehatan, perkembangan karir, kesehatan jiwa, lingkungan, dukungan positif dari manajemen, desain kantor yang bagus dan budaya perusahaan yang positif. Namun ketika kinerja keuangan perusahaan menurun dan terus menurun, pengurangan karyawan merupakan salah satu strategi defensif yang dilakukan demi keberlangsungan hidup perusahaan tersebut.

      Salam,
      Rizky Damiri Putra
      1506776566
      Manajemen Telekomunikasi 2015

      Hapus
  18. Q-02/2016

    Menurut Anda seberapa pentingkah pengaruh “culture” bagi keberlangsungan perusahaan, perlukah kita mengadopsi “culture” organisasi/perusahaan/bahkan negara lain dengan alasan untuk meningkatkan etos kerja? Apa dampaknya ke depan dan yang harus dilakukan jika ternyata “culture” yang dipilih ternyata justru menurunkan kinerja karyawan?"

    BalasHapus
    Balasan
    1. Mencoba menjawab pertanyaan:
      “Culture" adalah pola prilaku yang telah dikembangkan dan dijalankan suatu perusahaan yang telah bekerja dengan baik untuk diajarkan kepada anggota baru agar dapat mengikuti kecepatan dan pola kerja dalam perusahaan yang pada akhirnya sangat berpengaruh kepada keberlangsungan perusahaan. Adopsi “culture” dari luar perusahaan bisa saja dilakukan selama “culture” tersebut dapat membuat kompetensi dan antusiasme semua stakeholder dalam perusahaan meningkat dalam mendukung komitmen dan mencapai tujuan bersama.

      Adhitya Widyatama
      ManTel 2015

      Hapus
    2. Penelitian dari Deloitte University dalam Global Human Capital Trends 2016 report menyebutkan bahwa 82% reponde percaya bahwa budaya adalah potensi agar dapat unggul di pasar.
      Pengaruh implementasi budaya dalam internal perusahaan dapat diukur dari peforma perusahaan (kinerja keuangan, kinerja pasar maupun kinerja produksi).
      Perusahaan bisa saja mengadopsi budaya perusahaan lain. Poin yang perlu diperhatikan ketika memutuskan untuk mengimplementasikan budaya dalam perusahaan adalah menyesuaikan budaya tersebut dengan arah perusahaan. Misalnya perusahaan start-up kebanyakan menerapkan budaya kerja passion-based sehingga tidak terikat pada aturan.

      Hapus
    3. Organisasi, dalam hal ini perusahaan terbentuk atas 2 komponen utama, orang dan sistem. Dikatakan organisasi jika memiliki visi, misi, budaya "culture", dan sasaran. Dimana visi, misi, culture mempengaruhi struktur organisasi, strategi organisasi, teknologi (how to transform input become output), dan keefektifan organisasi.

      Sah-sah saja jika suatu perusahaan meng'copy' culture perusahaan lain, dengan syarat budaya organisasi yang dipilih sejalan dengan misi perusahaan. Karena tetap saja, eksistensi perusahaan dilihat dari misi atau tujuannya.

      Bagaimana jika menurunkan kinerja karyawan?

      ada beberapa kemungkinan yang dapat terjadi:
      (a) Pada saat perekrutan karyawan tidak dijelaskan visi misi dan budaya organisasi
      (b) Karyawan membutuhkan adaptasi dengan budaya baru
      (c) Appraisal dan reward system tidak berjalan

      Untuk poin (a) budaya organisasi harusnya dijelaskan pada perekrutan sehingga perusahaan dapat mempertimbangkan kelayakan karyawan jika bekerja dengan budaya kerja perusahaan. Poin (b) jika terjadi kondisi ini perusahaan sudah seharusnya memberikan fasilitas training atau kegiatan yang dapat merekatkan karyawan dengan perusahaan. Poin (c) sistem appraisal dan reward harus dijalankan, jika tidak akan muncul demotivasi karyawan yang dapat berakibat tidak tercapainya tujuan perusahaan.

