Jumat, 15 Maret 2013

05. Strategi-strategi dalam TINDAKAN

Seri Konsep Manajemen Strategis

oleh: Tim VI
Elok S Amitayani, Adi Kurnia, Arif Kapa, Yoga Mahendro


(artikel sejenis baca disini)

Setelah pada bab sebelumnya membahas mengenai external assessment dan internal assessment, dalam artikel ini dibahas mengenai strategi-strategi dalam tindakan (strategic in action). Hasil dari penilaian internal dan eksternal kemudian dianalisis dan menghasilkan beberapa pandangan mengenai kondisi dan situasi yang dihadapi perusahaan.

Long Term Objectives

Dalam memformulasikan suatu strategi perusahaan memerlukan suatu target jangka panjang sebagai sasaran utama. Tujuan jangka panjang diperlukan di tingkat korporasi, divisi, dan fungsional sebuah organisasi.

Tujuan jangka panjang harus kuantitatif, terukur, realistis, dapat dipahami, menantang, hirarkis, dan kongruen antar unit organisasi. 

Tujuan jangka panjang penting untuk mengukur managerial performance

Balanced Scorecard

Perusahaan memerlukan suatu cara untuk mengetahui kondisi perusahaan di bidang finansial dan non-finasial. Salah satu metode yang digunakan untuk mengetahui kondisi tersebut adalah menggunakan Balanced Scorecard

Balanced Scorecard adalah suatu teknik kontrol dan evaluasi strategi. 

Balanced Scorecard berasal dari kebutuhan perusahaan untuk menyeimbangkan "Balancing" ukuran finansial yang digunakan dalam strategi untuk EVALUATION AND CONTROL dengan bidang non-finansial seperti kualitas produk dan layanan pelanggan. 

Sebuah Balanced Scorecard pada perusahaan merupakan sebuah daftar dari semua tujuan utama dari apa yang dikerjakan, tujuan yang akan dicapai dalam dimensi waktu, serta PIC, departemen, atau divisi pada masing-masing tujuan perusahaan.

Integration Strategies

1. Forward Integration

Mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan kontrol pada distributor atau pengecer. Peningkatan jumlah produsen (supplier) saat ini dapat digunakan untuk strategi Forward Integration, misal dengan membangun situs web untuk menjual produk langsung kepada konsumen.

2. Backward Integration

Mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan supplier. 

Pada produsen dan retailer membeli bahan yang dibutuhkan dari pemasok. Dan Backward Integration adalah strategi untuk mencari kepemilikan atau kontrol peningkatan supplier perusahaan. Strategi ini sangat tepat bila pemasok saat suatu perusahaan tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan.

3. Horizontal Integration

Horizontal Integration mengacu pada strategi peningkatan kontrol pada perusahaan pesaing. 

Salah satu tren yang paling signifikan dalam manajemen strategis saat ini adalah peningkatan penggunaan integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan. Merger, akuisisi, dan pengambilalihan antar pesaing dapat meningkatkan skala ekonomi dan transfer sumber daya dan kompetensi.

Intensive Strategies

1. Market Penetration

Meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa di pasar melalui upaya pemasaran yang lebih besar. 

Strategi ini banyak digunakan standalone dan dikombinasi dengan strategi lainnya. Penetrasi pasar termasuk meningkatkan jumlah sales person, meningkatkan pengeluaran iklan, menawarkan item yang luas melalui promosi penjualan, atau meningkatkan upaya publisitas.

2. Market Development

Memperkenalkan produk atau jasa di wilayah geografis baru. 

Strategi ini digunakan ketika bisnis telah berjalan dengan baik apa adanya dan memilki channel distribusi yang murah dan dapat diandalkan.

3. Product Development

Meningkatkan penjualan dengan pengembangan dan peningkatan kehadiran produk atau jasa yang baru. 

Akan tetapi pengembangan produk biasanya memerlukan dana penelitian dan belanja pembangunan yang besar.

Diversification Strategies

1. Related Diversification

Bisnis disebut related ketika value chain bisnis bernilai kompetitif dan cocok pada strategis lintas bisnis.

Menambahkan produk atau jasa yang baru tapi terkait satu sama lain

2. Unrelated Diversification

Bisnis disebut unrelated ketika mereka value chain bisnis berbeda dan tidak memiliki nilai kompetitif dari lintas bisnis.

Menambahkan produk atau jasa yang baru tapi tidak terkait satu sama lain

Defensive Strategies

1. Retrenchment

Regrouping melalui pengurangan aset dan biaya dengan membalikkan penurunan penjualan dan laba

Retrenchment bisa dengan menjual tanah dan bangunan untuk mendapatkan uang tunai yang diperlukan, menutup bisnis sampingan, menutup pabrik lama, mengotomatisasi proses, mengurangi jumlah karyawan, dan melembagakan sistem kontrol biaya.

2. Divestiture

Menjual sebuah divisi atau bagian dari organisasi. Divestasi sering digunakan untuk meningkatkan modal untuk akuisisi strategis dan investasi.

3. Liquidation

Menjual semua aset perusahaan, atau sebagian, sesuai nilai nyata asset tersebut. Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan akibatnya bisa menjadi Strategi yang sulit secara emosional. Namun, mungkin lebih baik untuk berhenti beroperasi daripada terus kehilangan uang dalam jumlah besar.

Porter's 5 Generic Strategies

Menurut keterangan Michael E. Porter dari Five Force Competition, perusahaan dapat meningkatkan profitabilitas mereka dengan menempatkan kegiatan mereka di pasar atau industri dengan tingkat persaingan yang rendah. 

Dengan demikian, perusahaan berpotensi akan mengembangkan pangsa pasar dan mendapatkan keuntungan yang besar.

Namun, perusahaan juga memiliki kesempatan untuk menghasilkan profitabilitas. 

Perusahaan dapat mengoptimalkan posisi mereka dalam industri tertentu, dan dengan demikian mendapatkan keuntungan besar, bahkan jika industri secara umum mungkin memiliki profitabilitas di bawah rata-rata. Oleh karena itu, hal ini diklaim bahwa perusahaan, jika mereka memposisikan produk atau jasa secara efektif, maka akan menghasilkan keuntungan yang besar.

Michael E. Porter mengusulkan bahwa perusahaan memiliki kesempatan untuk memposisikan produk atau jasa mereka dengan baik melalui keunggulan biaya atau diferensiasi, dan posisi ini dapat diterapkan dalam cakupan yang luas pada pembeli.

