Jumat, 15 Maret 2013

05. Strategi-strategi dalam TINDAKAN

Seri Konsep Manajemen Strategis

oleh: Tim VI
Elok S Amitayani, Adi Kurnia, Arif Kapa, Yoga Mahendro


(artikel sejenis baca disini)

Setelah pada bab sebelumnya membahas mengenai external assessment dan internal assessment, dalam artikel ini dibahas mengenai strategi-strategi dalam tindakan (strategic in action). Hasil dari penilaian internal dan eksternal kemudian dianalisis dan menghasilkan beberapa pandangan mengenai kondisi dan situasi yang dihadapi perusahaan.

Long Term Objectives

Dalam memformulasikan suatu strategi perusahaan memerlukan suatu target jangka panjang sebagai sasaran utama. Tujuan jangka panjang diperlukan di tingkat korporasi, divisi, dan fungsional sebuah organisasi.

Tujuan jangka panjang harus kuantitatif, terukur, realistis, dapat dipahami, menantang, hirarkis, dan kongruen antar unit organisasi. 

Tujuan jangka panjang penting untuk mengukur managerial performance

Balanced Scorecard

Perusahaan memerlukan suatu cara untuk mengetahui kondisi perusahaan di bidang finansial dan non-finasial. Salah satu metode yang digunakan untuk mengetahui kondisi tersebut adalah menggunakan Balanced Scorecard

Balanced Scorecard adalah suatu teknik kontrol dan evaluasi strategi. 

Balanced Scorecard berasal dari kebutuhan perusahaan untuk menyeimbangkan "Balancing" ukuran finansial yang digunakan dalam strategi untuk EVALUATION AND CONTROL dengan bidang non-finansial seperti kualitas produk dan layanan pelanggan. 

Sebuah Balanced Scorecard pada perusahaan merupakan sebuah daftar dari semua tujuan utama dari apa yang dikerjakan, tujuan yang akan dicapai dalam dimensi waktu, serta PIC, departemen, atau divisi pada masing-masing tujuan perusahaan.

Integration Strategies

1. Forward Integration

Mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan kontrol pada distributor atau pengecer. Peningkatan jumlah produsen (supplier) saat ini dapat digunakan untuk strategi Forward Integration, misal dengan membangun situs web untuk menjual produk langsung kepada konsumen.

2. Backward Integration

Mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan supplier. 

Pada produsen dan retailer membeli bahan yang dibutuhkan dari pemasok. Dan Backward Integration adalah strategi untuk mencari kepemilikan atau kontrol peningkatan supplier perusahaan. Strategi ini sangat tepat bila pemasok saat suatu perusahaan tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan.

3. Horizontal Integration

Horizontal Integration mengacu pada strategi peningkatan kontrol pada perusahaan pesaing. 

Salah satu tren yang paling signifikan dalam manajemen strategis saat ini adalah peningkatan penggunaan integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan. Merger, akuisisi, dan pengambilalihan antar pesaing dapat meningkatkan skala ekonomi dan transfer sumber daya dan kompetensi.

Intensive Strategies

1. Market Penetration

Meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa di pasar melalui upaya pemasaran yang lebih besar. 

Strategi ini banyak digunakan standalone dan dikombinasi dengan strategi lainnya. Penetrasi pasar termasuk meningkatkan jumlah sales person, meningkatkan pengeluaran iklan, menawarkan item yang luas melalui promosi penjualan, atau meningkatkan upaya publisitas.

2. Market Development

Memperkenalkan produk atau jasa di wilayah geografis baru. 

Strategi ini digunakan ketika bisnis telah berjalan dengan baik apa adanya dan memilki channel distribusi yang murah dan dapat diandalkan.

3. Product Development

Meningkatkan penjualan dengan pengembangan dan peningkatan kehadiran produk atau jasa yang baru. 

Akan tetapi pengembangan produk biasanya memerlukan dana penelitian dan belanja pembangunan yang besar.

Diversification Strategies

1. Related Diversification

Bisnis disebut related ketika value chain bisnis bernilai kompetitif dan cocok pada strategis lintas bisnis.

Menambahkan produk atau jasa yang baru tapi terkait satu sama lain

2. Unrelated Diversification

Bisnis disebut unrelated ketika mereka value chain bisnis berbeda dan tidak memiliki nilai kompetitif dari lintas bisnis.

Menambahkan produk atau jasa yang baru tapi tidak terkait satu sama lain

Defensive Strategies

1. Retrenchment

Regrouping melalui pengurangan aset dan biaya dengan membalikkan penurunan penjualan dan laba

Retrenchment bisa dengan menjual tanah dan bangunan untuk mendapatkan uang tunai yang diperlukan, menutup bisnis sampingan, menutup pabrik lama, mengotomatisasi proses, mengurangi jumlah karyawan, dan melembagakan sistem kontrol biaya.

2. Divestiture

Menjual sebuah divisi atau bagian dari organisasi. Divestasi sering digunakan untuk meningkatkan modal untuk akuisisi strategis dan investasi.

3. Liquidation

Menjual semua aset perusahaan, atau sebagian, sesuai nilai nyata asset tersebut. Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan akibatnya bisa menjadi Strategi yang sulit secara emosional. Namun, mungkin lebih baik untuk berhenti beroperasi daripada terus kehilangan uang dalam jumlah besar.

Porter's 5 Generic Strategies

Menurut keterangan Michael E. Porter dari Five Force Competition, perusahaan dapat meningkatkan profitabilitas mereka dengan menempatkan kegiatan mereka di pasar atau industri dengan tingkat persaingan yang rendah. 

Dengan demikian, perusahaan berpotensi akan mengembangkan pangsa pasar dan mendapatkan keuntungan yang besar.

Namun, perusahaan juga memiliki kesempatan untuk menghasilkan profitabilitas. 

Perusahaan dapat mengoptimalkan posisi mereka dalam industri tertentu, dan dengan demikian mendapatkan keuntungan besar, bahkan jika industri secara umum mungkin memiliki profitabilitas di bawah rata-rata. Oleh karena itu, hal ini diklaim bahwa perusahaan, jika mereka memposisikan produk atau jasa secara efektif, maka akan menghasilkan keuntungan yang besar.

Michael E. Porter mengusulkan bahwa perusahaan memiliki kesempatan untuk memposisikan produk atau jasa mereka dengan baik melalui keunggulan biaya atau diferensiasi, dan posisi ini dapat diterapkan dalam cakupan yang luas pada pembeli.

Hal ini menghasilkan tiga strategi generik, yang disebut Cost Leadership Strategy, Differentiation Strategy dan Focus Strategy

Strategi-strategi ini dapat diterapkan pada tingkat unit bisnis, karena mereka tidak bergantung pada perusahaan utama. Oleh karena itu, setiap perusahaan dapat mengadopsi salah satu strategi untuk mendapatkan keuntungan yang lebih besar, meskipun pemain lain di industri mengejar dengan menggunakan strategi yang berbeda sama sekali. 

Tiga strategi generik disajikan di bawah ini:

1) Cost Leadership Strategy:

Ketika menggunakan Cost Leadership Strategy, perusahaan menetapkan untuk menjadi produsen dengan biaya rendah dalam industrinya. 

Perusahaan harus mengejar semua sumber keunggulan biaya, yang dapat bervariasi sesuai dengan struktur industri. Perusahaan berusaha untuk mendapatkan skala ekonomi dengan mengoptimalkan praktek manufaktur, bahan baku dengan harga yang kompetitif, mengembangkan teknologi yang sangat efisien dll. 

Inti dari strategi ini adalah, untuk mengurangi harga, dan dengan demikian mendapatkan pangsa pasar di atas rata-rata.

2) Differentiation Strategy

Perusahaan menggunakan strategi diferensiasi berusaha untuk memberikan produk-produk yang unik ke pasar, yang menunjukkan karakteristik yang sangat dihargai oleh pelanggan. 

Strategi diferensiasi memiliki keunikan dan berpotensi dihargai dengan harga yang lebih tinggi.

3) Focus Strategy

Strategi generik Porter memfokuskan perhatiannya pada segmen kecil dalam industri. 

Perusahaan mengikuti strategi ini akan menyesuaikan strategi mereka untuk melayani segmen ini, dan berpotensi dapat mengecualikan competitor lain untuk menjual produk di segmen tersebut.

Focus Strategi memiliki dua varian:

a) Cost Focus Strategy:

Perusahaan mengikuti strategi ini berusaha untuk memberikan harga yang terbaik dan keuntungan dalam harga untuk segmen target mereka.

b) Differentiation Focus Strategy:

Perusahaan mengikuti strategi ini berusaha untuk membedakan produk mereka dan layanan kepada pelanggan dan target segmen yang sempit. Dengan demikian, perusahaan-perusahaan ini dapat menjadi penyedia premium untuk produk mereka, dan mungkin dapat menjadi pemasok inovatif dan berharga bagi pelanggan mereka. 

Adalah bijaksana bagi perusahaan untuk tidak menggabungkan strategi di atas pada tingkat unit bisnis. Kombinasi strategi dapat menyebabkan perusahaan terjebak di tengah-tengah, yang berarti bahwa perusahaan tidak mengejar salah satu strategi yang sesuai. Perusahaan akan sangat sulit untuk fokus pada biaya rendah dan diferensiasi secara bersamaan. 

Oleh karena itu tampaknya bijaksana bagi manajer untuk memilih hanya salah satu strategi di atas.

Cara-cara Mencapai Strategi

1) Cooperation Among Competitors

Strategi yang menekankan pada kerjasama antara pesaing sering digunakan akhir-akhir ini. 

Agar kolaborasi antara pesaing berhasil, kedua perusahaan harus memberikan sesuatu yang berbeda, seperti teknologi, distribusi, riset dasar, atau kapasitas produksi. 

Akan tetapi risiko utama adalah bahwa perpindahan yang tidak diinginkan dari skill utama dan penting atau teknologi dapat terjadi pada tingkat organisasi bawah di mana kesepakatan itu ditandatangani. Informasi yang tidak tercakup dalam perjanjian formal sering dapat diperdagangkan oleh interaksi dan transaksi engineer, pemasar, dan pengembang produk setiap harinya. 

Perusahaan terlalu banyak memberikan informasi kepada perusahaan saingan ketika beroperasi di bawah suatu perjanjian kerja sama.

2) Joint Venture

Joint venture adalah strategi populer yang terjadi ketika dua atau lebih perusahaan membentuk kemitraan sementara bertujuan untuk memanfaatkan beberapa kesempatan. 

Seringkali, perusahaan mensponsori dua perusahaan atau lebih untuk membentuk organisasi yang terpisah dan telah berbagi kepemilikan saham dalam entitas baru. Jenis lain dari cooperative agreements meliputi kemitraan penelitian dan pengembangan, distribusi lintas-perjanjian, perjanjian lintas-lisensi,perjanjian lintas-manufaktur, dan konsorsium penawaran bersama.

3) Merger/Acquisition

Merger dan akuisisi dua cara yang umum digunakan untuk mengejar strategi. 

Merger terjadi ketika dua organisasi dengan ukuran yang sama bersatu untuk membentuk satu perusahaan.