      Sumber:
      Andreas Budiharjo, "Organisasi, menuju pencapaian kinerja optimum. Sintesis Teori untuk mengungkap kotak hitam organisasi", Prasetiya Mulya Publishing, Jakarta 2011

      Hapus
    4. "culture" bagi keberlangsungan perusahaan sangatlah penting di terapkan untuk meningkatkan etos kerja.
      Tujuan "culture" adalah untuk melengkapi para anggota dengan rasa1 (identitas) organisasi dan menimbulkan komitmen terhadap nilai-nilai yang dianut oleh organisasi (http://komunikasi.us/index.php/course/strategic-corporate-communication/935-risqi). Ketika tujuan dari "culture" itu tercapai maka tujuan akan perusahaan akan tercapai. "culture" yang menurunkan kinerja karyawan haruslah diubah segera agar keberlangsungan perusahaan dapat terjaga.

      -Jhony Mangiring-
      MT 2015

      Hapus
    5. Beberapa pengertian “budaya perusahaan” menurut para ahli :
      1. Budaya perusahaan menurut Susanto, AB. (1997:3) : “Suatu nilai-nilai yang menjadi pedoman sumber daya manusia untuk menghadapi permasalahan eksternal dan penyesuaian integrasi ke dalam perusahaan, sehingga masing-masing anggota organisasi harus memahami nilai-nilai yang ada dan bagaimana meraka harus bertindak atau berperilaku.”
      2. Budaya perusahaan menurut Schein, H. (1992:12): Budaya perusahaan sebagai suatu perangkat asumsi dasar akan membantu anggota kelompok dalam memecahkan masalah pokok dalam menghadapi kelangsungan hidup, baik dalam lingkungan eksternal maupun internal, sehingga akan membantu anggota kelompok dalam mencegah ketidakpastian situasi. Pemecahan masalah yang telah ditemukan ini kemudian dialihkan pada generasi berikutnya sehingga akan memiliki kesinambungan.
      3. Menurut Koentjoroningrat (1994:5), budaya itu sendiri memiliki tiga tingkatan yang saling berinteraksi satu sama lain. Tingkatan yang pertama berupa benda-benda hasil kecerdasan dan kreasi manusia (artefacts dan creation). Tingkatan kedua adalah nilai-nilai dan ideologi yang merupakan aturan, prinsip, norma, nilai, dan moral yang menuntun organisasi dan merupakan harta kekayaan yang ingin mereka penuhi. Tingkatan ketiga adalah asumsi dasar yang tidak disadari mengenai keadaan kebenaran dan kenyataan, kemanusiaan, hubungan manusia dengan alam, hubungan antar manusia, keadaan waktu dan alam semesta.
      4. Menurut Hofstade, Geerst (1990:32) : Budaya perusahaan didefinisikan sebagai perencanaan bersama dari pola pikir (collective programming mind) yang membedakan anggota-anggota dari suatu kelompok masyarakat dengan kelompok dari suatu budaya yang lain. Pola pikir ini pada dasarnya hanya ada dalam pikiran individu yang kemudian mengalami kristalisasi dan memiliki bentuk. Pada gilirannya pola pikir bersama ini akan meningkatkan sikap mental para anggota kelompok tersebut.
      Dari pengertian-pengertian di atas, maka adanya “budaya perusahaan” sangat penting bagi perusahaan sebagai pedoman bagi setiap anggota perusahaan sehingga dapat sesuai dengan tujuan yang diharapkan oleh perusahaan.
      Kita dapat mengadopsi budaya perusahaan lain, tetapi sebaiknya kita memperhatikan juga kondisi perusahaan yang kita adopsi budayanya maupun kondisi perusahaan kita sendiri. Karena apabila terlalu memaksakan diri untuk mengikuti budaya perusahaan lain, bukan hal mustahil justru akan menurunkan kinerja karyawan perusahaan kita dan akan merugikan perusahaan kita. Oleh karena itu, adanya evaluasi sebelum maupun setelah penerapan budaya perusahaan sangat perlu dilakukan.