Hal ini menghasilkan tiga strategi generik, yang disebut Cost Leadership Strategy, Differentiation Strategy dan Focus Strategy

Strategi-strategi ini dapat diterapkan pada tingkat unit bisnis, karena mereka tidak bergantung pada perusahaan utama. Oleh karena itu, setiap perusahaan dapat mengadopsi salah satu strategi untuk mendapatkan keuntungan yang lebih besar, meskipun pemain lain di industri mengejar dengan menggunakan strategi yang berbeda sama sekali. 

Tiga strategi generik disajikan di bawah ini:

1) Cost Leadership Strategy:

Ketika menggunakan Cost Leadership Strategy, perusahaan menetapkan untuk menjadi produsen dengan biaya rendah dalam industrinya. 

Perusahaan harus mengejar semua sumber keunggulan biaya, yang dapat bervariasi sesuai dengan struktur industri. Perusahaan berusaha untuk mendapatkan skala ekonomi dengan mengoptimalkan praktek manufaktur, bahan baku dengan harga yang kompetitif, mengembangkan teknologi yang sangat efisien dll. 

Inti dari strategi ini adalah, untuk mengurangi harga, dan dengan demikian mendapatkan pangsa pasar di atas rata-rata.

2) Differentiation Strategy

Perusahaan menggunakan strategi diferensiasi berusaha untuk memberikan produk-produk yang unik ke pasar, yang menunjukkan karakteristik yang sangat dihargai oleh pelanggan. 

Strategi diferensiasi memiliki keunikan dan berpotensi dihargai dengan harga yang lebih tinggi.

3) Focus Strategy

Strategi generik Porter memfokuskan perhatiannya pada segmen kecil dalam industri. 

Perusahaan mengikuti strategi ini akan menyesuaikan strategi mereka untuk melayani segmen ini, dan berpotensi dapat mengecualikan competitor lain untuk menjual produk di segmen tersebut.

Focus Strategi memiliki dua varian:

a) Cost Focus Strategy:

Perusahaan mengikuti strategi ini berusaha untuk memberikan harga yang terbaik dan keuntungan dalam harga untuk segmen target mereka.

b) Differentiation Focus Strategy:

Perusahaan mengikuti strategi ini berusaha untuk membedakan produk mereka dan layanan kepada pelanggan dan target segmen yang sempit. Dengan demikian, perusahaan-perusahaan ini dapat menjadi penyedia premium untuk produk mereka, dan mungkin dapat menjadi pemasok inovatif dan berharga bagi pelanggan mereka. 

Adalah bijaksana bagi perusahaan untuk tidak menggabungkan strategi di atas pada tingkat unit bisnis. Kombinasi strategi dapat menyebabkan perusahaan terjebak di tengah-tengah, yang berarti bahwa perusahaan tidak mengejar salah satu strategi yang sesuai. Perusahaan akan sangat sulit untuk fokus pada biaya rendah dan diferensiasi secara bersamaan. 

Oleh karena itu tampaknya bijaksana bagi manajer untuk memilih hanya salah satu strategi di atas.

Cara-cara Mencapai Strategi

1) Cooperation Among Competitors

Strategi yang menekankan pada kerjasama antara pesaing sering digunakan akhir-akhir ini. 

Agar kolaborasi antara pesaing berhasil, kedua perusahaan harus memberikan sesuatu yang berbeda, seperti teknologi, distribusi, riset dasar, atau kapasitas produksi. 

Akan tetapi risiko utama adalah bahwa perpindahan yang tidak diinginkan dari skill utama dan penting atau teknologi dapat terjadi pada tingkat organisasi bawah di mana kesepakatan itu ditandatangani. Informasi yang tidak tercakup dalam perjanjian formal sering dapat diperdagangkan oleh interaksi dan transaksi engineer, pemasar, dan pengembang produk setiap harinya. 

Perusahaan terlalu banyak memberikan informasi kepada perusahaan saingan ketika beroperasi di bawah suatu perjanjian kerja sama.

2) Joint Venture

Joint venture adalah strategi populer yang terjadi ketika dua atau lebih perusahaan membentuk kemitraan sementara bertujuan untuk memanfaatkan beberapa kesempatan. 

Seringkali, perusahaan mensponsori dua perusahaan atau lebih untuk membentuk organisasi yang terpisah dan telah berbagi kepemilikan saham dalam entitas baru. Jenis lain dari cooperative agreements meliputi kemitraan penelitian dan pengembangan, distribusi lintas-perjanjian, perjanjian lintas-lisensi,perjanjian lintas-manufaktur, dan konsorsium penawaran bersama.

3) Merger/Acquisition

Merger dan akuisisi dua cara yang umum digunakan untuk mengejar strategi. 

Merger terjadi ketika dua organisasi dengan ukuran yang sama bersatu untuk membentuk satu perusahaan.

Akuisisi terjadi ketika pembelian organisasi besar (mengakuisisi) sebuah perusahaan yang lebih kecil, atau sebaliknya. 

Ketika merger atau akuisisi tidak diinginkan oleh kedua belah pihak, dapat disebut pengambilalihan paksa (hostile takeover). Sebaliknya, jika akuisisi yang diinginkan oleh kedua perusahaan, itu disebut penggabungan ramah (friendly takeover).

4) First Mover Advantage

First Mover Advantage mengacu pada manfaat perusahaan dapat dicapai dengan memasuki pasar baru atau mengembangkan produk baru atau jasa sebelum perusahaan saingan masuk ke pasar tersebut terlebih dahulu. 

Beberapa keuntungan menjadi first mover adalah termasuk mengamankan akses ke sumberdaya yang langka, memperoleh pengetahuan baru tentang faktor-faktor kunci dan isu-isu, serta mendapatkan pangsa pasar dan posisi yang mudah untuk mempertahankan posisi perusahaan.

5) Outsourcing

Bisnis-proses outsourcing (BPO) adalah sebuah bisnis baru yang berkembang pesat yang melibatkan perusahaan lain mengambil alih operasi fungsional, seperti sumber daya manusia, sistem informasi, payroll, akuntansi, layanan pelanggan, dan bahkan pemasaran. 

BPO adalah sarana untuk mencapai strategi yang mirip dengan kemitraan dan joint venture.



