06. ANALISIS dan PILIHAN STRATEGI

Seri Konsep Manajemen Strategis

oleh: Tim IV
Dewi Asri, Haris, Mustain dan Very Budiman

(artikel sejenis baca disini)

Tujuan Bab ini : 

1. Mendiskripsikan kerangka 3 tahap untuk memilih diantara strategi-strategi alternatif 
2. Menjelaskan cara mengembangkan : Matrik SWOT, Matrik BCG, Matrik IE, dan QSPM. 
3. Mengindentifikasi pertimbangan : perilaku, politik, etika dan tanggung jawab social dalam analisi dan pilihan strategi. 
4. Membahas peran intuisi dalam analis dan pilihan strategi 
5. Membahas peran budaya organisasi dalam analisi dan pemilihan strategi 
6. Membahas peran dewan direksi dalam memilih strategi-strategi alternatif 

Hakikat Analisis dan Pilihan Strategi

Analisis dan pemilihan strategi sebagian besar melibatkan pengambilan keputusan subyektif berdasarkan informasi objektif. Analisis dan pemilihan strategi berusaha menentukan tindakan alternatif yang paling baik yang akan dijalankan didalam mewujudkan misi dan tujuan perusahaan.

Strategi, tujuan, dan misi perusahaan dan misi perusahaan ditambah dengan informasi audit internal dan eksternal memberikan landasan untuk menciptakan dan mengevaluasi strategi alternatif yang masuk akal. Strategi alternatif cenderung menggambarkan langkah-langkah berjenjang yang membawa perusahaan ke posisi masa depan yang diinginkan, kecuali jika perusahaan menghadapi situasi yang berat. 

Strategi ini berasal dari visi, misi, tujuan, audit internal dan audit eksternal perusahaan, strategi ini sejalan dengan atau dibangun dengan strategi masa lalu yang terbukti berhasil.

Proses Menciptakan dan Memilih Strategi.

Mengindentifikasi dan mengevaluasi strategi alternatif alternatif hendaknya melibatkan banyak manajer dan karyawan, perwakilan dari departemen dan divisi dalam perusahaan harus diikutsertakan dalam proses ini yang telah merumuskan pernyataan visi dan misi organisasi serta audit eksternal dan internal. 

Partisipasi mereka (partisipan) memberi peluang terbaik bagi manajer dan karyawan untuk memperoleh pemahaman tentang apa yang perusahaan lakukan dan mengapa dilakukan serta untuk berkomitmen dalam membantu perusahaan mencapai tujuan tujuan yang telah ditetapkan.

Seluruh partisipan dalam memberikan analisis dan pemilihan strategi harus memiliki informasi audit eksternal dan internal dihadapan mereka. Strategi-strategi alternatif yang diajukan para partisipan harus dipertimbangkan dan didiskusikan dalam satu atau serangkaian rapat. Dan harus disusun dalam bentuk tertulis.

Kerangka Perumusan Strategi Yang Komprehensif

Kerangka Analisis dan Perumusan Strategi dibagi dalam 3 (tiga) tahap:

1. TAHAP INPUT (Input Stage)

Berisi informasi input dasar yang dibutuhkan dalam merumuskan strategi terdiri atas :

• Matrik Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) 
• Matrik Evaluasi Faktor Internal (IFE) dan 
• Matrik Profil Kompetitif (CPM) 

2. TAHAP PENCOCOKAN (Matching Stage)

Berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang masuk akal meliputi:

• Matrik Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (Strenghts–Weakness-Opportunities-Threats - SWOT) 
• Matrik Posisi Strategis dan Evakuasi Tindakan (Strategic Position And Action Evaluation - SPACE) 
• Matrik Boston Consulting Group (BCG) 
• Matrik Strategi Besar (Grand Strategic Matrix). 

3. TAHAP KEPUTUSAN (Decision Stage)

Melibatkan satu teknik saja yakni:

• Matrik Perencanaan Strategi Kuantitatif ( Quantitative Startegic Planning Matrix - QSPM) . 

Kesembilan teknik dalam kerangka perumusan strategi di atas membutuhkan gabungan institusi dan analisis.