      Hapus
    6. Budaya digunakan untuk menyampaikan identitas bagi anggota-anggotanya. Apabila setiap orang dalam perusahaan mampu menyelaraskan budaya dengan strategi organisasi, maka tujuan perusahaan akan lebih efektif untuk dicapai.
      Kita dapat mengadopsi budaya perusahaan lain terutama budaya yang unggul, dengan begitu perusahaan akan memiliki modal untuk bersaing dengan perusahaan-perusahaan lain. Bukan hanya berfokus pada masalah produksi dan teknologi, tetapi juga sistem pengelolaan organisasi untuk melakukan produksi.
      Namun mengadopsi budaya bukanlah hal yang mudah. Terlebih lagi apabila perusahaan telah memiliki budayanya sendiri yang mengakar dan tidak bisa begitu saja diganti karena dapat mempengaruhi kelancaran dalam organisasi. Perusahaan harus berani mengambil tindakan dengan menyediakan dana dan menginvestasikan setiap individu untuk berkesempatan belajar.Proses ini tidak hanya diterapkan pada karyawan, tetapi juga pada para pemimpinnya, yang bisa dilakukan melalui pelatihan yang terencana dengan baik ataupun pembelajaran dengan berbagi pengalaman dengan perusahaan lain yang memiliki budaya yang kuat dan unggul.

      Salam,
      Gilang Permata / MT-2015

      Hapus
    7. Menurut saya culture atau budaya sangat berpengaruh terhadap keberlangsungan perusahaan. Budaya kerja akan berpengaruh pada produktivitas karyawan, peningkatan produktivitas karyawan tentunya akan berpengaruh pada peningkatan produktivitas perusahaan.
      Pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja sudah banyak dilakukan di masa lalu, baik yang dilakukan di dalam negeri maupun di luar negeri, baik pada organisasi bisnis maupun pada organisasi publik (Heskett,Kotter:1997) menyimpulkan bahwa
      1. Budaya perusahaan mempunyai pengaruh yang sangat dominant terhadap sukses tidaknya perusahaan membangun kinerja karyawan.
      2. Budaya perusahaan mempunyai dampak positif terhadap kinerja ekonomi perusahaan.
      3. Budaya perusahaan dapat diciptakan dan dibentuk untuk meningkatkan kinerja organisasi.

      Salam
      Febrina Amir – MT 2014

      Hapus
    8. Q-02/2016
      Mengutip dari buku Manajemen Strategis, budaya perusahaan seharusnya membangkitkan antusiasme karyawan untuk menerapkan strategi. Apabila budaya perusahaan tidak suportif, perubahan strategi bisa jadi tidak efektif atau bahkan kontraproduktif. Budaya perusahaan bisa menjadi penghalang bagi strategi baru, mengakibatkan kebingungan dan ketidakmampuan untuk beradaptasi dengan kondisi yang berubah.

      Terima kasih.
      Fery A.
      MT 2015

      Hapus
    9. Culture cukup mengambil peran dalam perusahaan karena culture merupakan suatu pola perilaku yang dikembangkan perusahaan untuk mengatasi persoalan adaptasi eksternal dan internal dan untuk membentuk pola pandang, pikir, dan rasa kepada para anggota baru. Culture secara tidak langsung berpengaruh pada pengambilan keputusan strategis karena bisa digunakan untuk memengaruhi dan mengarahkan aktivitas perumusan, penerapan dan pengevaluasian strategi. Oleh karena itu perlu juga dievaluasi selama audit manajemen strategis internal sehingga culture dan strategi harus bekerja secara bersamaan.

      Jika diperlukan maka diperbolehkan untuk mengikuti culture luar itu asalkan bisa sejalan dengan strategis yang dibentuk. Jika berhasil maka dampaknya adalah strategi yang dijalankan mampu mendayagunakan culture luar untuk menjadikan karyawannya memiliki etika kerja. Dan kalau perubahan culture luar ini gagal atau tidak suportif dalam perusahaan maka strategi yang dijalankan bisa tidak efektif atau bahkan kontraproduktif. Culture baru bisa mengakibatkan kebingungan dan disorientasi. Sehingga jika menerapkan culture baru maka jangan sampai diabaikan pengaruhnya karena culture erat hubungannya dengan area fungsional bisnis yang dapat mengakibatkan munculnya hambatan dalam komunikasi, kurangnya koordinasi. Dan juga harus dimonitor agar tidak terjadi perpecahan di antara pada karyawan perusahaan yang akan menggangu perumusan, penerapan dan pengevaluasian strategi