Sumber:
David Fred R., Konsep Manajemen Strategis, Penerbit Salemba Empat, 2009

Artikel Terkait

23 komentar:

  1. Terkait dengan Porter's 5 Generic Strategies...

    Di bidang telekomunikasi , Cost Leadership Strategy diwujudkan dalam [co=”green”] Smart Network [/co] dan Differentiation Strategy dilakukan melalui [co=”green”]Smart Service[/co].

    Smart Network dilakukan baik related dengan CAPEX maupun OPEX. Pemilihan equipment yang efisien dalam penggunaan power dan space, konfigurasi jaringan yang efisien, pemilihan supplier yang tepat, network sharing, penggunaan wifi offload merupakan contoh – contoh strategi Smart Network.

    Dan untuk Smart Service, strategi dilakukan tidak lagi hanya berkisar pada core service yang meliputi layanan voice dan SMS, tetapi juga berbagai opportunities saat ini di industri telekomunikasi: Business to Business Enabling Service & Distribution Platform, menyediakan Own Brand OTT Service, dan mensupport Vertical Enterprise Sector.

    BalasHapus
  2. Compiled by : 3rd TEAM
    - Errie Kusriadie (ME)
    - Harun Al-Rasyid (ME)
    - Rinaldy Resinanda (MT)
    - Renni Ekaputri (MT)


    Yts. Teman-Teman,

    Mau sedikit menambahkan,

    Dalam microeconomic dan juga manajemen strategis, horizontal integration sering dideskripsikan sebagai tipe kepemilikan/control.

    Secara marketing, horizontal integration lebih umum dilakukan ketimbang vertical integration. Dalam horizontal integration terjadi ketika perusahaan "taken over by", "merged with" dengan perusahaan lain dengan industri yang sama, production stage yang sama. Contoh: Perusahaan manufaktur mobil merging dengan perusahaan manufaktur mobil lainnya. Kadang dikenal dengan istilan "buy out" atau "take eover".

    Seringkali monopoli tercinta dari integrasi ini, horizontal monopoly.

    Contoh: 19th century, Oil Tycoo dan Standard Oil (John D.Rockefeller), "salahsatu"(*) contoh yang sering diungkapkan sebagai "horizontal integration".

    --(*)"salahsatu" = Sang Kelirumolog (JAYA SUPRANA-Indonesia), mengatakan ini sebagai salahsatu bentuk kata yang salah untuk diungkapkan, tetapi menjadi biasa. Jaya Suprana proposed untuk ilmu baru ini :) --.

    Lanjut ya,..
    Monopoli dari perusahaan John D.Rockefeller, sempat muncul dalam 1901 cartoon, Puck Magazine. Secara perlahan, Standard Oil mengontrol sebagian besar oil refining dan marketing di United States setelah melakukan horizontal integration. Dalam industri Kerosene, Standard Oil menyuplai Kerosene menggunakan "tank car" lalu membawanya ke local market, serta "tank wagon" untuk mengirimkan ke retail customer, serta melakukan bypassing terhadap jaringan-jaringan wholesale.

    Pratek bisnis Standard Oil ini mengundang kontroversi, "the most potent/strong effect/powerful weapon" untuk melawan kompetitor mereka, adalah dengan cara "underselling", "differential pricing", serta "secret transportation rebate".

    Karena eksistensinya perusahaan tersebut sehingga mengundang banyak wartawan, politikus--karena praktek monopoli Standard Oil--mereka memberikan momentum "gerakan anti-trust" yang berasal dari Hukum Amerika Serikat(**) yang merupakan common law dari hukum Inggris.

    (**) Di Amerika Serikat, ada 4 sumber hukum: hukum konstitusi, hukum administratif, statuta (hukum resmi tertulis), dan common law (hukum kasus).

    Walau pada akhirnya karena kemunculan "The History of the Standard Oil Company" yang ditulis oleh "Ida Tarbell 1904" meng-ekspos beberapa kecurangan Standard Oil. Sehingga perusahaan tersebut "splintered/broke" into "34 baby standard".

    Wassalamu`alaykum

    3rd Team


    BalasHapus
  3. Compiled by : 3rd Team
    -Errie Kusriadie (ME)
    -Harun Al-Rasyid (ME)
    -Rinaldy Resinanda (MT)
    -Renni Ekaputri (MT)

    Dear Friends,

    Mau sedikit menambahkan,

    a. Strategi integrasi ke depan
    Contoh: PT.Kimia Farma membangun jaringan apotiknya sendiri, yaitu Apotik Kimia farma

    b. Strategi integrasi ke belakang
    Contoh: Komps memiliki banyak anak perusahaan (termasuk penerbitan).

    c. Strategi integrasi horisontal
    Contoh: PT.Indofood Sukses Makmur populer awalnya dengan "Indomie" membeli merk Supermie.

    d. Strategi penetrasi pasar
    Contoh: Coca Cola dengan iklan "Ergghhh/Brrr..", membuat konsumen lebih semangat dan tertarik membeli.

    e. Strategi pengembangan pasar
    Conth: CARREFOUR memiliki banyak gerai-gerai di Indonesia/negara lain.

    f. Strategi pengembangan produk
    Contoh: TELKOM melakukan pengembangan pelayanan jasa PSTN hingga narrow-band ISDN juga intelligent networks. UNILEVER mengembangkan banyak varian "Pepsodent".

    g. Strategi diversifikasi konsentrik
    Contoh: HONDA, SUZUKI memproduksi sepeda motor.

    h. Strategi diversifikasi konglomerat
    Contoh: Bank Lippo merupakan awal Group Lippo dalam bidang properti (Lippo CikARANG/KArawaci)

    i. Strategi diversifikasi horizontal
    Contoh: GARUDA INDONESIA memiliki jaringan hotel AEROWISATA

    j. Strategi retrenchment
    Contoh: MOLAXX International (perush.garment) mem-PHK tidak kurang dari 1200 karyawannnya dari 2.500-an tahun 2009.

    k. Strategi divestasi
    Contoh: BANK NIAGA melepas kepemilikan saham (divestasi) dri BANK SUMITOMO MITSUI.

    l. Strategi likuidasi
    Contoh: ASAHIMAS FLAT GLASS melakukan likuidasi
    terhadap anak perusahaannya, GLAVERMAS MIRROR.

    Wassalamu`alaykum


    BalasHapus
  4. Yts.Tim 6,

    Dari strategi-strategi yang telah dipaparkan diatas, kalau boleh saya tanya, strategi apa saja yang diambil oleh Amerika, dan Indonesia dalam mengatasi krisis subprime mortgage 2007, 2008.