Matrik Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT) 

Matrik SWOT adalah alat untuk pencocokan yang sangat penting bagi para manajer mengembangkan 4 (empat) jenis strategi:

• Strategi SO (Kekuatan-Peluang) : Memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal.. 
• Strategi WO (Kelemahan-Peluang) : Memperbaiki kelemag=han internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluangeksternal. 
• Strategi ST (Kekuatan-Ancaman) : Menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau menngurangi dampak ancaman eksternal. 
• Strategi WT (Kelemahan-Ancaman) : Merupakan taktif defnesif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal untuk menghindari ancaman eksternal. 

Terdapat 8 (delapan) langkah dalam membentuk sebuah Matrik SWOT: 

1. Buat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan. 
2. Buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan 
3. Buat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan 
4. Buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan 
5. Cocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel Strategi SO. 
6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel Strategi WO. 
7. Cocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel Strategi ST. 
8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel Strategi WT. 

Matrik Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (SPACE)

Matrik ini merupakan kerangka empat kuadran yang menunjukkan apakah strategi agresif, konservatif, defensive atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu organisasi tertentu. Matrik SPACE menunjukkan:

• Dua dimensi internal kekuatan finansial (Financial Strength – FS) dan keunggulan kompetitif (Competitive Advantage - CA) dan 
• Dua dimensi eksternal stabilitas lingkungan (Environmental Stability - ES) dan kekuatan industry (Industry Strength - IS). 

Langkah langkah yang dibutuhkan dalam mengembangkan Matrik SPACE:

1. Pilih serangkaian variable untuk menentukan keluatan financial (FS), keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES) dan kekuatan industry (IS) 
2. Nilaivariable-variabel tersebut munggunakan skala 1 (paling buruk) sampai nomer 6 (paling baik) untuk FS dan IS dan -6 (paling buruk sampai -1 (paling baik) untuk ES dan CA. Pada sumbu FS dan CA kita buat perbandingan dengan pesaing serta pada sumbu ES dan IS kita buat perbandingan dengan industry lain. 
3. Hitung rata rata dari FS,CA,IS dan ES dengan menjumlahkan nilai yang kita berikan pada setiap variable dan kemudian membaginya dengan jumlah variable dalam dimensi yang bersangkutan. 
4. Petakan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES dan CA pada sumbu yang sesuai dengan Matrik SPACE. 
5. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu x (CA,IS) dan petakan hasilnya pada sumbu X. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu y (FS,ES) dan petakan hasilnya dalam sumbu Y. Petakan perpotongan kedua titik X dan Y (xy yang baru) tersebut. 
6. Gambarkan arah vector (directional vector) dari koordinat 0,0 melalui titik perpotongan yang baru. Arah panah menunjukkan jenis strategi yang disarankan bagi organisasi : agresif, kompetitif, defensive atau konservatif. 

Matrik Boston Consulting Group (BCG Matrix)

Matrik BCG dan Matrik IE atau biasa disebut Matrik Portofolio secara khusus dirancang untuk membantu upaya-upaya perusahaan multidimensional dalam merumuskan strategi. BCG adalah sebuah perusahaan konsultasi manajemen swasta yang berbasis di BOSTON dan memperkerjakan 1.400 konsultan di seluruh dunia.

Secara grafis menggambarkan perbedaan antardivisi dalam hal posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matrik BCG memungkinkan sebuah organisasi multidivisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industry dari setiap divisi relatif terhadap semua divisi dalam organisasi. Posisi pangsa pasar relatif didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar (atau pendapatan) suatu divisi di sebuah industri tertentu terhadap pangsa pasar yang dimiliki oleh perusahaan pesain terbesar di industri tersebut.

Manfaat terbesar dari Matrik BCG adalah menarik perhatian kita pada arus kas, karakteristik investasi dan kebutuhan berbagai divisi dalam organisasi.

Matrik Internal-External (IE Matrix)

Matrik IE memposisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan sel. Matrik IE dan Matrik BCG menempatkan divisi-divisi dalam organisasi dalam sebuah diagram sistematis; untuk itulah alasan mengapa keduanya disebut “matrik portofolio”. 