Akuisisi terjadi ketika pembelian organisasi besar (mengakuisisi) sebuah perusahaan yang lebih kecil, atau sebaliknya. 

Ketika merger atau akuisisi tidak diinginkan oleh kedua belah pihak, dapat disebut pengambilalihan paksa (hostile takeover). Sebaliknya, jika akuisisi yang diinginkan oleh kedua perusahaan, itu disebut penggabungan ramah (friendly takeover).

4) First Mover Advantage

First Mover Advantage mengacu pada manfaat perusahaan dapat dicapai dengan memasuki pasar baru atau mengembangkan produk baru atau jasa sebelum perusahaan saingan masuk ke pasar tersebut terlebih dahulu. 

Beberapa keuntungan menjadi first mover adalah termasuk mengamankan akses ke sumberdaya yang langka, memperoleh pengetahuan baru tentang faktor-faktor kunci dan isu-isu, serta mendapatkan pangsa pasar dan posisi yang mudah untuk mempertahankan posisi perusahaan.

5) Outsourcing

Bisnis-proses outsourcing (BPO) adalah sebuah bisnis baru yang berkembang pesat yang melibatkan perusahaan lain mengambil alih operasi fungsional, seperti sumber daya manusia, sistem informasi, payroll, akuntansi, layanan pelanggan, dan bahkan pemasaran. 

BPO adalah sarana untuk mencapai strategi yang mirip dengan kemitraan dan joint venture.



Sumber:
David Fred R., Konsep Manajemen Strategis, Penerbit Salemba Empat, 2009

Artikel Terkait

83 komentar:

  1. Terkait dengan Porter's 5 Generic Strategies...

    Di bidang telekomunikasi , Cost Leadership Strategy diwujudkan dalam [co=”green”] Smart Network [/co] dan Differentiation Strategy dilakukan melalui [co=”green”]Smart Service[/co].

    Smart Network dilakukan baik related dengan CAPEX maupun OPEX. Pemilihan equipment yang efisien dalam penggunaan power dan space, konfigurasi jaringan yang efisien, pemilihan supplier yang tepat, network sharing, penggunaan wifi offload merupakan contoh – contoh strategi Smart Network.

    Dan untuk Smart Service, strategi dilakukan tidak lagi hanya berkisar pada core service yang meliputi layanan voice dan SMS, tetapi juga berbagai opportunities saat ini di industri telekomunikasi: Business to Business Enabling Service & Distribution Platform, menyediakan Own Brand OTT Service, dan mensupport Vertical Enterprise Sector.

    BalasHapus
  2. Compiled by : 3rd TEAM
    - Errie Kusriadie (ME)
    - Harun Al-Rasyid (ME)
    - Rinaldy Resinanda (MT)
    - Renni Ekaputri (MT)


    Yts. Teman-Teman,

    Mau sedikit menambahkan,

    Dalam microeconomic dan juga manajemen strategis, horizontal integration sering dideskripsikan sebagai tipe kepemilikan/control.

    Secara marketing, horizontal integration lebih umum dilakukan ketimbang vertical integration. Dalam horizontal integration terjadi ketika perusahaan "taken over by", "merged with" dengan perusahaan lain dengan industri yang sama, production stage yang sama. Contoh: Perusahaan manufaktur mobil merging dengan perusahaan manufaktur mobil lainnya. Kadang dikenal dengan istilan "buy out" atau "take eover".

    Seringkali monopoli tercinta dari integrasi ini, horizontal monopoly.

    Contoh: 19th century, Oil Tycoo dan Standard Oil (John D.Rockefeller), "salahsatu"(*) contoh yang sering diungkapkan sebagai "horizontal integration".

    --(*)"salahsatu" = Sang Kelirumolog (JAYA SUPRANA-Indonesia), mengatakan ini sebagai salahsatu bentuk kata yang salah untuk diungkapkan, tetapi menjadi biasa. Jaya Suprana proposed untuk ilmu baru ini :) --.

    Lanjut ya,..
    Monopoli dari perusahaan John D.Rockefeller, sempat muncul dalam 1901 cartoon, Puck Magazine. Secara perlahan, Standard Oil mengontrol sebagian besar oil refining dan marketing di United States setelah melakukan horizontal integration. Dalam industri Kerosene, Standard Oil menyuplai Kerosene menggunakan "tank car" lalu membawanya ke local market, serta "tank wagon" untuk mengirimkan ke retail customer, serta melakukan bypassing terhadap jaringan-jaringan wholesale.

    Pratek bisnis Standard Oil ini mengundang kontroversi, "the most potent/strong effect/powerful weapon" untuk melawan kompetitor mereka, adalah dengan cara "underselling", "differential pricing", serta "secret transportation rebate".

    Karena eksistensinya perusahaan tersebut sehingga mengundang banyak wartawan, politikus--karena praktek monopoli Standard Oil--mereka memberikan momentum "gerakan anti-trust" yang berasal dari Hukum Amerika Serikat(**) yang merupakan common law dari hukum Inggris.

    (**) Di Amerika Serikat, ada 4 sumber hukum: hukum konstitusi, hukum administratif, statuta (hukum resmi tertulis), dan common law (hukum kasus).

    Walau pada akhirnya karena kemunculan "The History of the Standard Oil Company" yang ditulis oleh "Ida Tarbell 1904" meng-ekspos beberapa kecurangan Standard Oil. Sehingga perusahaan tersebut "splintered/broke" into "34 baby standard".

    Wassalamu`alaykum

    3rd Team


    BalasHapus
  3. Compiled by : 3rd Team
    -Errie Kusriadie (ME)
    -Harun Al-Rasyid (ME)
    -Rinaldy Resinanda (MT)
    -Renni Ekaputri (MT)

    Dear Friends,

    Mau sedikit menambahkan,

    a. Strategi integrasi ke depan
    Contoh: PT.Kimia Farma membangun jaringan apotiknya sendiri, yaitu Apotik Kimia farma

    b. Strategi integrasi ke belakang
    Contoh: Komps memiliki banyak anak perusahaan (termasuk penerbitan).

    c. Strategi integrasi horisontal
    Contoh: PT.Indofood Sukses Makmur populer awalnya dengan "Indomie" membeli merk Supermie.

    d. Strategi penetrasi pasar
    Contoh: Coca Cola dengan iklan "Ergghhh/Brrr..", membuat konsumen lebih semangat dan tertarik membeli.

    e. Strategi pengembangan pasar
    Conth: CARREFOUR memiliki banyak gerai-gerai di Indonesia/negara lain.

    f. Strategi pengembangan produk
    Contoh: TELKOM melakukan pengembangan pelayanan jasa PSTN hingga narrow-band ISDN juga intelligent networks. UNILEVER mengembangkan banyak varian "Pepsodent".

    g. Strategi diversifikasi konsentrik
    Contoh: HONDA, SUZUKI memproduksi sepeda motor.

    h. Strategi diversifikasi konglomerat
    Contoh: Bank Lippo merupakan awal Group Lippo dalam bidang properti (Lippo CikARANG/KArawaci)

    i. Strategi diversifikasi horizontal
    Contoh: GARUDA INDONESIA memiliki jaringan hotel AEROWISATA

    j. Strategi retrenchment
    Contoh: MOLAXX International (perush.garment) mem-PHK tidak kurang dari 1200 karyawannnya dari 2.500-an tahun 2009.

    k. Strategi divestasi
    Contoh: BANK NIAGA melepas kepemilikan saham (divestasi) dri BANK SUMITOMO MITSUI.

    l. Strategi likuidasi
    Contoh: ASAHIMAS FLAT GLASS melakukan likuidasi
    terhadap anak perusahaannya, GLAVERMAS MIRROR.

    Wassalamu`alaykum


    BalasHapus
  4. Yts.Tim 6,

    Dari strategi-strategi yang telah dipaparkan diatas, kalau boleh saya tanya, strategi apa saja yang diambil oleh Amerika, dan Indonesia dalam mengatasi krisis subprime mortgage 2007, 2008.

    Apa saja kebijakan moneter, non-moneter, maupun fiskal agar dampaknya tidak meluas ?

    Wassalamu`alaykum wr.wb

    RENNI EKAPUTRI (MANTEL)

    BalasHapus
    Balasan
    1. sedikit memberikan masukan secara umum terkait pertanyaan, Apa saja kebijakan moneter, non-moneter, maupun fiskal agar dampaknya tidak meluas ?


      Krisis di Amerika Serikat memungkinkan Indonesia terkena imbas krisis melalui dua cara. Pertama, financial liquide (keterkaitan finansial). Bank Indonesia (BI) dan beberapa perusahaan swasta Indonesia juga membeli saham atau memperoleh investasi dari investment bank-nya Amerika dan Eropa yang sekarang collapse. Otomatis, ini akan berdampak bagi BI dan perusahaan swasta yang bersangkutan. Kedua, Trade Investment (Keterkaitan Perdagangan), 45% ekspor Indonesia hanya ditujukan pada tiga negara besar yakni, Amerika, Eropa, dan Jepang. Artinya, ketika ketiga negara ini paling bergolak karena krisis, ekonomi mereka pun akan turun. Otomatis, dampaknya akan menyeret Indonesia, karena ekspor dari Indonesia bisa saja tiba-tiba dihentikan. Di Indonesia, juga memiliki Subprime Loan (kredit ala Subprime). Jadi, model Subprime Mortgage seperti yang terjadi di Amerika juga ada di Indonesia, yakni kredit yang diberikan pada orang yang tak layak menerima kredit.

      Menyikapi krisis keuangan tersebut, maka yang penting diperhatikan sekarang bukan hanya sebatas kebijakan di sektor keuangan, tetapi sektor riil juga harus diamankan karena menyangkuat masalah kesejahteraan rakyat. Kalau terjadi goncangan pada sektor riil, apalagi produksi sampai macet, bank menahan diri dari meminjamkan kreditnya, maka akan timbul banyak PHK sehingga akan menambah daftar panjang pengangguran di Indonesia.

      Sektor riil domestik dan internasional terhubung melalui aktivitas ekspor impor. Karena sebagian besar negara maju Eropa mengalami resesi, otomatis permintaan ekspor komoditas Indonesia akan berkurang. Pangsa pasar ke Negara Eropa dan Amerika mencapai sekitar 60% terhadap GDP dunia sehingga apa yang terjadi pada mereka akan berdampak pada Indonesia. Memang bisa saja dicari alternatif pasar, tetapi jelas tidak bisa menggantikan peran mereka. Mereka terlalu besar untuk digantikan. Bahkan semua negara akan melakukan hal yang sama yaitu semaksimal meungkin mengalihkan ekspor ke negara manapun yang mungkin. Maka persaingan akan semakin tajam di pasar nontradisionil. Dampak dari kebijakan "liberalisasi" perdagangan yang diterapkan oleh pemerintah semakin mempersulit langkah untuk mengurangi/membendung barang impor yang masuk ke pasar domestik seperti barang impor dari Cina atau bahkan dari negara kawasan regional yang pada akhirnya dapat menurunkan produktifitas dalam negeri diberbagai sektor industri.