    Apa saja kebijakan moneter, non-moneter, maupun fiskal agar dampaknya tidak meluas ?

    Wassalamu`alaykum wr.wb

    RENNI EKAPUTRI (MANTEL)

    BalasHapus
    Balasan
    1. sedikit memberikan masukan secara umum terkait pertanyaan, Apa saja kebijakan moneter, non-moneter, maupun fiskal agar dampaknya tidak meluas ?


      Krisis di Amerika Serikat memungkinkan Indonesia terkena imbas krisis melalui dua cara. Pertama, financial liquide (keterkaitan finansial). Bank Indonesia (BI) dan beberapa perusahaan swasta Indonesia juga membeli saham atau memperoleh investasi dari investment bank-nya Amerika dan Eropa yang sekarang collapse. Otomatis, ini akan berdampak bagi BI dan perusahaan swasta yang bersangkutan. Kedua, Trade Investment (Keterkaitan Perdagangan), 45% ekspor Indonesia hanya ditujukan pada tiga negara besar yakni, Amerika, Eropa, dan Jepang. Artinya, ketika ketiga negara ini paling bergolak karena krisis, ekonomi mereka pun akan turun. Otomatis, dampaknya akan menyeret Indonesia, karena ekspor dari Indonesia bisa saja tiba-tiba dihentikan. Di Indonesia, juga memiliki Subprime Loan (kredit ala Subprime). Jadi, model Subprime Mortgage seperti yang terjadi di Amerika juga ada di Indonesia, yakni kredit yang diberikan pada orang yang tak layak menerima kredit.

      Menyikapi krisis keuangan tersebut, maka yang penting diperhatikan sekarang bukan hanya sebatas kebijakan di sektor keuangan, tetapi sektor riil juga harus diamankan karena menyangkuat masalah kesejahteraan rakyat. Kalau terjadi goncangan pada sektor riil, apalagi produksi sampai macet, bank menahan diri dari meminjamkan kreditnya, maka akan timbul banyak PHK sehingga akan menambah daftar panjang pengangguran di Indonesia.

      Sektor riil domestik dan internasional terhubung melalui aktivitas ekspor impor. Karena sebagian besar negara maju Eropa mengalami resesi, otomatis permintaan ekspor komoditas Indonesia akan berkurang. Pangsa pasar ke Negara Eropa dan Amerika mencapai sekitar 60% terhadap GDP dunia sehingga apa yang terjadi pada mereka akan berdampak pada Indonesia. Memang bisa saja dicari alternatif pasar, tetapi jelas tidak bisa menggantikan peran mereka. Mereka terlalu besar untuk digantikan. Bahkan semua negara akan melakukan hal yang sama yaitu semaksimal meungkin mengalihkan ekspor ke negara manapun yang mungkin. Maka persaingan akan semakin tajam di pasar nontradisionil. Dampak dari kebijakan "liberalisasi" perdagangan yang diterapkan oleh pemerintah semakin mempersulit langkah untuk mengurangi/membendung barang impor yang masuk ke pasar domestik seperti barang impor dari Cina atau bahkan dari negara kawasan regional yang pada akhirnya dapat menurunkan produktifitas dalam negeri diberbagai sektor industri.

      Ref:
      www.unisbank.ac.id/ojs/index.php
      Dinamika Keuangan dan Perbankan, 2009

      Hapus
  5. Saya akan menambahkan informasi mengenai konsep Balance Scorecard (BSC).
    [b]Konsep dan Definisi Balanced Scorecard (BSC)[/b]
    Konsep Balanced Scorecard selanjutnya akan disingkat BSC. BSC adalah pendekatan terhadap strategi manajemen yang dikembangkan oleh Drs.Robert Kaplan (Harvard Business School) and David Norton pada awal tahun 1990. BSC berasal dari dua kata yaitu balanced (berimbang) dan scorecard (kartu skor). Balanced (berimbang) berarti adanya keseimbangan antara performance keuangan dan non-keuangan, performance jangka pendek dan performance jangka panjang, antara performance yang bersifat internal dan performance yang bersifat eksternal. Sedangkan scorecard (kartu skor) yaitu kartu yang digunakan untuk mencatat skor performance seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh seseorang di masa depan.
    BSC adalah salah satu alat manajemen yang telah terbukti telah membantu banyak perusahaan dalam mengimplementasikan strategi bisnisnya.
    [b]Keunggulan Balanced Scorecard[/b]
    Dalam perkembangannya BSC telah banyak membantu perusahaan untuk sukses mencapai tujuannya. BSC memiliki beberapa keunggulan yang tidak dimiliki sistem strategi manajemen tradisional. Strategi manajemen tradisional hanya mengukur kinerja organisasi dari sisi keuangan saja dan lebih menitik beratkan pengukuran pada hal-hal yang bersifat tangible, namun perkembangan bisnis menuntut untuk mengubah pandangan bahwa hal-hal intangible juga berperan dalam kemajuan organisasi. BSC menjawab kebutuhan tersebut melalui sistem manajemen strategi kontemporer, yang terdiri dari empat perspektif yaitu: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Keunggulan pendekatan BSC dalam sistem perencanaan strategis (Mulyadi, 2001, p.18) adalah mampu menghasilkan rencana strategis, yang memiliki karakteristik sebagai berikut (1) komprehensif, (2) koheren, (3)seimbang dan (4) terukur
    [b] Perspektif dalam Balanced Scorecard[/b]
    Adapun perspektif-perspektif yang ada di dalam BSC adalah sebagai berikut:
    a.Perspektif Keuangan
    BSC memakai tolak ukur kinerja keuangan seperti laba bersih dan ROI, karena tolak ukur tersebut secara umum digunakan dalam perusahaan untuk mengetahui laba. Balanced Scorecard adalah suatu metode pengukuran kinerja yang di dalamnya ada keseimbangan antara keuangan dan non-keuangan untuk mengarahkan kinerja perusahaan terhadap keberhasilan.
    b.Perspektif Pelanggan
    Dalam perspektif pelanggan, perusahaan perlu terlebih dahulu menentukan segmen pasar dan pelanggan yang menjadi target bagi organisasi atau badan usaha. Selanjutnya, manajer harus menentukan alat ukur yang terbaik untuk mengukur kinerja dari tiap unit opetasi dalam upaya mencapai target finansialnya. Selanjutnya apabila suatu unit bisnis ingin mencapai kinerja keuangan yang superior dalam jangka panjang, mereka harus menciptakan dan menyajikan suatu produk baru/jasa yang bernilai lebih baik kepada pelanggan mereka (Kaplan, dan Norton, 1996).
    c.Perspektif Proses Bisnis Internal
    Tiap-tiap perasahaan mempunyai seperangkat proses penciptaan nilai yang unik bagi pelanggannya. Secara umum, Kaplan dan Norton (1996) membaginya dalam 3 prinsip dasar, yaitu : proses inovasi ,proses operasi, pelayanan purna jual.
    e.Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
    Perspektif ini menyediakan infrastruktur bagi tercapainya ketiga perspektif sebelumnya, dan untuk menghasilkan pertumbuhan dan perbaikan jangka panjang. Penting bagi suatu badan usaha saat melakukan investasi tidak hanya pada peralatan untuk menghasilkan produk/jasa, tetapi juga melakukan investasi pada infrastruktur, yaitu: sumber daya manusia, sistem dan prosedur.