      Terima Kasih
      Hanimaulia

      Hapus
    10. Pengaruh “culture” bagi keberlangsungan perusahaan tentunya akan sangat berpengaruh. Sangat penting bagi sebuah perusahaan mengetahui kekuatan budaya yang dimilikinya dan bagaimana dampaknya bagi kinerja perusahaan. Hal ini mengingat perkembangan dunia usaha yang semakin cepat dan memberi dampak pada persaingan yang semakin ketat, sehingga mengharuskan perusahaan yang ingin tetap bisa bertahan secara berkelanjutan memiliki keunggulan kompetitif bernilai bagi konsumen dan tidak mudah ditiru oleh pesaing. Sumber daya yang sifatnya fisik akan lebih mudah untuk ditiru oleh pesaing, sedangkan kemampuan yang bersifat non fisik sulit untuk ditiru, sehingga tidak mudah bagi pesaing untuk menirunya, budaya organisasi yang baik dapat mendukung terciptanya lingkungan kerja yang mendukung para karyawan bekerja dengan lebih baik agar dapat memberikan dampak positif pada kinerja perusahaan secara keseluruhan. Namun banyak hal yang juga perlu diperhatikan agar budaya yang terbentuk bisa berpengaruh positif pada peningkatan kinerja perusahaan, karena ketidaksesuaian budaya dengan strategi perusahaan malah akan berdampak pada menurunan kinerja perusahaan.
      Salam,
      Dewi Yanti ~ MT 2015

      Hapus
    11. Culture merupakan aset potensial bagi perusahaan. Culture dapat berkembang baik secara sengaja atau tidak disengaja, baik diarahkan maupun dibiarkan tak terarah. Jika berkembang pada arah yang baik, culture dapat menjadi aset yang menumbuhkan energi dan meningkatkan sifat kemanusiaan, dan ketika digunakan secara bijaksana dapat mempercepat dan menopang kinerja perusahaan. Sebaliknya jika culture berkembang pada arah yang negatif, dapat menyebabkan turunnya produktifitas dan komitmen emosional yang pada akhirnya dapat menyebabkan underperformance dan merusak kesuksesan jangka panjang. Dalam kedua kasus tersebut, suatu budaya organisasi dapat dikendalikan secara sadar dan berpengaruh pada peningkatan kinerja atau mengurangi resistensi terhadap perubahan di organisasi.
      Adalah perlu untuk mengadopsi organizational culture untuk meningkatkan etos kerja, hanya saja suatu budaya organisasi tidaklah mudah untuk ditiru atau diterapkan di organisasi/perusahaan yang lain karena sifatnya yang dibentuk secara naluriah, terbentuk dari kebiasaan yang berulang-ulang, dan tanggapan emosional. Budaya perusahaan secara konstan akan memperbaharui diri sendiri dan berkembang perlahan-lahan. Apa yang orang-orang rasakan, fikir dan percaya, akan direfleksikan dan dibentuk dengan cara bagaimana mereka menjalankan bisnisnya. Usaha-usaha yang dilakukan secara formal (untuk mengganti culture lama menjadi yang baru) jarang mendapatkan tempat di dalam hati (yang dapat memotivasi seseorang). Namun hal ini bukan berarti tidak dapat dilakukan.
      Jika ternyata culture yang dipilih menurunkan kinerja karyawan, maka perlu direview lagi apakah proses penggantian culture yang baru ini sudah sesuai dengan tahapan yang harus dilakukan. Perubahan culture tidaklah semudah mengganti prosesor komputer, karena bisa saja culture yang sudah ada dalam beberapa hal membawa keuntungan walaupun dalam hal lain ada yang perlu diperbaiki. Untuk itulah diperlukan pemahaman sifat mana saja yang merupakan keunggulan dan mengetahui apakah sifat-sifat ini cenderung menjadi kelebihan atau hambatan.

      Hapus
    12. Budaya kerja sangat penting bagi keberlangsungan suatu perusahaan, dengan budaya kerja yang baik yang dijalankan diseluruh bagian perusahaan tentunya akan dapat meningkatkan etos kerja yang mendorong produktivitas serta mendukung tercapainya tujuan perusahaan di masa datang.

      Mengadopsi budaya kerja dari luar perusahaan tentunya dapat dilakukan untuk meningkatkan etos kerja, namun tidak selalu harus dilakukan. Terlebih dahulu harus diperhatikan apakah budaya kerja yang akan diadopsi sesuai dengan kondisi internal dan tujuan perusahaan.