      Ref:
      www.unisbank.ac.id/ojs/index.php
      Dinamika Keuangan dan Perbankan, 2009

      Hapus
  5. Saya akan menambahkan informasi mengenai konsep Balance Scorecard (BSC).
    [b]Konsep dan Definisi Balanced Scorecard (BSC)[/b]
    Konsep Balanced Scorecard selanjutnya akan disingkat BSC. BSC adalah pendekatan terhadap strategi manajemen yang dikembangkan oleh Drs.Robert Kaplan (Harvard Business School) and David Norton pada awal tahun 1990. BSC berasal dari dua kata yaitu balanced (berimbang) dan scorecard (kartu skor). Balanced (berimbang) berarti adanya keseimbangan antara performance keuangan dan non-keuangan, performance jangka pendek dan performance jangka panjang, antara performance yang bersifat internal dan performance yang bersifat eksternal. Sedangkan scorecard (kartu skor) yaitu kartu yang digunakan untuk mencatat skor performance seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh seseorang di masa depan.
    BSC adalah salah satu alat manajemen yang telah terbukti telah membantu banyak perusahaan dalam mengimplementasikan strategi bisnisnya.
    [b]Keunggulan Balanced Scorecard[/b]
    Dalam perkembangannya BSC telah banyak membantu perusahaan untuk sukses mencapai tujuannya. BSC memiliki beberapa keunggulan yang tidak dimiliki sistem strategi manajemen tradisional. Strategi manajemen tradisional hanya mengukur kinerja organisasi dari sisi keuangan saja dan lebih menitik beratkan pengukuran pada hal-hal yang bersifat tangible, namun perkembangan bisnis menuntut untuk mengubah pandangan bahwa hal-hal intangible juga berperan dalam kemajuan organisasi. BSC menjawab kebutuhan tersebut melalui sistem manajemen strategi kontemporer, yang terdiri dari empat perspektif yaitu: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Keunggulan pendekatan BSC dalam sistem perencanaan strategis (Mulyadi, 2001, p.18) adalah mampu menghasilkan rencana strategis, yang memiliki karakteristik sebagai berikut (1) komprehensif, (2) koheren, (3)seimbang dan (4) terukur
    [b] Perspektif dalam Balanced Scorecard[/b]
    Adapun perspektif-perspektif yang ada di dalam BSC adalah sebagai berikut:
    a.Perspektif Keuangan
    BSC memakai tolak ukur kinerja keuangan seperti laba bersih dan ROI, karena tolak ukur tersebut secara umum digunakan dalam perusahaan untuk mengetahui laba. Balanced Scorecard adalah suatu metode pengukuran kinerja yang di dalamnya ada keseimbangan antara keuangan dan non-keuangan untuk mengarahkan kinerja perusahaan terhadap keberhasilan.
    b.Perspektif Pelanggan
    Dalam perspektif pelanggan, perusahaan perlu terlebih dahulu menentukan segmen pasar dan pelanggan yang menjadi target bagi organisasi atau badan usaha. Selanjutnya, manajer harus menentukan alat ukur yang terbaik untuk mengukur kinerja dari tiap unit opetasi dalam upaya mencapai target finansialnya. Selanjutnya apabila suatu unit bisnis ingin mencapai kinerja keuangan yang superior dalam jangka panjang, mereka harus menciptakan dan menyajikan suatu produk baru/jasa yang bernilai lebih baik kepada pelanggan mereka (Kaplan, dan Norton, 1996).
    c.Perspektif Proses Bisnis Internal
    Tiap-tiap perasahaan mempunyai seperangkat proses penciptaan nilai yang unik bagi pelanggannya. Secara umum, Kaplan dan Norton (1996) membaginya dalam 3 prinsip dasar, yaitu : proses inovasi ,proses operasi, pelayanan purna jual.
    e.Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
    Perspektif ini menyediakan infrastruktur bagi tercapainya ketiga perspektif sebelumnya, dan untuk menghasilkan pertumbuhan dan perbaikan jangka panjang. Penting bagi suatu badan usaha saat melakukan investasi tidak hanya pada peralatan untuk menghasilkan produk/jasa, tetapi juga melakukan investasi pada infrastruktur, yaitu: sumber daya manusia, sistem dan prosedur.

    BalasHapus
  6. Karena pertanyaan Bu Renni sama dengan yang di Manajemen Energi, maka jawaban saya juga sama Bu.

    Krisis Subprime Mortgage Amerika Serikat terutama disebabkan oleh investor yang tidak memperhatikan faktor fundamental portofolio yang dibelinya, dan penyaluran kredit yang menyimpang dari prinsip 5 C (Character, Capacity, Collateral, Condition, Capital). Akibat adanya globalisasi, dimana transaksi keuangan bisa terjadi lintas negara, bahkan lintas dunia, maka dampak krisis subprime mortgage AS ini menginfeksi bursa saham di seluruh dunia, mengakibatkan penurunan harga saham besar-besaran, dan membangkitkan kepanikan para investor. Untuk mengatasinya, diperlukan intervensi bank sentral, terutama The Fed, melalui kebijakan open market operation dan penurunan tingkat suku bunga diskonto.

    keyword

    BalasHapus
  7. Pertumbuhan pendapatan industri telekomunikasi sedang mengalami penurunan. Ini terjadi hampir di seluruh dunia. Menurut Anda, mengapa ini terjadi? Apakah pilihan kinerja selain keuangan masih mendapat tempat yang sama di dalam situasi ini? Pilihan strategi apa yang menarik saat ini?

    BalasHapus
    Balasan
    1. Dear Manajemen Telekomunukasi,

      Penurunan pendapatan industri telekomunikasi dipengaruhi oleh beberapa faktor,salah satunya adalah kejenuhan pasar industri ini baik di Indonesia maupun pasar global. Di Indonesia saja pemainnya sudah ada 11 operator dengan penetrasi SIM card dibandingkan dengan jumlah penduduk sudah lebih dari 100%. Melihat kondisi ini, beberapa strategi yang bisa dilakukan oleh operator telekomunikasi adalah Intensive Strategies dan Diversification Strategies.

      Untuk Intensive Strategies yang diambil adalah poin Market Development yaitu memperkenalkan produk atau jasa di wilayah geografis baru. Memang kalau dilihat secara general, pasar global telekomunikasi seperti sudah jenuh terutama di benua atau regional yang industri telekomunikasinya sudah maju. Namun jika dilihat lebih detail ternyata masih ada pasar-pasar potensial untuk industri ini terutama di negara berkembang yang penetrasi telekomunikasi selularnya juga masih berkembang. Hal ini banyak dilakukan oleh operator besar dunia termasuk Indonesia melalui Telkomsel yang mendirikan cabang di Timor Leste yaitu Telkomcel.

      Sedangkan untuk strategi kedua adalah Diversification Strategies yang bersifat Related Diversification seperti munculnya layanan M2M (machine to machine) dan juga Mobile Payment. Kedua hal ini dilakukan juga karena didorong sudah jenuhnya pasar telekomunikasi selular di Indonesia dengan penetrasi yang lebih dari 100%. Layanan M2M menangkap potensi pelanggan baru yang bersifat non-human sedangkan layanan mobile payment menangkap peluang bisnis baru berupa value added servis di bidang kemudahan pembayaran.

      Dewi Asri
      1206312220

      Hapus
    2. Berikut beberapa faktor yang bisa menurunkan pendapatan dalam industri telekomunikasi khususnya bagi operator :

      1. Kejenuhan pasar
      2. Tingkat kompetisi, jumlah pesaing yang ada
      3. Ekspektasi customer terhadap layanan telekomunikasi

      1.
      Untuk menghadapi kejenuhan pasar, seperti yang Mbak Dewi sudah utarakan, strategi Pengembangan Pasar sangat cocok untuk dilakukan di negara-negara berkembang, namun strategi tersebut juga membutuhkan penetrasi sarana dan prasarana dasar yang menunjang teknologi telekomunikasi. Daerahnya pun tidak bisa sembarang daerah geografis, mesti dilakukan pengkajian yang matang mengenai akses transportasi dan edukasi masyarakat sekitar mengenai teknologi telekomunikasi.

      Untuk strategi Diversifikasi Terkait, dapat menjadi pilihan bagi operator dalam mengatasi kejenuhan pasar, kendala yang ada dari strategi ini kebanyakan berasal dari aspek teknis, contohnya : masyarakat sebenarnya tertarik dengan teknologi video call, namun terkendala oleh besarnya bandwidth yg dibutuhkan, sehingga operator juga enggan mengembangkan lagi layanan ini.

      2.
      Para pesaing membuat pendapatan turun karena harga jual layanan semakin bersaing dengan banyaknya jumlah operator. Namun masyarakat saat ini cerdas, bisa memilih layanan dari operator mana yang terbaik di daerahnya. Strategi Pengembangan Produk menjadi salah satu strategi yang cocok untuk faktor ini. Kualitas layanan atau QoS menjadi pertimbangan customer namun dengan harga yang juga bersaing.

      Kebutuhan selular saat ini adalah 3.5G (HSDPA/HSUPA), dengan kecepatan upload dan download yang sudah mampu untuk akses video call dengan kualitas HD, seharusnya operator bisa melakukan eksplorasi di segmen ini setelah sebelumnya sempat dilaunching pada awal teknologi 3G.

      3.
      Ekspektasi customer pada layanan telekomunikasi dipengaruhi oleh para pembuat aplikasi maupun headset yang semakin beragam saat ini. Saat ini para operator sudah melakukan strategi Integrasi dengan bekerja sama dengan RIM, Samsung ataupun iPhone. Yang masih sulit untuk dilakukan adalah melakukan kerja sama dengan pembuat aplikasi karena bagi para pembuat aplikasi, mereka tidak butuh operator untuk memasarkan produknya. Berbeda dengan para vendor headset, mereka masih membutuhkan operator dalam memasarkan produknya. Hal ini menjadi tantangan tersendiri bagi operator dalam menjalankan strategi Integrasi.

      Rinto Hariwijaya
      1206181780

      Hapus
    3. Politik, pemerintahan dan hukum/regulasi juga turut andil dalam mempengaruhi kondisi penurunan pendapatan di industri telekomunikasi. Selain itu, keputusan perusahaan dalam hal menggelar layanannya juga bisa mempengaruhi penurunan pendapatan tersebut, seperti kasus pemberhentian layanan konten premium misalnya, yang ternyata berhasil menyumbangkan penurunan pendapatan bagi Indosat, bahkan juga bagi Tsel. Pendapatan Operator Seluler Turun

      Hapus
  8. Menambahakan :
    Berdasarkan artikel diatas, salah satu cara untuk mencapai strategi yaitu Merger dan Akusisi.