    BalasHapus
  6. Karena pertanyaan Bu Renni sama dengan yang di Manajemen Energi, maka jawaban saya juga sama Bu.

    Krisis Subprime Mortgage Amerika Serikat terutama disebabkan oleh investor yang tidak memperhatikan faktor fundamental portofolio yang dibelinya, dan penyaluran kredit yang menyimpang dari prinsip 5 C (Character, Capacity, Collateral, Condition, Capital). Akibat adanya globalisasi, dimana transaksi keuangan bisa terjadi lintas negara, bahkan lintas dunia, maka dampak krisis subprime mortgage AS ini menginfeksi bursa saham di seluruh dunia, mengakibatkan penurunan harga saham besar-besaran, dan membangkitkan kepanikan para investor. Untuk mengatasinya, diperlukan intervensi bank sentral, terutama The Fed, melalui kebijakan open market operation dan penurunan tingkat suku bunga diskonto.

    keyword

    BalasHapus
  7. Pertumbuhan pendapatan industri telekomunikasi sedang mengalami penurunan. Ini terjadi hampir di seluruh dunia. Menurut Anda, mengapa ini terjadi? Apakah pilihan kinerja selain keuangan masih mendapat tempat yang sama di dalam situasi ini? Pilihan strategi apa yang menarik saat ini?

    BalasHapus
    Balasan
    1. Dear Manajemen Telekomunukasi,

      Penurunan pendapatan industri telekomunikasi dipengaruhi oleh beberapa faktor,salah satunya adalah kejenuhan pasar industri ini baik di Indonesia maupun pasar global. Di Indonesia saja pemainnya sudah ada 11 operator dengan penetrasi SIM card dibandingkan dengan jumlah penduduk sudah lebih dari 100%. Melihat kondisi ini, beberapa strategi yang bisa dilakukan oleh operator telekomunikasi adalah Intensive Strategies dan Diversification Strategies.

      Untuk Intensive Strategies yang diambil adalah poin Market Development yaitu memperkenalkan produk atau jasa di wilayah geografis baru. Memang kalau dilihat secara general, pasar global telekomunikasi seperti sudah jenuh terutama di benua atau regional yang industri telekomunikasinya sudah maju. Namun jika dilihat lebih detail ternyata masih ada pasar-pasar potensial untuk industri ini terutama di negara berkembang yang penetrasi telekomunikasi selularnya juga masih berkembang. Hal ini banyak dilakukan oleh operator besar dunia termasuk Indonesia melalui Telkomsel yang mendirikan cabang di Timor Leste yaitu Telkomcel.

      Sedangkan untuk strategi kedua adalah Diversification Strategies yang bersifat Related Diversification seperti munculnya layanan M2M (machine to machine) dan juga Mobile Payment. Kedua hal ini dilakukan juga karena didorong sudah jenuhnya pasar telekomunikasi selular di Indonesia dengan penetrasi yang lebih dari 100%. Layanan M2M menangkap potensi pelanggan baru yang bersifat non-human sedangkan layanan mobile payment menangkap peluang bisnis baru berupa value added servis di bidang kemudahan pembayaran.

      Dewi Asri
      1206312220

      Hapus
    2. Berikut beberapa faktor yang bisa menurunkan pendapatan dalam industri telekomunikasi khususnya bagi operator :

      1. Kejenuhan pasar
      2. Tingkat kompetisi, jumlah pesaing yang ada
      3. Ekspektasi customer terhadap layanan telekomunikasi

      1.
      Untuk menghadapi kejenuhan pasar, seperti yang Mbak Dewi sudah utarakan, strategi Pengembangan Pasar sangat cocok untuk dilakukan di negara-negara berkembang, namun strategi tersebut juga membutuhkan penetrasi sarana dan prasarana dasar yang menunjang teknologi telekomunikasi. Daerahnya pun tidak bisa sembarang daerah geografis, mesti dilakukan pengkajian yang matang mengenai akses transportasi dan edukasi masyarakat sekitar mengenai teknologi telekomunikasi.

      Untuk strategi Diversifikasi Terkait, dapat menjadi pilihan bagi operator dalam mengatasi kejenuhan pasar, kendala yang ada dari strategi ini kebanyakan berasal dari aspek teknis, contohnya : masyarakat sebenarnya tertarik dengan teknologi video call, namun terkendala oleh besarnya bandwidth yg dibutuhkan, sehingga operator juga enggan mengembangkan lagi layanan ini.

      2.
      Para pesaing membuat pendapatan turun karena harga jual layanan semakin bersaing dengan banyaknya jumlah operator. Namun masyarakat saat ini cerdas, bisa memilih layanan dari operator mana yang terbaik di daerahnya. Strategi Pengembangan Produk menjadi salah satu strategi yang cocok untuk faktor ini. Kualitas layanan atau QoS menjadi pertimbangan customer namun dengan harga yang juga bersaing.

      Kebutuhan selular saat ini adalah 3.5G (HSDPA/HSUPA), dengan kecepatan upload dan download yang sudah mampu untuk akses video call dengan kualitas HD, seharusnya operator bisa melakukan eksplorasi di segmen ini setelah sebelumnya sempat dilaunching pada awal teknologi 3G.