      Hapus
  19. Culture start up company tentunya berbeda dengan culture perusahaan yang sudah berada di puncak. HRD hendaknya peka dalam hal penentuan karyawan yang akan direkrut maupun penempatan/rotasi karyawan. Adopsi "culture" luar perusahaan sah-sah saja untuk dilakukan asalkan ada visi yang kuat untuk dijadikan pemersatu. "Penyesuaian" culture baru perlu dipertimbangkan karena jika terlalu lama melakukan penyesuaian maka akan menurunkan kinerja perusahaan dan sebaiknya HRD dan management perusahaan dapat melakukan langkah korektif.

    BalasHapus
    Balasan
    1. Pengaruh "culture" sangatlah penting dalam perusahaan, banyak contoh perusahaan kelas dunia yang menunjukkan keunggulannya karena di samping kepiawaian manajemennya juga menjaga budaya perusahaannya secara konsisten contohnya google. Sah-sah aja kita mengadopsi budaya perusahaan atau bahkan budaya negara lain yang terpenting haruslah budaya tersebut bersifat baik, kuat, dan dapat diterapkan. Budaya yang kuat adalah budaya yang mampu mengikat seluruh anggota organisasi, menjadi sistem perekat, menjadi milik bersama. Kemudian nilai budaya harus bisa diterapkan melalui konsistensi, disiplin, dirawat, diwariskan, dan diperkuat oleh sistem dalam perusahaan tersebut. Jika budaya yang dipilih malah menurunkan kinerja maka perlu adanya langkah korektif seperti apakah budaya tersebut yang tidak cocok ataukah kita yang tidak menerapkan dengan konsisten.

      terima kasih,


      eko hin ari p.

      Hapus
  20. Dari teori mengenai pandangan berbasis sumber daya (RBV), bagaimana menurut Anda mengenai issue pengurangan karyawan suatu perusahaan, terhadap pemahaman bahwa karyawan merupakan asset penting perusahaan yang seharusnya dipertahankan?

    Sudut pandang RBV bahwa sumber daya internal lebih penting dari faktor eksternal dalam mempertahankan keunggulan kompetitif. Teori RBV menekankan bahwa sumber daya adalah apa yang sebenarnya membantu perusahaan mengeksploitasi peluang dan menetralisir ancaman.

    Sehingga pengurangan karyawan bukanlah hal yang tabu untuk RBV yang menyatakan bahwa karyawan merupakan asset penting perusahaan yang harus dipertahankan. Karena sumber daya adalah apa yang sebenarnya membantu perusahaan mengeksploitasi peluang dan menetralisir ancaman. Dalam pelaksanaannya, jika memang harus mengambil strategi efisiensi cost dengan pengurangan karwayan, maka buatlah terlebih dahulu pengkategorian karyawan yang harus dipertahankan berdasarkan hal-hal penting sesuai bisnis perusahaan, sebagai contoh:
    1. Karyawan dengan skill dan kompetensi yang jarang dan tidak mudah dimiliki pesaing.
    2. Karyawan dengan jaringan network sosial yang dapat membantu perusahaan meningkatkan kinerja perusahaan atau menetralisir ancaman.
    3. Karyawan dengan kinerja terbaik (dalam range perusahaan).
    4. Utamakan karyawan yang berada pada masa produktif.

    Referensi:
    - Strategic Management, Fred R. David, 2011.
    - Resource Based View, Wikipedia En, 2016. https://en.wikipedia.org/wiki/Resource-based_view

    Salam.
    Bagus Riyowiyoso MT2015

    BalasHapus

Membuat Link Pada Komentar Anda
Agar pembaca bisa langsung klik link address, ketik:
<a href="link address">keyword </a>
Contoh:
Info terkini klik <a href="www.manajementelekomunikasi.org"> disini. </a>
Hasilnya:
Info terkini klik disini.

Menambahkan Gambar Pada Komentar
Anda bisa menambahkan gambar pada komentar, dengan menggunakan NCode berikut:

[ i m ] URL gambar [ / i m ]

Gambar disarankan memiliki lebar tidak lebih dari 500 pixels, agar tidak melebihi kolom komentar.

---

Twitter Delicious Facebook Digg Stumbleupon Favorites More

 
Powered by Blogger