    Neil M. Kay (1997), dalam bukunya Pattern in Corporate Evolution, mengungkapkan bahwa merger dan akuisisi akan berlangsung sukses apabila diantara perusahaan yang akan bergabung memiliki market link dan technological link. Sedangkan Pringle dan Harris (1987), dalam bukunya Esentials of Managerial Finance memandang bahwa kinerja keuangan pada perusahaan hasil merger merupakan faktor penting yang harus dipertimbangkan ketika dua perusahaaan atau lebih akan bergabung

    Alasan-alasan Melakukan Merger dan Akuisisi
    Ada beberapa alasan perusahaan melakukan penggabungan baik melalui merger maupun akuisisi, yaitu :
    a. Pertumbuhan atau diversifikasi
    Perusahaan yang menginginkan pertumbuhan yang cepat, baik ukuran, pasar saham, maupun diversifikasi usaha dapat melakukan merger maupun akuisisi. Perusahaan tidak memiliki resiko adanya produk baru. Selain itu, jika melakukan ekspansi dengan merger dan akuisisi, maka perusahaan dapat mengurangi perusahaan pesaing atau mengurangi persaingan.

    b. Sinergi
    Sinergi dapat tercapai ketika merger menghasilkan tingkat skala ekonomi (economies of scale). Tingkat skala ekonomi terjadi karena perpaduan biaya overhead meningkatkan pendapatan yang lebih besar daripada jumlah pendapatan perusahaan ketika tidak merger. Sinergi tampak jelas ketika perusahaan yang melakukan merger berada dalam bisnis yang sama karena fungsi dan tenaga kerja yang berlebihan dapat dihilangkan.

    c. Meningkatkan dana
    Banyak perusahaan tidak dapat memperoleh dana untuk melakukan ekspansi internal, tetapi dapat memperoleh dana untuk melakukan ekspansi eksternal. Perusahaan tersebut menggabungkan diri dengan perusahaan yang memiliki likuiditas tinggi sehingga menyebabkan peningkatan daya pinjam perusahaan dan penurunan kewajiban keuangan. Hal ini memungkinkan meningkatnya dana dengan biaya rendah.

    d. Menambah ketrampilan manajemen atau teknologi
    Beberapa perusahaan tidak dapat berkembang dengan baik karena tidak adanya efisiensi pada manajemennya atau kurangnya teknologi. Perusahaan yang tidak dapat mengefisiensikan manajemennya dan tidak dapat membayar untuk mengembangkan teknologinya, dapat menggabungkan diri dengan perusahaan yang memiliki manajemen atau teknologi yang ahli.

    e. Pertimbangan pajak
    Perusahaan dapat membawa kerugian pajak sampai lebih 20 tahun ke depan atau sampai kerugian pajak dapat tertutupi. Perusahaan yang memiliki kerugian pajak dapat melakukan akuisisi dengan perusahaan yang menghasilkan laba untuk memanfaatkan kerugian pajak. Pada kasus ini perusahaan yang mengakuisisi akan menaikkan kombinasi pendapatan setelah pajak dengan mengurangkan pendapatan sebelum pajak dari perusahaan yang diakuisisi. Bagaimanapun merger tidak hanya dikarenakan keuntungan dari pajak, tetapi berdasarkan dari tujuan memaksimisasi kesejahteraan pemilik.

    f. Meningkatkan likuiditas pemilik
    Merger antar perusahaan memungkinkan perusahaan memiliki likuiditas yang lebih besar. Jika perusahaan lebih besar, maka pasar saham akan lebih luas dan saham lebih mudah diperoleh sehingga lebih likuid dibandingkan dengan perusahaan yang lebih kecil.

    g. Melindungi diri dari pengambilalihan
    Hal ini terjadi ketika sebuah perusahaan menjadi incaran pengambilalihan yang tidak bersahabat. Target firm mengakuisisi perusahaan lain, dan membiayai pengambilalihannya dengan hutang, karena beban hutang ini, kewajiban perusahaan menjadi terlalu tinggi untuk ditanggung oleh bidding firm yang berminat (Gitman, 2003, p.714-716).


    sumber:
    http://jurnal-sdm.blogspot.com/2009/07/merger-dan-akuisisi-pengertian-jenis.html

    BalasHapus
  9. Bicara industri telekomunikasi tidak hanya berbicara mengenai operator, menarik juga mengulas salah satu pilar lain selain operator dan regulator yang akan men drive pertumbuhan ekonomi di sektor ICT yaitu vendor. Strategi apa yang dipakai Huawei vendor asal Cina untuk dapat sejajar bahkan mengungguli vendor-vendor yang sudah terlebih dahulu ada?, ketika vendor-vendor raksasa melakukan merger (Nokia-Siemens dan Alacatel-Lucent) untuk menguatkan posisi mereka secara global, Huawei yang relatif masih baru maju seorang diri dan hasilnya sekarang Huawei diaplikasikan di lebih 100 negara, termasuk di “rumah”nya para vendor raksasa seperti Jerman (Siemens), Perancis (Alcatel), dan Swedia (Ericcson) termasuk dipakai oleh operator utama di Indonesia.

    Apakah kita bisa meniru seperti Huawei, dapat mandiri secara teknologi, menjadi raja di negeri sendiri, apakah kita tidak bisa membuat perangkat BTS sendiri, mustinya bisa karena kita punya PT INTI yang secara sejarah dan waktu berdirinya hampir sama dengan kompatriot Huawei yaitu ZTE yang juga sudah mendunia. Lalu bagaimana strateginya?


    BalasHapus
    Balasan
    1. Sedikit menanggapi bahasan mas bloko, mengapa Huawei begitu pesat bisa sejajar dan mengungguli vendor-vendor yang lebih dulu ada, salah satunya adalah Huawei fokus dengan riset dan pengembangan produknya. Huawei menginvestasikan 10 persen revenue-nya setiap tahun untuk Departemen Riset dan Pengembangan. Tahun 2009 dana yang digelontorkan untuk departemen ini mencapai 1,95 miliar dollar AS. Saat ini Huawei memiliki 17 kantor penelitian dan pengembangan di seluruh dunia. Di antaranya di Silicon Valley dan Dallas, Amerika Serikat, juga di Stockholm (Swedia), Ottawa (Kanada), Bangalore (India), dan Moskwa (Rusia), juga di Indonesia. mereka membangun pusat penelitian di berbagai negara untuk mendapatkan solusi atas persoalan lokal konsumen. Sebab, persoalan di tiap daerah berbeda satu sama lain. Nah bagaimana
      dengan di Indonesia sendiri, Alokasi anggaran pemerintah masih sangat rendah dan dunia usaha juga belum melakukan investasi untuk pengembangan iptek. Kedua kondisi ini tentu mengakibatkan intensitas kegiatan riset dan pengembangan akan rendah.

      Rendahnya intensitas kegiatan pengembangan iptek ini juga sering diperburuk oleh tidak fokusnya kegiatan ini pada realita kebutuhan dan persoalan bangsa, sehingga hasilnya tidak relevan dan sering pula kalah kompetitif dibanding produk teknologi
      serupa yang sudah tersedia. Resultan dari semua ini bermuara pada hanya sangat sedikit teknologi nasional yang diadopsi oleh pengguna, sehingga juga tidak mampu mendongkrak daya saing bangsa.

      Jadi agar Indonesia bisa mandiri secara teknologi diperlukan komitmen dari semua pihak, paling tidak langkah pertama yang bisa dilakukan pemerintah adalah mengalokasikan anggaran yang sesuai dan fokus terhadap pengembangan riset.

      Hapus
  10. Business Process Outsourcing (BPO) merupakan salah satu sarana mencapai strategi yang cukup populer dalam dunia industri Telekomunikasi di Indonesia. Hampir semua operator telekomunikasi menggantungkan performa perusahaannya pada perusahaan-perusahaan expert BPO dari India, Eropa dan Australia.

    Objek yang ditangani BPO pun cukup beragam dari mulai BCCS (Billing and Costomer Care Services), Integration hingga hal-hal seperti Call Center. Secara umum sebuah operator telekomunikasi dapat menjalankan bisnis hanya dengan memiliki karyawan sendiri pada bidang marketing, perencanaan dan product development, dan sisanya bisa dihandle secara BPO.

    Ada hal yang menarik disini ketika Operator Telekomunikasi Indonesia yang sesungguhnya kaya pengalaman lebih memilih menjadi konsumen dari perusahaan-perusahaan BPO ini, padahal sebenarnya mereka pun bisa terjun ke bisnis BPO dengan menggarap pasar di negara Asia Tenggara maupun Afrika yang masih tertinggal dalam hal skill. Indonesia bisa menjadi alternatif perusahaan BPO di sektor telekomunikasi dengan ketrampilan tinggi dan harga yang bersaing.

    BalasHapus
    Balasan
    1. Kita bisa membahas fenomena ini pada saat topik Evaluasi pak. Penasaran ya....

      Hapus
  11. Yth Pak Fajar dan Rekan Manstra,

    saya mau konfirmasi soal UTS, apakah pemahaman saya benar atau tidak.

    Saya mencari contoh pembuatan matriks IFE dan EFE di google dan mendapatkan contoh bagus dari kasus Garuda Indonesia disini.

    Tapi, tugas kita adalah mencari daftar internal - eksternal itu dengan cara membaca trend yang ada, alih-alih secara mereka-reka. Misalnya di energi ada trend pertumbuhan mass transportation, yang misalnya, cenderung naik. Karena perusahaannya adalah perusahaan tenaga listrik, infomasi tsb bisa jadi peluang kalau kita berpikir bahwa ke depan, transportasi massal akan lebih berbasis listrik. Atau bisa juga menjadi ancaman kalau kita berasumsi transportasi di masa depan akan lebih berbasis gas, sehingga mengancam ketersediaan gas untuk pembangkit kita.

    Pertanyaan, benarkah pemahaman saya di atas, dan apakah kita bebas mengkaitkan trend dengan peluang/ancaman menggunakan kata-kata "jika kita berasumsi/berpikir"

    Terimakasih

    BalasHapus
  12. Saya ingin menambahkan sedikit informasi terkait dengan Differentiation Strategy.

    Strategi Pembedaan Produk (differentiation), mendorong perusahaan untuk sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan produk (barang atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat sebesar-besarnya dari konsumen potensialnya. Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar ke pasar, tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik suatu produk atau pengalaman kepuasan (secara nyata maupun psikologis) yang didapat oleh konsumen dari produk tersebut. Berbagai kemudahan pemeliharaan, features tambahan, fleksibilitas, kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya (price insensitive).
    Perlu diperhatikan bahwa terdapat berbagai tingkatan diferensiasi. Diferensiasi tidak memberikan jaminan terhadap keunggulan kompetitif, terutama jika produk-produk standar yang beredar telah (relatif) memenuhi kebutuhan konsumen atau jika kompetitor/pesaing dapat melakukan peniruan dengan cepat. Contoh penggunaan strategi ini secara tepat adalah pada produk barang yang bersifat tahan lama (durable) dan sulit ditiru oleh pesaing.
    Resiko lainnya dari strategi ini adalah jika perbedaan atau keunikan yang ditawarkan produk tersebut ternyata tidak dihargai (dianggap biasa) oleh konsumen. Jika hal ini terjadi, maka pesaing yang menawarkan produk standar dengan strategi biaya rendah akan sangat mudah merebut pasar. Oleh karenanya, dalam strategi jenis ini, kekuatan departemen Penelitian dan Pengembangan sangatlah berperan.
    Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan perusahaan dalam rangka mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage) terhadap para pesaingnya pada semua pasar. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985).
    Secara umum, terdapat dua bidang syarat yang harus dipenuhi ketika perusahaan memutuskan untuk memanfaatkan strategi ini, yaitu: bidang sumber daya (resources) dan bidang organisasi. Dari sisi sumber daya perusahaan, maka untuk menerapkan strategi ini dibutuhkan kekuatan-kekuatan yang tinggi dalam hal: pemasaran produk, kreativitas dan bakat, perekayasaan produk (product engineering), riset pasar, reputasi perusahaan, distribusi, dan ketrampilan kerja. Sedangkan dari sisi organisasi, perusahaan harus kuat dan mampu untuk melakukan: koordinasi antar fungsi manajemen yang terkait, merekrut tenaga yang berkemampuan tinggi, dan mengukur insentif yang subyektif di samping yang obyektif. (Umar, 1999)

    BalasHapus
  13. Ini kiriman Ibu Elok
    Rekan Manstra,

    saya mau konfirmasi soal UTS, apakah pemahaman saya benar atau tidak.