Akan tetapi ada perbedaan penting antara matrix BCG dan matrik IE. Pertama sumbunya tidak sama dan juga matrik IE membutuhkan lebih banyak informasi mengenai divisi daripada matrik BCG. Selain itu implikasi strategis dari matrik berbeda, untuk itu sebagian penyusun strategi diberbagai perusahaan multidivional sering mengembangkan kedua matrik ini dalam merumuskan strategi alternatif.

Matrik IE didasarkan pada dua dimensi kunci : skor bobot IFE total pada sumbu X dan skor bobot EFE total pada sumbu Y . Kita ingat kembali skor bobot pada topic bahasan yang lalu, skor bobot : IFE total 1,00 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal lemah; 2,00 sampai 2,99 sedang; 3,00 sampai 4,00 adalah kuat. Serupa dengan EFE total 1,00 sampai 1,99 menunjukkan posisi eksternal lemah; 2,00 sampai 2,99 sedang; 3,00 sampai 4,00 adalah kuat.

Matrik Strategi Besar (Grand Startegy Matrix)

Selain Matrik SWOT, Matrik SPACE, Matrik BCG dan Matrik IE, Matrik Strategi Besar telah menjadi alat yang popular untuk merumuskan strategi alternatif. Semua organisasi dapat diposisikan di salah satu dari empat kuadran strategi Matrik Strategi Besar. Matrik GS didasrakan pada dua dimensi evaluatif : posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri). Setiap industri yang pertumbuhan openjualan tahunannya melebihi 5% dapat dianggap memiliki pertumbuhan yang cepat. Strategi yang tepat untuk dipertimbangkan organisasi ditampilkan dalam urutan daya tarik disetiap kuadran matrik tersbut.

TAHAP KEPUTUSAN

Adalah tahap ketiga dari kerangka tiga tahap dalam pemilihan strategi-strategi alternatif. Analisis dan intuisi menjadi landasan bagi pengambilan keputusan perumusan strategi setelah melalui teknik-teknik pada tahap PENCOCOKAN (matching stage).

Matrik Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)

Teknik matrik ini secara objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik. QSPM strategi menggunakan analisis INPUT dari TAHAP 1 dan hasil PENCOCOKAN dari analisis TAHAP 2 untuk secara objectif dijalankan diantara strategi-strategi alternatif. 

QSPM adalah alat yang memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi alternatif berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal yang telah diindentifikasi sebelumnya. Seperti halnya alat analitis strategi yang lain, QSPM membutuhkan penilain intuitif yang baik. 

Langkah-langkah yang diperlukan dalam mengembangkan QSPM:

Langkah 1. 

Buatlah daftar berbagai peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal utama dikolom kiri QSPM.

Langkah 2. 

Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut.

Langkah 3. 

Cermatilah matrik-matrik Tahap 2 (pencocokan) dan mengindentifikasi berbagai strategi alternatif yang dipertimbangkan.

Langkah 4. 

Tentukan Skor Daya Tarik (Attractiveness Score-AS) .
Skor Daya Tarik : 

1 = tidak memiliki daya tarik; 2 = daya tarik rendah; 3 = daya tarik sedang; dan 4 = daya tarik tinggi.

Langkah 5. 

Hitunglah Skor Daya Tarik Total (Total Attractiveness Score - TAS). Didefinisikan sebagai hasil kali antara Langkah 2 dan Langkah 4. Semakin tinggi skor daya tarik totalnya semakin menarik pula skor alternatifnya.

Langkah 6. 

Hitunglah jumlah keseluruhan Daya Tarik Total. Jumlah Keseluruhan Skor Daya Tarik Total (Sum Total Attractiveness Score - STAS) menunjukkan strategi yang paling yang paling menarik disetiap rangakaian alternatif.

Aspek Budaya Dari Pemilihan Strategi.