      3.
      Ekspektasi customer pada layanan telekomunikasi dipengaruhi oleh para pembuat aplikasi maupun headset yang semakin beragam saat ini. Saat ini para operator sudah melakukan strategi Integrasi dengan bekerja sama dengan RIM, Samsung ataupun iPhone. Yang masih sulit untuk dilakukan adalah melakukan kerja sama dengan pembuat aplikasi karena bagi para pembuat aplikasi, mereka tidak butuh operator untuk memasarkan produknya. Berbeda dengan para vendor headset, mereka masih membutuhkan operator dalam memasarkan produknya. Hal ini menjadi tantangan tersendiri bagi operator dalam menjalankan strategi Integrasi.

      Rinto Hariwijaya
      1206181780

      Hapus
    3. Politik, pemerintahan dan hukum/regulasi juga turut andil dalam mempengaruhi kondisi penurunan pendapatan di industri telekomunikasi. Selain itu, keputusan perusahaan dalam hal menggelar layanannya juga bisa mempengaruhi penurunan pendapatan tersebut, seperti kasus pemberhentian layanan konten premium misalnya, yang ternyata berhasil menyumbangkan penurunan pendapatan bagi Indosat, bahkan juga bagi Tsel. Pendapatan Operator Seluler Turun

      Hapus
  8. Menambahakan :
    Berdasarkan artikel diatas, salah satu cara untuk mencapai strategi yaitu Merger dan Akusisi.

    Neil M. Kay (1997), dalam bukunya Pattern in Corporate Evolution, mengungkapkan bahwa merger dan akuisisi akan berlangsung sukses apabila diantara perusahaan yang akan bergabung memiliki market link dan technological link. Sedangkan Pringle dan Harris (1987), dalam bukunya Esentials of Managerial Finance memandang bahwa kinerja keuangan pada perusahaan hasil merger merupakan faktor penting yang harus dipertimbangkan ketika dua perusahaaan atau lebih akan bergabung

    Alasan-alasan Melakukan Merger dan Akuisisi
    Ada beberapa alasan perusahaan melakukan penggabungan baik melalui merger maupun akuisisi, yaitu :
    a. Pertumbuhan atau diversifikasi
    Perusahaan yang menginginkan pertumbuhan yang cepat, baik ukuran, pasar saham, maupun diversifikasi usaha dapat melakukan merger maupun akuisisi. Perusahaan tidak memiliki resiko adanya produk baru. Selain itu, jika melakukan ekspansi dengan merger dan akuisisi, maka perusahaan dapat mengurangi perusahaan pesaing atau mengurangi persaingan.

    b. Sinergi
    Sinergi dapat tercapai ketika merger menghasilkan tingkat skala ekonomi (economies of scale). Tingkat skala ekonomi terjadi karena perpaduan biaya overhead meningkatkan pendapatan yang lebih besar daripada jumlah pendapatan perusahaan ketika tidak merger. Sinergi tampak jelas ketika perusahaan yang melakukan merger berada dalam bisnis yang sama karena fungsi dan tenaga kerja yang berlebihan dapat dihilangkan.

    c. Meningkatkan dana
    Banyak perusahaan tidak dapat memperoleh dana untuk melakukan ekspansi internal, tetapi dapat memperoleh dana untuk melakukan ekspansi eksternal. Perusahaan tersebut menggabungkan diri dengan perusahaan yang memiliki likuiditas tinggi sehingga menyebabkan peningkatan daya pinjam perusahaan dan penurunan kewajiban keuangan. Hal ini memungkinkan meningkatnya dana dengan biaya rendah.

    d. Menambah ketrampilan manajemen atau teknologi
    Beberapa perusahaan tidak dapat berkembang dengan baik karena tidak adanya efisiensi pada manajemennya atau kurangnya teknologi. Perusahaan yang tidak dapat mengefisiensikan manajemennya dan tidak dapat membayar untuk mengembangkan teknologinya, dapat menggabungkan diri dengan perusahaan yang memiliki manajemen atau teknologi yang ahli.

    e. Pertimbangan pajak
    Perusahaan dapat membawa kerugian pajak sampai lebih 20 tahun ke depan atau sampai kerugian pajak dapat tertutupi. Perusahaan yang memiliki kerugian pajak dapat melakukan akuisisi dengan perusahaan yang menghasilkan laba untuk memanfaatkan kerugian pajak. Pada kasus ini perusahaan yang mengakuisisi akan menaikkan kombinasi pendapatan setelah pajak dengan mengurangkan pendapatan sebelum pajak dari perusahaan yang diakuisisi. Bagaimanapun merger tidak hanya dikarenakan keuntungan dari pajak, tetapi berdasarkan dari tujuan memaksimisasi kesejahteraan pemilik.

    f. Meningkatkan likuiditas pemilik
    Merger antar perusahaan memungkinkan perusahaan memiliki likuiditas yang lebih besar. Jika perusahaan lebih besar, maka pasar saham akan lebih luas dan saham lebih mudah diperoleh sehingga lebih likuid dibandingkan dengan perusahaan yang lebih kecil.

    g. Melindungi diri dari pengambilalihan
    Hal ini terjadi ketika sebuah perusahaan menjadi incaran pengambilalihan yang tidak bersahabat. Target firm mengakuisisi perusahaan lain, dan membiayai pengambilalihannya dengan hutang, karena beban hutang ini, kewajiban perusahaan menjadi terlalu tinggi untuk ditanggung oleh bidding firm yang berminat (Gitman, 2003, p.714-716).


    sumber:
    http://jurnal-sdm.blogspot.com/2009/07/merger-dan-akuisisi-pengertian-jenis.html

    BalasHapus
  9. Bicara industri telekomunikasi tidak hanya berbicara mengenai operator, menarik juga mengulas salah satu pilar lain selain operator dan regulator yang akan men drive pertumbuhan ekonomi di sektor ICT yaitu vendor. Strategi apa yang dipakai Huawei vendor asal Cina untuk dapat sejajar bahkan mengungguli vendor-vendor yang sudah terlebih dahulu ada?, ketika vendor-vendor raksasa melakukan merger (Nokia-Siemens dan Alacatel-Lucent) untuk menguatkan posisi mereka secara global, Huawei yang relatif masih baru maju seorang diri dan hasilnya sekarang Huawei diaplikasikan di lebih 100 negara, termasuk di “rumah”nya para vendor raksasa seperti Jerman (Siemens), Perancis (Alcatel), dan Swedia (Ericcson) termasuk dipakai oleh operator utama di Indonesia.