    Saya mencari contoh pembuatan matriks IFE dan EFE di google dan mendapatkan contoh bagus dari kasus Garuda Indonesia disini.

    Tapi, tugas kita adalah mencari daftar internal - eksternal itu dengan cara membaca trend yang ada, alih-alih secara mereka-reka. Misalnya di energi ada trend pertumbuhan mass transportation, yang misalnya, cenderung naik. Karena perusahaannya adalah perusahaan tenaga listrik, infomasi tsb bisa jadi peluang kalau kita berpikir bahwa ke depan, transportasi massal akan lebih berbasis listrik. Atau bisa juga menjadi ancaman kalau kita berasumsi transportasi di masa depan akan lebih berbasis gas, sehingga mengancam ketersediaan gas untuk pembangkit kita.

    Pertanyaan, benarkah pemahaman saya di atas, dan apakah kita bebas mengkaitkan trend dengan peluang/ancaman menggunakan kata-kata "jika kita berasumsi/berpikir"

    Terimakasih

    BalasHapus
    Balasan
    1. Ibu Elok dan rekan2 sekalian

      Ini contoh yang bagus dan memang begitu maksudnya. Terima kasih.

      Tugasnya adalah membuat daftar terbatas untuk membuat matriks IFE dan EFE dengan cara membaca trend yang ada.

      Peluang atau ancaman bisa dikaitkan dengan visi atau objektif.
      +++

      Hapus
  14. Ini komentar kiriman Ibu Ayu Nova
    +++
    Mengenai Porter’s Generic Strategy, dengan 3 strategi genericnya yaitu : Strategi kepemimpinan biaya (Cost Leadership Strategy), Strategi Diferensiasi (Differentiation Strategy) dan Strategi Fokus (Focus Strategy)

    [im]http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/e/e3/PorterGenericStrategies.png[/im]

    Kelompok satu akan coba sedikit menambahkan informasi terkait kondisi – kondisi efektif dalam menerapkan strategi – strategi ini.
    Mari kita lihat untuk Strategi kepemimpinan biaya, strategi ini akan efektif pada kondisi – kondisi sebagai berikut:
    1. Ketika persaingan harga sangat ketat
    2. Ketika produk pesaing pada umumnya sama dan pasokan tersedia dari semua penjual
    3. Ketika ada banyak cara dalam diferensiasi produk yang memiliki nilai bagi pembeli
    4. Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama
    5. Ketika keluar masuk pembeli yang sangat mudah dengan biaya rendah
    6. Ketika jumlah pembeli sangat besar dan memiliki daya tawar yang sangat tinggi sehingga memungkinkan terjadinya penurunan harga
    7. Ketika ada pendatang baru (new entry) yang menetapkan harga rendah untuk menarik pembeli dan mampu membangun basis konsumennya sendiri

    Strategi diferensiasi, efektif dalam kondisi-kondisi sebagai berikut:

    1. Ketika ada banyak cara untuk mendiferensiasi produk atau jasa dan banyak pembeli memandang perbedaan ini sebagai sesuatu yang bernilai
    2. Ketika kebutuhan dan penggunaan pembeli yang makin beragam
    3. Ketika tidak banyak perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan diferensiasi serupa
    4. Ketika perubahan tekhnologi berlangsung sangat cepat dan kompetisi terjadi di seputar fitur-fitur produk yang berubah dengan cepat

    Strategi focus, sangat menarik dalam kondisi-kondisi sebagai berikut:

    1. Ketika celah pasar target sangat besar, menguntungkan,dan bertumbuh pesat
    2. Ketika pemimpin pasar tidak melihat celah tersebut penting bagi keberhasilan mereka
    3. Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi kebutuhan khusus dari celah pasar target di samping tetap memperhatikan kebutuhan konsumen arus utama mereka
    4. Ketika industry memiliki banyak celahk dan segmen yang berbeda sehingga memungkinkan pelaku strategi fokus memilih celah yang relative menarik dan sesuai dengan sumber daya yang dimilikinya
    5. Ketika tidak banyak pesaing pada segmen target yang sama

    Salam Hangat Kelompok 1
    Ayu Nova Era Jayanti

    BalasHapus
    Balasan
    1. terima kasih sudah di re-upload pak...
      :)

      Hapus
  15. Q-01/2014
    Jika topik ini diabaikan, apa saja potensi masalah yang akan muncul dan berapa fatal akibatnya? Mohon dijelaskan ya...

    BalasHapus
    Balasan
    1. Topik strategi dalam tindakan ini erat kaitannya dengan penilaian faktor - faktor eksternal dan internal perusahaan. Jika kita hanya menilai faktor eksternal dan internal tanpa memilih strategi yang tepat maka akan percuma, jika kita langsung memilih strategi yang ingin dilakukan maka hal ini pun akan sia - sia. Jika topik strategi ini diabaikan maka bisa membuat keputusan pemilihan strategi yang tidak sesuai dengan kondisi yang terjadi bahkan tidak sesuai dengan prediksi tren yang akan terjadi dimasa depan. Kesalahan pemilihan strategi saat ini dapat menimbulkan dampak yang panjang bahkan bisa membuat perusahaan gulung tikar. Meskipun dapat dilakukan corrective action untuk kesalahan pemilihan strategi, tetapi tindakan corrective ini belum tentu dapat menutupi kerugian akibat kesalahan pemilihan strategi yang ditimbulkan.

      Hapus
  16. Q-01/2015
    Dalam Porter’s Generic Strategy terdapat 3 strategi umum yaitu kepemimpian (biaya rendah, kualitas terbaik), differensiasi dan fokus (biaya rendah, kualitas terbaik). Apakah ke 3 strategi ini ada keterkaitan dan bisakah dikombinasikan satu dengan lainya ? mohon masukanya.

    BalasHapus
    Balasan
    1. 3 strategi umum didalam Porter's Generic strategy terdapat keterkaitan yang erat di segmentasi pasar. Aspek Pasar menjadi pijakan dasar dalam penerapan metode ini misal:
      1. Didalam Strategi kepemimpinan biaya, Jumlah Pasar dengan kuantitas yang banyak dan harga yang kompetitif menjadi pijakan pelaksanaan metode ini.
      2. Di strategi diferensiasi, strategi ini akan efektif dilakukan ketika kondisi pasar akan kebutuhan dan penggunaan terhadap produk akan beragam, perubahan teknologi maupun penambahan fitur menjadi andalan dalam strategi ini.
      3. Strategi Focus, strategi ini dilakukan ketika celah pasarnya spesifik dan tidak banyak pesaing di segmen tersebut, dan biasanya segmen ini akan banyak berhubungan life style dari penggunanya.

      untuk lebih jelasnya bisa dilihat pada ilustrasi dibawah ini:

      Market Pyramid Vs Porter's Generic Strategis

      penerapan ketiga strategi tersebut boleh dilakukan oleh sebuah perusahaan tetapi untuk masing-masing produk yang berbeda.

      Hapus
  17. Salah satu cara dalam mencapai strategy adalah First Mover Advantage. Menurut teman-teman apakah keuntungan dan kerugian jika menerapkan strategy ini ? mohon penjelasanya.

    BalasHapus
    Balasan
    1. First mover advantage adalah manfaat yang didapat ketika satu perusahaan masuk ke pasar yang baru atau produk baru sebelum adanya pesaing. Keuntungannya adalah penguasaan pasar, dapat menguasai scarce resource yang terkait, dan mempertahankan posisi perusahaan karena perusahaan belum memiliki pesaing. Tetapi salah satu kerugiannya adalah perusahaan harus mengeluarkan modal yang besar untuk melakukan riset apabila produk tersebut adalah produk yang benar - baru baru diciptakan dan jika produk ini laku di pasar maka dapat memancing pesaing untuk bermain di pasar yang sama dan pemain ini tidak perlu mengeluarkan biaya yang besar untuk melakukan riset.

      Hapus
    2. Setuju dengan pendapat di atas bahwa pemain baru tidak perlu melakukan pembiayaan riset yang besar apalagi kalau pesaing tersebut dapat mensajikan produk yang lebih baik lagi. Ini terjadi pada study case terakhir yaitu Google. Google bukan pertama kali yang mengenalkan Search Engine, tapi justru Google sebagai "follower" yang berhasil mengembangkannya mengungguli Yahoo, Altavista,dll. Seperti yang kita tau bahwa Google adalah raksasa di bidang IT saat ini.

      Hapus
    3. keuntungan
      1. Kepemimpinan Teknologi --> Perusahaan A bisa mendapatkan keuntungan First Mover ketika telah memiliki semacam terobosan atas penelitian dan pengembangan (R & D) yang dihasilkan dari sebuah terobosan langsung dalam teknologi.
      2. Penguasaan (Preemption ) terhadap asset langka --> Preemption faktor input, jika perusahaan first mover memiliki informasi yang superior, mungkin dapat membeli aset di bawah harga pasar mereka yang nantinya akan menang dalam evolusi pasar.
      3. Switching biaya dan pilihan pembeli di bawah ketidakpastian -> Switching biaya, pendatang akhir harus menginvestasikan sumber daya tambahan untuk menarik pelanggan dari perusahaan penggerak-pertama. Pilihan pembeli berada dalam ketidakpastian, pembeli rasional mungkin tetap dengan merek pertama yang mereka hadapi yang melakukan pekerjaan secara memuaskan.

      Kelemahan
      1. Resolusi ketidakpastian teknologi atau pasar --> Penggerak Pertama harus berurusan dengan seluruh risiko yang terkait dengan menciptakan pasar baru, serta ketidakpastian teknologi yang akan mengikuti. Akhir penggerak diberikan keuntungan tidak mempertahankan risiko, terutama moneter, dengan menciptakan pasar baru.
      2. Pergeseran dalam teknologi atau kebutuhan pelanggan
      3. Incumbent inersia --> ebagai perusahaan menikmati keberhasilan menjadi peserta pertama ke pasar, mereka juga bisa menjadi puas dan tidak sepenuhnya memanfaatkan kesempatan mereka.