    Apakah kita bisa meniru seperti Huawei, dapat mandiri secara teknologi, menjadi raja di negeri sendiri, apakah kita tidak bisa membuat perangkat BTS sendiri, mustinya bisa karena kita punya PT INTI yang secara sejarah dan waktu berdirinya hampir sama dengan kompatriot Huawei yaitu ZTE yang juga sudah mendunia. Lalu bagaimana strateginya?


    BalasHapus
    Balasan
    1. Sedikit menanggapi bahasan mas bloko, mengapa Huawei begitu pesat bisa sejajar dan mengungguli vendor-vendor yang lebih dulu ada, salah satunya adalah Huawei fokus dengan riset dan pengembangan produknya. Huawei menginvestasikan 10 persen revenue-nya setiap tahun untuk Departemen Riset dan Pengembangan. Tahun 2009 dana yang digelontorkan untuk departemen ini mencapai 1,95 miliar dollar AS. Saat ini Huawei memiliki 17 kantor penelitian dan pengembangan di seluruh dunia. Di antaranya di Silicon Valley dan Dallas, Amerika Serikat, juga di Stockholm (Swedia), Ottawa (Kanada), Bangalore (India), dan Moskwa (Rusia), juga di Indonesia. mereka membangun pusat penelitian di berbagai negara untuk mendapatkan solusi atas persoalan lokal konsumen. Sebab, persoalan di tiap daerah berbeda satu sama lain. Nah bagaimana
      dengan di Indonesia sendiri, Alokasi anggaran pemerintah masih sangat rendah dan dunia usaha juga belum melakukan investasi untuk pengembangan iptek. Kedua kondisi ini tentu mengakibatkan intensitas kegiatan riset dan pengembangan akan rendah.

      Rendahnya intensitas kegiatan pengembangan iptek ini juga sering diperburuk oleh tidak fokusnya kegiatan ini pada realita kebutuhan dan persoalan bangsa, sehingga hasilnya tidak relevan dan sering pula kalah kompetitif dibanding produk teknologi
      serupa yang sudah tersedia. Resultan dari semua ini bermuara pada hanya sangat sedikit teknologi nasional yang diadopsi oleh pengguna, sehingga juga tidak mampu mendongkrak daya saing bangsa.

      Jadi agar Indonesia bisa mandiri secara teknologi diperlukan komitmen dari semua pihak, paling tidak langkah pertama yang bisa dilakukan pemerintah adalah mengalokasikan anggaran yang sesuai dan fokus terhadap pengembangan riset.

      Hapus
  10. Business Process Outsourcing (BPO) merupakan salah satu sarana mencapai strategi yang cukup populer dalam dunia industri Telekomunikasi di Indonesia. Hampir semua operator telekomunikasi menggantungkan performa perusahaannya pada perusahaan-perusahaan expert BPO dari India, Eropa dan Australia.

    Objek yang ditangani BPO pun cukup beragam dari mulai BCCS (Billing and Costomer Care Services), Integration hingga hal-hal seperti Call Center. Secara umum sebuah operator telekomunikasi dapat menjalankan bisnis hanya dengan memiliki karyawan sendiri pada bidang marketing, perencanaan dan product development, dan sisanya bisa dihandle secara BPO.

    Ada hal yang menarik disini ketika Operator Telekomunikasi Indonesia yang sesungguhnya kaya pengalaman lebih memilih menjadi konsumen dari perusahaan-perusahaan BPO ini, padahal sebenarnya mereka pun bisa terjun ke bisnis BPO dengan menggarap pasar di negara Asia Tenggara maupun Afrika yang masih tertinggal dalam hal skill. Indonesia bisa menjadi alternatif perusahaan BPO di sektor telekomunikasi dengan ketrampilan tinggi dan harga yang bersaing.

    BalasHapus
    Balasan
    1. Kita bisa membahas fenomena ini pada saat topik Evaluasi pak. Penasaran ya....

      Hapus
  11. Yth Pak Fajar dan Rekan Manstra,

    saya mau konfirmasi soal UTS, apakah pemahaman saya benar atau tidak.

    Saya mencari contoh pembuatan matriks IFE dan EFE di google dan mendapatkan contoh bagus dari kasus Garuda Indonesia disini.

    Tapi, tugas kita adalah mencari daftar internal - eksternal itu dengan cara membaca trend yang ada, alih-alih secara mereka-reka. Misalnya di energi ada trend pertumbuhan mass transportation, yang misalnya, cenderung naik. Karena perusahaannya adalah perusahaan tenaga listrik, infomasi tsb bisa jadi peluang kalau kita berpikir bahwa ke depan, transportasi massal akan lebih berbasis listrik. Atau bisa juga menjadi ancaman kalau kita berasumsi transportasi di masa depan akan lebih berbasis gas, sehingga mengancam ketersediaan gas untuk pembangkit kita.

    Pertanyaan, benarkah pemahaman saya di atas, dan apakah kita bebas mengkaitkan trend dengan peluang/ancaman menggunakan kata-kata "jika kita berasumsi/berpikir"

    Terimakasih

    BalasHapus
  12. Saya ingin menambahkan sedikit informasi terkait dengan Differentiation Strategy.

    Strategi Pembedaan Produk (differentiation), mendorong perusahaan untuk sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan produk (barang atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat sebesar-besarnya dari konsumen potensialnya. Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar ke pasar, tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik suatu produk atau pengalaman kepuasan (secara nyata maupun psikologis) yang didapat oleh konsumen dari produk tersebut. Berbagai kemudahan pemeliharaan, features tambahan, fleksibilitas, kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya (price insensitive).
    Perlu diperhatikan bahwa terdapat berbagai tingkatan diferensiasi. Diferensiasi tidak memberikan jaminan terhadap keunggulan kompetitif, terutama jika produk-produk standar yang beredar telah (relatif) memenuhi kebutuhan konsumen atau jika kompetitor/pesaing dapat melakukan peniruan dengan cepat. Contoh penggunaan strategi ini secara tepat adalah pada produk barang yang bersifat tahan lama (durable) dan sulit ditiru oleh pesaing.
    Resiko lainnya dari strategi ini adalah jika perbedaan atau keunikan yang ditawarkan produk tersebut ternyata tidak dihargai (dianggap biasa) oleh konsumen. Jika hal ini terjadi, maka pesaing yang menawarkan produk standar dengan strategi biaya rendah akan sangat mudah merebut pasar. Oleh karenanya, dalam strategi jenis ini, kekuatan departemen Penelitian dan Pengembangan sangatlah berperan.
    Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan perusahaan dalam rangka mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage) terhadap para pesaingnya pada semua pasar. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985).
    Secara umum, terdapat dua bidang syarat yang harus dipenuhi ketika perusahaan memutuskan untuk memanfaatkan strategi ini, yaitu: bidang sumber daya (resources) dan bidang organisasi. Dari sisi sumber daya perusahaan, maka untuk menerapkan strategi ini dibutuhkan kekuatan-kekuatan yang tinggi dalam hal: pemasaran produk, kreativitas dan bakat, perekayasaan produk (product engineering), riset pasar, reputasi perusahaan, distribusi, dan ketrampilan kerja. Sedangkan dari sisi organisasi, perusahaan harus kuat dan mampu untuk melakukan: koordinasi antar fungsi manajemen yang terkait, merekrut tenaga yang berkemampuan tinggi, dan mengukur insentif yang subyektif di samping yang obyektif. (Umar, 1999)