      Hapus
    4. Terkait dengan pendapat Welda, pada kondisi manakah perusahaan harus menggunakan cara First Move Advantage dalam mencapai strategi, dan kapan perusahaan menunggu dan menjadi follower?

      Hapus
    5. Saya sependapat dengan Mbak Welda dan Mas Hamdi, bahwa selain pembiayaan yang besar untuk riset, kegagalan dalam menguasai pasar pun akan menjadi tantangan tersendiri. Sebagai First Mover Advantage harus berlapang dada bila nantinya produk atau jasa yang menjadi follower akan lebih berkembang, dan bahkan lebih dikenal di pasar.

      Hapus
    6. Saya mencoba menjawab pertanyaan mba Naila. Menurut saya saat perumusan strategi perusahaan selesai dirancang dan ingin dijalankan. Sebagai perusahaan yang akan mencoba dipasar baru, lebih baik tetap berkembang dipasar tersebut agar tidak kalah dengan pesaing baru yang akan beralih ke pasar baru tersebut. Sehingga perusahaan kita tidak menjadi follower.
      Jika terdapat pasar baru dan berhubungan dengan strategi kita, maka kita harus segera mengambil langkah agar perusahaan kita juga segera berkembang di pasar tersebut.

      Hapus
    7. Melengkapi pendapat Mas Taufiq, salah satu kekurangan lain dari kelemahan menjadi First Mover adalah keberadaan Free Rider, yaitu late entrants. Late movers memiliki keuntungan sebagai berikut:
      1. Tinggal mengikuti perusahaan pionir di sejumlah area seperti R&D, edukasi konsumen, dan pembangunan infrastruktur.
      2.Ada sejumlah biaya investasi yang dapat dipangkas. Imitation cost lebih murah daripada innovation cost, sehingga late entrants dapat menikmati profit karena cost mereka leih rendah daripada first mover.

      Hapus
    8. Menjawab pertanyaan saudari Naila:
      Ketika akan mengembangkan pasar dan menciptakan produk baru salah satu faktor penting yang perlu diperhatikan dalam menyusun strategi adalah "supply and demand". Ketika demand meningkat, itulah saat yang tepat masuk ke pasar atau ciptakan produk (supply) terlepas dari First Move Advantage atau hanya sebagai follower. Ketika sebagai First Move Advantage pastikan bahwa produk yang disajikan memberi solusi bagi permintaan pasar, sedangkan ketika sebagai follower pastikan produk lebih menarik dari kompetitor sebelumnya. Tentu semuanya dengan perumusan strategi terlebih dahulu.

      Hapus
    9. Setiap organisasi memiliki kebijakan masing-masing dalam menentukan strategi yang tepat untuk penetrasi pasar. Dalam menentukan strategi untuk masuk ke dalam pasar bisnis tertentu ada dua hal yang menjadi pedoman bagi setiap organisasi, yaitu sebagai first-mover atau sebagai second-mover/follower. Kedua kebijakan tersebut mempunyai keunggulan dan kekurangan masing-masing, tergantung bagaimana organisasi menganalisa pasar yang ingin dipenetrasi.

      Hal tersebut tergantung dari seberapa besar kemampuan organisasi melakukan penetrasi terhadap kesempatan tersebut. Karena jikalau tidak dapat memanfaatkan kesempatan tersebut second-mover sudah melirik pasar tersebut untuk mengambil pangsa pasar. First-mover harus benar-benar dapat mengkapitalisasi kesempatan ini, dengan mengukuhkan posisi sekuat-kuatnya untuk mendapatkan kontrol terhadap reseources sebesar-besarnya. Oleh karena itu, tahapan audit internal dan eksternal yang optimal akan menghasilkan beberapa pandangan guna mengetahui kekuatan dan kelemahan suatu organisasi dalam melakukan penetrasi pasar.

      Hapus
    10. melengkapi jawaban saudara Hamdi untuk pertanyaan dari Naila. First Move Advantage dilakukan saat belum ada kompetitor yang masuk namun ada permintaan dari pasar. Celah ini yang diambil dengan mengeluarkan produknya terlebih dahulu. Namun First Move advantage bukan berarti tanpa resiko, beberapa kasus FMA tidak menjadi sukses dan menjadi pemimpin pasar. Contoh motor matic pertama kali dikeluarkan oleh vespa corsa, bukan Yamaha atau Honda.

      Hapus
    11. menambahkan keuntungan dari First mover adalah branding dari produk yang dimiliki. contohnya adalah aqua yang bisa membuat brand mereka yang berupa sebuah air mineral justru lebih dikenal dengan branding mereka. dengan adanya branding recognition ini akan membuat sebuah perusahaan yang bergerak lebih dulu menguasai initial untapped market

      Hapus
  18. Tujuan jangka panjang merepresentasikan hasil-hasil yang diharapkan dari pelaksanaan strategi tertentu. strategi merepresentasikan berbagai tindakan yang perlu diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang.
    Tujuan harus kuantitatif, dapat diukur, realistis, dapat mengerti, menantang, hierarkis, mungkin untuk dicapai, dan kongruen antar unit organisasional.tujuan jangka panjang diperlukan di tingkat perusahaan, divisional, dan fungsional dari suatu organisasi.
    Maka jika topik ini diabaikan tentu yang terjadi adalah perusahaan tidak akan mencapai tujuan jangka panjang karena memang tidak ada tindakan strategi untuk mencapai tujuan jangka panjang tersebut. kondisi perusahaan yang seperti ini akan stagnan bahkan terancam tutup karena tidak melakukan apa yang dijadikan target. sangat mungkin perusahaan seperti ini tidak mempunyai target dan berujung tutup.

    BalasHapus
  19. Sedikit tambahan mengenai Balanced Score Card dikutip dari https://balancedscorecard.org/Resources/About-the-Balanced-Scorecard

    The balanced scorecard retains traditional financial measures. But financial measures tell the story of past events, an adequate story for industrial age companies for which investments in long-term capabilities and customer relationships were not critical for success. These financial measures are inadequate, however, for guiding and evaluating the journey that information age companies must make to create future value through investment in customers, suppliers, employees, processes, technology, and innovation."


    Adapted from Robert S. Kaplan and David P. Norton, “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System,” Harvard Business Review (January-February 1996): 76.

    BalasHapus
  20. Sebelum konsep Balanced Scorecard ditemukan, perusahaan beranggapan bahwa perspektif keuangan adalah perspektif yang paling tepat untuk mengukur kinerja perusahaan. Setelah keberhasilan Balanced Scorecard, para eksekutif perusahaan baru menyadari output yang dihasilkan oleh perspektif keuangan sesungguhnya merupakan hasil dari tiga perspektif lainnya, yaitu pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran pertumbuhan. Dengan adanya perluasan pengukuran ini diharapkan manfaat yang diperoleh oleh perusahaan adalah pelipatgandaan keuangan di jangka panjang dan meningkatkan kemampuan perusahaan untuk memasuki arena bisnis yang kompleks.

    Menurut Mavrinac (1999) sebagian besar perusahaan atau organisasi mengalami kesulitan pendeteksian terhadap keselarasan aktivitas dan strategi perusahaan dengan tujuan yang hendak dicapai oleh organisasi dalam jangka panjang. Sasaran strategi dalam perspektif pelanggan, proses internal bisnis serta pembelajaran dan pertumbuhan merupakan sasaran yang tidak mudah diukur, namun dalam pendekatan Balanced Scorecard sasaran di ketiga perspektif tersebut menjanjikan perwujudan berbagai sasaran strategi non-keuangan, sehingga kinerja keuangan dapat berlipat ganda.

    Terima Kasih.
    Andrianto A.W.
    Mantel 2014

    BalasHapus
  21. Menurut Anda, terkait dengan BPO (Business Process Outsourcing), apa alasan utama bagi suatu perusahaan untuk menjalankannya ? Serta jelaskan resiko yang dihadapi oleh perusahaan pada saat menjalankan BPO.

    Terima Kasih.
    Andrianto AW
    Mantel 2014

    BalasHapus
    Balasan
    1. Business Process Outsourcing (BPO) adalah sebuah solusi bagi perusahaan untuk dapat tetap fokus pada bisnis inti perusahaan. Maksud dari BPO ini adalah pendelegasian beberapa bagian dalam suatu proses usaha yang bukan merupakan bisnis utama perusahaan kepada pihak lain. Alasnya :
      1. Efisiensi Biaya
      2. Sumber daya Manusia yang terbatas
      3. Bisnis administrasi harian

      Resiko BPO:

      1. Pelanggaran kontrak kerja oleh vendor lebih banyak akan mengakibatkan kerugian bagi perusahaan.
      2. Perusahaan akan kehilangan kontrol terhadap aplikasi sistem informasi yang dibangun oleh vendor
      3. Perusahaan lain dapat meniru sistem informasi yang dikembangkan oleh vendor yang sama.
      4. Ketergantungan dengan perusahaan lain

      Hapus
    2. Mas Andri, menurut saya ini adalah salah satu strategi dari perusahaan agar perusahaan tersebut tetap dapat fokus pada bisnis inti perusahaan. Berdasarkan referensi yang saya baca. Keuntungan dari strategi ini adalah:
      1. Efisiensi Biaya, Dengan mengoutsourcekan proses usaha yang bukan inti utama usaha kepada pihak lain yang berkompeten, maka perusahaan akan dapat menekan biaya yang akan timbul, seperti untuk biaya perekrutan dan pelatihan karyawan baru.

      2. Sumber daya, perusahaan mungkin tidak memiliki karyawan, keahlian, peralatan, ataupun waktu untuk menangani semua proses bisnis perusahaan secara efektif. BPO meyakinkan Anda bahwa proyek akan dapat ditangani secara segera.

      3. Bisnis sehari-hari, dengan Business Process Outsourcing akan makin meringankan pekerjaan anda. Anda akan dapat berkonsentrasi pada pekerjaan utama sehingga akan lebih dapat menghasilkan keuntungan dengan kualitas pekerjaan yang sangat baik. Karyawan juga tidak akan merasa terbebani karena usaha non inti anda dikerjakan oleh pihak lain yang lebih kompeten di bidang tersebut.

      Hapus
    3. Mencoba menambahkan dari penjelasan mas Erwin dan Mas Rezi, yang dingin di dapatkan oleh perusahaan dengan melakukan BPO adalah untuk meningkatkan fleksibilitas dari perusahaan itu sendiri. Fleksibilitas disini saya contoh kan seperti fleksibilitas perusahaan untuk mengubah fixed cost menjadi variable cost dimana perusahaan tidak perlu berinvestasi pada aset. Kemudian juga fleksibel untuk meningkatkan kecepatan proses bisnis dimana manajemen rantai suplai bisa menggunakan dari partner yang biasanya lebih efektif dan lebih cepat, hal ini biasanya dilakukan oleh perusahaan manufaktur.
      Resiko yang dihadapi oleh organisasi/perusahaan yang menggunakan BPO adalah resiko keamanan data, sebagai contoh ialah informasi penting yang dimiliki suatu perusahaan bisa bocor ke publik atau kompetitor saat informasi itu diakses/diolah oleh pihak ketiga.

      Hapus
    4. Alasan utama bagi suatu perusahaan melakukan BPO yaitu karena memiliki beberapa Keuntungan :
      a. Fokus pada kompetensi utama
      b. Penghematan dan pengendalian biaya operasional
      c. Memanfaatkan kompetensi vendor outsourcing
      d. Perusahaan menjadi lebih ramping dan lebih gesit dalam merespon pasar
      e. Mengurangi resiko
      f. Meningkatkan efisiensi dan perbaikan pada pekerjaan-pekerjaan yang sifatnya non-core

      untuk resiko perusahaan dalam melakukan BPO menurut saya hampir menurut teman teman di atas yaitu pelanggaran kontrak kerja oleh vendor lebih banyak dan perusahaan lain dapat meniru sistem informasi.

      Hapus
    5. Setelah membaca jawaban dan keuntungan dari dari BPO, jadi timbul pertanyaan, adanya kemungkinan dengan adanya BPO ini rahasia perusahaan akan bocor ke perusahaan pesaing. Menurut anda, apa saja yang bisa dilakukan suatu perusahaan untuk menanggulangi resiko ke - 3 yang di sampaikan oleh Mas Erwin?

      Hapus
    6. Mencoba menjawab pertanyaan mba tiara, menurut saya, ada beberapa langkah utk mengatisipasi resiko tsb.
      1. Adanya perjanjian secara detail antar dua belah pihak terkait data/informasi perusahaan.
      2. Perlu adanya user privilages yang diberlakukan di vendor, sehingga ada batasan dalam mengakses informasi/data

      mungkin ada tambahan dari temen2 yang lain

      Hapus
    7. Setuju dengan Pak Erwin, untuk mengatasi permasalahan bocornya rahasia perusahaan ke pesaing dengan adanya BPO ini, tentunya pasti Kontrak hitam di atas putih terkait perjanjian antara kedua belah pihak dalam tetap menjaga kerahasiaan perusahaan. Kontrak tersebut pastilah berkekuatan hukum kuat.
      Serta di berlakukan penterbatasan akses para pelaku Vendor Outsourcing oleh pemantau BPO tersebut tentang detail-detail penting perusahaan agar kerahasiaan tetap terjaga

      Hapus
    8. menambahkan tentang keuntungan dan kerugian dari BPO :

      pros:
      -lebih membuat perusahaan lebih fokus kepada kompetensi utama dari perusahaan itu sendiri, karena tidak harus memikirkan akan rutinitas dari aktivitas outsorcing itu sendiri.
      -memberikan kebebasan kepada para petinggi perusahaan untuk melakukan inovasi kedepannya suatu perusahaan

      cons:
      -penurunan kualitas dari produk yang dihasilkan perusahaan, karena perusahaan tidak terlalu peduli dengan kualitas pekerja yang bekerja untuk outsourcing
      -waktu respons yang berkurang karena biasanya terjadi kesenjangan antara pekerja outsorce dengan pemimpin dari perusahaan dimana mereka bekerja

      Hapus
  22. Menurut Anda, sebaiknya kapan mulai melakukan proses balance scorecard, pada awal atau akhir perumusan strategi ? Tolong dijelaskan alasannya.

    Thanks.
    Andrianto AW
    Mantel 2014

    BalasHapus
    Balasan
    1. Pada awal.Balanced Scorecard memberi organisasi elemen yang dibutuhkan untuk berpindah dari paradigma ‘melulu finansial’ menuju model baru yang mana hasil Scorecard menjadi titik awal untuk me-review, mempertanyakan, dan belajar tentang strategi yang dipunya. Balanced Scorecard akan menerjemahkan visi dan strategi ke dalam serangkaian ukuran koheren dalam empat perspektif yang berimbang. Kita akan dengan cepat bisa dapatkan informasi untuk dipertimbangkan lebih dari sekedar ukuran finansial.

      Hapus
    2. Setuju dengan peryataan Mas Erick, proses balance scorecard memang baiknya dilakukan pada awal perumusan strategi, tetapi kita tetap harus melakukan kontrol dan review balance scorecard tersebut minimal pada pertengahan tahun setelah strategi diimplementasikan. Jika pada pertengahan tahun tersebut, ada strategi atau kebijakan yang tidak sesuai dengan kondisi terkini, maka perusahaan dapat segera mengubah strategi tersebut agar tetap mendapatkan hasil yang diinginkan pada akhirnya. Mengutip pernyataan pada artikel diatas, “Balanced Scorecard adalah suatu teknik control dan evaluasi strategi”.

      Hapus
    3. Untuk menjawab pertanyaan saudara Andrianto saya ingin flashback dulu ke tahapan manajemen strategis bahwa ada tiga tahapan dalam manajemen strategis yaitu perumusan strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi. Nah, BSC adalah suatu mekanisme sistem manajemen yang mampu menerjemahkan visi dan strategi organisasi ke dalam tindakan nyata di lapangan. Ini artinya BSC dilakukan untuk mengevaluasi sejauh mana kinerja strategis dari sebuah perusahaan apakah sudah sesuai dengan visi di awal atau tidak, sehingga baiknya dilakukan di akhir.

      Hapus
    4. Berdasarkan flashback oleh saudara Rudy tentang tahapan manstra dan kutipan bahwa "Balanced Scorecard adalah suatu teknik control dan evaluasi strategi”, yang sejatinya proses kontrol dan evaluasi ada ketika suatu strategi telah dirumuskan dan diimplementasikan. Maka BSC sebaiknya dilakukan di akhir.

      Hapus
    5. Hanya ingin menambahkan BSC merupakan tools untuk mengetahui performance dari penerapan strategi.
      Contoh sukses untuk BSC dan penerapannya dapat di klik disini dan disini.

      Sedangakan template untuk BSC dapat di klik disini.

      Salam,

      Mario W- ME'14

      Hapus
    6. BDC merupakan alat kontrol dan evaluasi meskipun fungsinya untuk evaluasi bukan berarti dimulai di akhir, tetapi di awal. Karena BSC memerlukan tujuan apa yang ingin dicapai yang ditetapkan di awal, sehingga BSC dapat melakukan evaluasi apakah seimbang atau tidak

      Hapus
  23. Strategi Intensive terdiri atas penetrasi pasar, pengembangan pasar serta pengembangan produk. Menurut Anda diantara ketiga strategi tersebut mana yang paling beresiko ? Jelaskan alasannya.

    Terima Kasih.
    Andrianto A.W.
    Mantel 2014

    BalasHapus
    Balasan
    1. Mas Andrianto, mengenai pertanyaan ini, opini saya untuk yang paling berisiko adalah pengembangan produk.

      Alasannya, pengembangan produk paling tidak terdiri dari 2 tahap, yaitu tahap pengembangan produk dan melepas produk ke pasar. Saat mengembangkan produk, pasti ada resource yang kita gunakan, baik itu waktu, biaya, atau SDM. Bisa saja produk yang dikembangkan tidak jadi dilepas ke pasar, dengan demikian timbul kerugian. Begitupun setelah produk dilepas ke pasar, tidak ada jaminan bahwa produk dapat diterima dengan baik, yang berarti kerugian dapat timbul.

      Hapus
    2. Saya setuju dengan alwyn, yang paling beresiko adalah pengembangan produk karena saat pengembangan produk pasti ada banyak membutuhkan resource dan kemudian saat melepas produk ke pasaran tidak ada yang bisa menjamin bahwa produk tersebut akan membawa keuntungan bagi perusahaan, bahkan bisa jadi akan menimbulkan kerugian.

      Hapus
    3. Pada industri telekomunikasi, strategi pengembangan pasar merupakan strategi yang sangat rawan. Banyak perusahaan telekomunikasi dalam rangka pengembangan pasar secara agresisf dengan melakukan strategi merger dan akuisisi ke perusahaan telekomunikasi lainnya baik luar atau dalam negeri. PT. XL Axiata, Tbk., Qatar Telecom dan Softbank adalah beberapa perusahaan telekomunikasi yang melakukan pengembangan pasar namun alih-alih mendapatkan gain keuntungan, masing-masing perusahaan mengalami penurunan performansi saham dan kinerja keuangan.

      Hapus
    4. pendapat saya sih, setiap strategi itu memiliki tingkat risikonya masing-masing. Tapi hal ini sangat terkait dengan tren internal dan eksternal yang sudah kita pelajari bab sebelumnya.
      Artinya tidak bisa kita bandingkan risiko secara apple to apple antara penetrasi, pengembangan pasar dan produk. Contohnya operator A memiliki strategi pengembangan produk seperti disampaikan rekan-rekan diatas,
      namun demikian, kita tidak bisa serta merta menyimpulkan strategi ini adalah yang paling tinggi risikonya diantara strategi lain. Pertanyaannya kalau paling tinggi risikonya, kenapa operator A harus memilih strategi ini?
      Terlebih dahulu, kita harus melihat big picture/ potret profil operator A. Bagaimana tren internal dan eksternal selama kurun waktu belakangan ini terhadap operator A.
      Most likely, dengan pengembangan produk tersebut adalah strategi yang paling tepat untuk operator A karena terkait evaluasi kinerja perusahaan dan strategisnya.

      Hapus
    5. Dasi sumber yang saya baca tentang Ansoof Matrix disini.
      Market penetration memiliki resiko terendah dibandingkan market development, dan product deveopment. Sedangkan resiko tertinggi ditempati oleh diversifikasi.

      Namun resiko dapat kita minimalisasi dengan membuat risk management dan alternatif strategi.

      Salam,

      Mario W-ME'14

      Hapus
    6. Agak senada dengan pendapat Pak Roland. Menurut saya kita harus tentukan terlebih dahulu satu sudut pandang yang sama yang digunakan untuk mengukur resiko tersebut. Bisa jadi sudut pandang finansial atau mungkin juga non-finansial seperti citra perusahaan. Setelahnya baru dapat kita tentukan mana yang lebih beresiko, tentu saja dengan mempertimbangkan juga internal serta eksternal faktor yang ada di perusahaan tersebut.

      Hapus
  24. Ketiganya memiliki keuntungan dan kerugian masing masing. Tetapi pengembangan produk membutuhkan waktu dan biaya yang tidak sedikit. Juga diperlukan pemahaman yang tepat terhadap kebutuhan konsumen saat itu. Kalau boleh menambahkan sebetulnya diversifikasi lebih beresiko. Opsi ini paling berisiko, khususnya ketika strategi masuknya tidak didasari pada kompetensi dasar bisnis itu.

    BalasHapus
    Balasan

    1. Menurut saya, yang paling berisiko adalah penetrasi pasar. Selain biaya yang dikeluarkan tidak kecil, perusahaan dihadapkan dengan bagaimana mereka harus merebut pelanggan dari produk kompetitor yang sudah kuat posisinya pada pasar tersebut. Tidak mudah merebut pasar, terutama jika perusahaan incumbent merupakan perusahaan dominan. Akan lebih mudah jika melakukan pengembangan produk, walaupun juga tidak sedikit biaya yang dikeluarkan, tetapi jika produk yang kita kembangkan memiliki kelebihan yang dicari oleh pelanggan, maka dengan sukarela pelanggan akan berpindah dari produk perusahaan incumbent.