    BalasHapus
  13. Ini kiriman Ibu Elok
    Rekan Manstra,

    saya mau konfirmasi soal UTS, apakah pemahaman saya benar atau tidak.

    Saya mencari contoh pembuatan matriks IFE dan EFE di google dan mendapatkan contoh bagus dari kasus Garuda Indonesia disini.

    Tapi, tugas kita adalah mencari daftar internal - eksternal itu dengan cara membaca trend yang ada, alih-alih secara mereka-reka. Misalnya di energi ada trend pertumbuhan mass transportation, yang misalnya, cenderung naik. Karena perusahaannya adalah perusahaan tenaga listrik, infomasi tsb bisa jadi peluang kalau kita berpikir bahwa ke depan, transportasi massal akan lebih berbasis listrik. Atau bisa juga menjadi ancaman kalau kita berasumsi transportasi di masa depan akan lebih berbasis gas, sehingga mengancam ketersediaan gas untuk pembangkit kita.

    Pertanyaan, benarkah pemahaman saya di atas, dan apakah kita bebas mengkaitkan trend dengan peluang/ancaman menggunakan kata-kata "jika kita berasumsi/berpikir"

    Terimakasih

    BalasHapus
    Balasan
    1. Ibu Elok dan rekan2 sekalian

      Ini contoh yang bagus dan memang begitu maksudnya. Terima kasih.

      Tugasnya adalah membuat daftar terbatas untuk membuat matriks IFE dan EFE dengan cara membaca trend yang ada.

      Peluang atau ancaman bisa dikaitkan dengan visi atau objektif.
      +++

      Hapus
  14. Ini komentar kiriman Ibu Ayu Nova
    +++
    Mengenai Porter’s Generic Strategy, dengan 3 strategi genericnya yaitu : Strategi kepemimpinan biaya (Cost Leadership Strategy), Strategi Diferensiasi (Differentiation Strategy) dan Strategi Fokus (Focus Strategy)

    [im]http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/e/e3/PorterGenericStrategies.png[/im]

    Kelompok satu akan coba sedikit menambahkan informasi terkait kondisi – kondisi efektif dalam menerapkan strategi – strategi ini.
    Mari kita lihat untuk Strategi kepemimpinan biaya, strategi ini akan efektif pada kondisi – kondisi sebagai berikut:
    1. Ketika persaingan harga sangat ketat
    2. Ketika produk pesaing pada umumnya sama dan pasokan tersedia dari semua penjual
    3. Ketika ada banyak cara dalam diferensiasi produk yang memiliki nilai bagi pembeli
    4. Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama
    5. Ketika keluar masuk pembeli yang sangat mudah dengan biaya rendah
    6. Ketika jumlah pembeli sangat besar dan memiliki daya tawar yang sangat tinggi sehingga memungkinkan terjadinya penurunan harga
    7. Ketika ada pendatang baru (new entry) yang menetapkan harga rendah untuk menarik pembeli dan mampu membangun basis konsumennya sendiri

    Strategi diferensiasi, efektif dalam kondisi-kondisi sebagai berikut:

    1. Ketika ada banyak cara untuk mendiferensiasi produk atau jasa dan banyak pembeli memandang perbedaan ini sebagai sesuatu yang bernilai
    2. Ketika kebutuhan dan penggunaan pembeli yang makin beragam
    3. Ketika tidak banyak perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan diferensiasi serupa
    4. Ketika perubahan tekhnologi berlangsung sangat cepat dan kompetisi terjadi di seputar fitur-fitur produk yang berubah dengan cepat

    Strategi focus, sangat menarik dalam kondisi-kondisi sebagai berikut:

    1. Ketika celah pasar target sangat besar, menguntungkan,dan bertumbuh pesat
    2. Ketika pemimpin pasar tidak melihat celah tersebut penting bagi keberhasilan mereka
    3. Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi kebutuhan khusus dari celah pasar target di samping tetap memperhatikan kebutuhan konsumen arus utama mereka
    4. Ketika industry memiliki banyak celahk dan segmen yang berbeda sehingga memungkinkan pelaku strategi fokus memilih celah yang relative menarik dan sesuai dengan sumber daya yang dimilikinya
    5. Ketika tidak banyak pesaing pada segmen target yang sama

    Salam Hangat Kelompok 1
    Ayu Nova Era Jayanti

    BalasHapus
    Balasan
    1. terima kasih sudah di re-upload pak...
      :)

      Hapus
  15. Q-01/2014
    Jika topik ini diabaikan, apa saja potensi masalah yang akan muncul dan berapa fatal akibatnya? Mohon dijelaskan ya...

    BalasHapus

Membuat Link Pada Komentar Anda
Agar pembaca bisa langsung klik link address, ketik:
<a href="link address">keyword </a>
Contoh:
Info terkini klik <a href="www.manajementelekomunikasi.org"> disini. </a>
Hasilnya:
Info terkini klik disini.

Menambahkan Gambar Pada Komentar
Anda bisa menambahkan gambar pada komentar, dengan menggunakan NCode berikut:

[ i m ] URL gambar [ / i m ]

Gambar disarankan memiliki lebar tidak lebih dari 500 pixels, agar tidak melebihi kolom komentar.

---

Twitter Delicious Facebook Digg Stumbleupon Favorites More

 
Powered by Blogger