      Hapus
    2. menambahkan dari Mas Erick bahwa lebih berisiko strategi deversifikasi karena strategi ini menambah produk atau jasa baru, baik berkaitan atau tidak dengan core bisnis perusahaan. Risiko yg bisa dipahami adalah apakah pasar bisa menerima dengan baik mengenai produk/jasa yg baru ini.
      Untuk strategi diversifikasi sendiri ada 3 tipe yaitu : konsentrik (terfokus), horizontal, dan konglomerat.

      Hapus
    3. Saya setuju dengan pendapat Mas Erik. Sedikit menambahkan. Pengembangan produk juga membutuhkan resource yang tidak sedikit. Karena R&D akan bekerja keras dalam strategi ini. Dan juga hasil dari R&D ini tidak dapat dilihat dalam waktu yang singkat. Seperti Google yang pada tahun 2012 tidak berbanding lurus antara jumlah karyawan dengan revenue yang diperoleh.

      Hapus
    4. Setuju dengan mas erick, karena pengembangan produk umumnya melibatkan proses R&D, proses nya memiliki resiko kegagalan yang cukup tinggi kemudian juga umumnya pengembangan produk hanya menambah fitur, yang fitur itu sendiri belum tentu diterima dipasar.

      Hapus
  25. menurut saya sebelum menjawab pertanyaan saudara Andrianto, terlebih dahulu kita harus memisahkan analisis kita untuk produk berupa barang atau berupa jasa. Jika produknya berupa barang maka menurut saya strategi yang paling beresiko adalah pengembangan produk karena membutuhkan resource SDM, biaya, maupun material yang tidak kecil jumlahnya. Sedangkan jika produknya berupa jasa strategi yang paling beresiko adalah pengembangan pasar karena belum dapat dipastikan apakah produk yang dihasilkan bisa langsung di terima di pasar yang baru tersebut atau tidak.

    BalasHapus
  26. Q: Salah satu cara mencapai strategi yaitu "Cooperation Among Competitors", apakah hal ini sudah pernah dilakukan oleh operator-operator telekomunikasi Indonesia?

    BalasHapus
    Balasan
    1. Mba Naila, berdasarkan keterangan Pak Alexander Rusli (CEO Indosat) saat MT2014 ikut kelas Manstra MT2013. Dijelaskan bahwa ada kerja sama antar operator untuk mencapai kemajuan telekomunikasi di Indonesia.
      Menurut saya saat terjalin kerjasama tersebut pasti antar operator saling membantu operator lain untuk mencapai tujuan dari operator tersebut.

      Terima Kasih.
      Michael Purba
      MT2014

      Hapus
    2. Strategi “Cooperation Among Competitor” sudah diimplementasikan di industir telekomunikasi Indonesia. Salah satu bentuk kerja sama yang dilakukan adalah penggunaan tower bersama. Contoh yang lainnya adalah penggunaan backbone dalam transmisi fiber optik. Apabila terjadi gangguan pada transmisi fiber optik pada salah satu operator maka traffik operator yang bermasalah tersebut dialihkan ke operator fiber optik yang lainnya dengan kompensasi sesuai perjanjian kerja sama antar operator tersebut. Tentu saja hal ini dilakukan untuk menjaga network performace kepada pelanggan.

      Hapus
    3. Salah satu contoh penerapan strategi "Cooperation Among Competitors" di industri telekomunikasi, yaitu kolaborasi tiga operator telekomunikasi besar tanah air dalam meluncurkan layanan e-money untuk pengiriman uang elektronik lintas operator melalui pesan singkat atau SMS pada bulan Mei 2013. Kerjasama ini dilakukan PT Telkomsel, PT XL Axiata Tbk dan PT Indosat Tbk dengan harapan dapat memperluas jaringan layanan pengiriman uang eletronik hingga pelosok negeri.

      http://finance.detik.com/read/2013/05/15/122158/2246423/5/mulai-mei-transfer-uang-bisa-lewat-sms?utm-source=topshare

      Hapus
    4. strategi "Cooperation Among Competitors" sudah di terapkan khususnya oleh 3 operator besar Telekomunikasi di Indonesia, setuju dengan Pak Isnur Widaryanto salah satu contoh nya adalah produk e-money serta dengan beberapa Project saling Join Construction di sisi Transmisi oleh 3 operator besar tersebut. Selain itu contoh nyata dari "Cooperation Among Competitors" adalah adanya badan penyalur untuk kerjasama baik untuk operator Seluler di Indonesia yaitu ATSI (Asosiasi Telekomunikasi Seluler Indonesia).

      Hapus
    5. Seperti yang dicontohkan teman-teman diatas, strategi kerjasama dengan kompetitor banysk dilakuksn oleh perusahaan , hal ini terkait dengan kelemahan dari setiap perusahaan yang berbeda-beda. Sehingga sering dilakukan kerja sama untuk menutupi kelemahan tersebut dalam upaya mencapai tujuan perusahaan

      Hapus
  27. Strategi apa yang perlu dilakukan oleh perusahaan dalam mengantisipasi teknologi surprise, seperti misalnya teknologi wearable device, m2m, cloud computing?

    Terima Kasih.
    Andrianto AW
    Mantel 2014

    BalasHapus
    Balasan
    1. Salah satu strategi yang dapat digunakan untuk menghadapi teknologi surprise adalah dengan menerapkan Cloud computing dan Big Data based. Sudah diterapkan oleh CISCO yang mulai membuka bisnis mereka menuju pada cloud computing. Clouc computing sendiri merupakan teknologi masa depan yang sudah bisa terhindarkan lagi, beberapa perusahaan seperti Microsoft dan Apple mulai mengembangkan device mereka ke arah cloud computing di mana nantinya cloud computing ini juga akan mempengaruhi pada pertumbuhan Big data. Perusahaan Tableau bahkan juga sudau mulai menerapkan big data analytic berbasis cloud.

      Hapus
    2. Salah satu cara yang dilakukan oleh perusahaan - perusahaan yaitu dengan cara mengakuisisi perusahaan yang dengan cepat merespon teknologi baru tersebut. Misalnya cisco yang mengakuisisi metacloud untuk fokus mengembangkan unit bisnis baru di bidang cloud. ataupun Oracle yang mengakuisisi datalogix

      http://www.korpora.net/post/serius-kembangkan-solusi-berbasis-cloud-cisco-akuisisi-metacloud/

      Mohamad Fiqri
      Mantel 2014

      Hapus
  28. Xiaomi Inc. adalah perusahaan elektronik swasta milik pribadi dari Tiongkok yang berkantor pusat di Beijing yang berdedikasi untuk menciptakan pengalaman pengguna dari segala aspek. Didirikan pada tahun 2010, perusahaan ini dengan cepat telah menjadi salah satu perusahaan teknologi terkemuka di Tiongkok. Xiaomi merupakan distributor telepon cerdas terbesar ke-3 di dunia yang merancang, mengembangkan, dan menjual telepon cerdas, aplikasi seluler, dan elektronik konsumen. Sejak merilis telepon cerdas pertamanya di bulan Agustus 2011, Xiaomi telah memperoleh pangsa pasar di Tiongkok daratan. Pendiri serta CEO Xiaomi adalah Lei Jun, yang merupakan orang terkaya ke-23 di Tiongkok menurut Forbes. Perusahaan ini kini bernilai lebih dari 10 miliar USD dan memiliki lebih dari 5000 karyawan, yang berasal dari Tiongkok, Malaysia, Singapura, India, Filipina dan Indonesia.

    Beberapa faktor yang menyebabkan penjualan Xiaomi dapat meningkat pesat hanya dalam jangka waktu 4 tahun adalah sebagai berikut :
    • Produk berkualitas tinggi dengan harga murah
    • Penjualan online e-commerce, sehingga tidak membutuhkan biaya marketing, tidak membutuhkan distributor, reseller atau staf toko yang harus buka setiap hari, sehingga biaya operasional dapat ditekan.

    Menurut Anda, apakah kedua faktor tersebut diatas dapat dan tepat apabila dilakukan oleh Samsung agar dapat menang dalam berkompetisi dengan Xiaomi ? Atau adakah usulan strategi lainnya ? Jelaskan.

    Terima Kasih.
    Andrianto AW
    Mantel 2014

    BalasHapus
    Balasan
    1. saya rasa point pertama sudah di lakukan oleh samsung pada awal persaingan dengan apple, yang kemudian berkembang dengan melakukan diversifikasi produk untuk meningkatkan penetrasi pasar

      Hapus
  29. Operator telekomunikasi di Indonesia mulai berkompetisi pada pasar komunikasi M2M, meskipun masih fokus pada pasar korporasi. Menurut laporan terbaru dari GSMA 2013, Asia telah muncul sebagai pasar M2M terbesar di dunia dengan mengambil porsi 40 persen dan Tiongkok menjadi menyumbang 25 persen. GSMA menyatakan terdapat 189 juta koneksi M2M global yang aktif pada akhir tahun 2013, sementara Tiongkok hanya menghasilkan lebih dari 50 juta sendiri. Khusus untuk Indonesia, Machina Research memprediksi potensi pasar M2M di Indonesia pada tahun 2012 telah mencapai 4,7 juta dari konektivitas seluler. Angka ini akan meningkat menjadi 20,9 juta koneksi pada tahun 2020. Era konektivitas M2M meningkatkan pendapatan operator seluler. Pelanggan M2M dapat mendorong trafik data yang sebelumnya hanya mengandalkan pelanggan manusia.

    Sedangkan jumlah pelanggan layanan M2M di Indonesia hingga tahun 2014 adalah sebagai berikut :
    1. Telkomsel sebanyak 1,500,000 pelanggan
    2. XL Axiata sebanyak 509,000 pelanggan
    3. Indosat sebanyak 200,000 pelanggan

    Menurut Anda, bagaimana prospek layanan m2m ke depannya di Indonesia ? Apakah prediksi 20.9 juta koneksi pada tahun 2020, dapat tercapai ? Jelaskan.

    Terima Kasih.
    Andrianto AW
    Mantel 2014

    BalasHapus
    Balasan
    1. dengan pesatnya teknologi dan status indonesia sebagai negara berkembang yang sedang giat membangun infrastruktur, saya rasa M2M cukup menjanjikan, dan mungkin saja bisa mencapai 20.9 juta pelanggan, dengan syarat ekosistem broadband terbangun dengan baik di kurun waktu awal

      Hapus

Membuat Link Pada Komentar Anda
Agar pembaca bisa langsung klik link address, ketik:
<a href="link address">keyword </a>
Contoh:
Info terkini klik <a href="www.manajementelekomunikasi.org"> disini. </a>
Hasilnya:
Info terkini klik disini.

Menambahkan Gambar Pada Komentar
Anda bisa menambahkan gambar pada komentar, dengan menggunakan NCode berikut:

[ i m ] URL gambar [ / i m ]

Gambar disarankan memiliki lebar tidak lebih dari 500 pixels, agar tidak melebihi kolom komentar.

---

Twitter Delicious Facebook Digg Stumbleupon Favorites More

 
Powered by Blogger