Semua organisasi memiliki budaya. Budaya (culture) disini mencakup serangkaian nilai, sikap, kebiasaan, norma, kepribadian yang menggambarkan sebuah organisasi sebuah perusahaan. 

Budaya merupakan dimensi manusiawidan cara unik suatu organisasi menjalankan bisnisnya. Merupakan hal yang menguntungkan untuk melihat manajemen strategis dari perspektif budaya akrena keberhasilan seringkali bergantung pada seberapa besar dukungan yang diperolehstrategi titu dari budaya sebuah perusahaan.

Politik Pemilihan Strategi

Semua organisasi itu politis. Kecuali dikelola, manuver politik menghabiskan banyak waktu, mensubversikan tujuan operasional, mengalihkan energi manusia, dan mengakibatkan hilangnya beberapa karyawan yang berharga. 

Kadang bias politik dan preferensi personal melekat erat dalam keputusan pemilihan startegi. Politik internal mempengaruhi pilihan strategi di semua organisasi. Taktik-taktik yang sering digunakan para politikus:

• Ekuifinalitas 
• Memuaskan 
• Generalisasi 
• Fokus pada isu-isu yang lebih tinggi 
• Menyediakan Akses Politis pada Isu-isu yang Penting 

Isu-Isu Tata Kelola

Menurut kamus Webster “direktur” adalah seseorang yang diberi kepercayaan yang member pengarahan bagi keseluruhan tata kelola perusahaan. 

‘Dewan direksi atau dewan direktur” atau Board of Director adalah sekelompok individu yang dipilih oleh pemilik suatu perusahaan untuk mengawasi dan memandu manajemen serta memperjuangkan kepentingan pemegang saham.

Tindakan pengawasan dan pengarahan ini disebut Tata Kelola (Governance).

Kesimpulan

Esensi dari perumusan strategi adalah penilaian apakah suatu organisasi melakukan hal yang tepat dan lebih efektif dalam penerapannya. Organisasi yang tidak mempunyai kesadaran arah atau koherensi strategi akan bubar dengan sendirinya. 

Berbagai alat dan konsep telah dijelaskan sebelumnya yakni matrik : SWOT, SPACE,BCG, IE dan QSPM serta Aspek Budaya dan Politik selalu menjadi SANGAT PENTING untuk dipertimbangkan. 

ooOOoo 

Tujuan bukanlah perintah; tujuan adalah komitmen. Tujuan tidak menentukan masa depan; tujuan adalah sarana untuk menggerakkan sumber daya dan energi suatu organisasi membangun masa depan : Peter DRUCKER Quote

Sumber:

David Fred R., Konsep Manajemen Strategis, Penerbit Salemba Empat, 2009 

Read more »

Kebutuhan SPEKTRUM Untuk Layanan BROADBAND

oleh: Denny Setiawan 
Kita meyakini bahwa di era informasi peran sistem informasi berbasis broadband sangat penting bagi pertumbuhan ekonomi suatu negara, termasuk Indonesia. Untuk pengembangan layanan mobile broadband Indonesia perlu spektrum baru. Pilihan jatuh di spektrum frekwensi 700 MHz yang saat ini “dihuni” operator TV analog. Bagaimana mempertemukan pemangku kepentingan itu disini? 

Layanan Broadband 

Broadband didefinisikan sebagai akses jaringan dengan minimal kecepatan akses sebesar 256 kbps sesuai dengan OECD (White Paper BWA 2008), bahkan berdasarkan target kawasan ASEAN kecepatan minimum layanan broadband minimum adalah 512 kbps.

Untuk broadband ini, Indonesia menyadari tidak bisa hanya mengandalkan wireline broadband saja tetapi juga harus ditunjang dengan pemanfaatan teknologi wireless broadband. Namun, pengoperasian teknologi ini sangat tergantung pada ketersediaan spektrum frekuensi, khususnya untuk daerah rural, dimana untuk menggelar layanan wireline akan menjadi sangat mahal karena kondisi medan dan infrastruktur yang belum menunjang.

Trafik data mobile secara global akan segera meningkat dua lipat setiap tahun dan kondisi ini akan terus berlangsung setidaknya hingga 2016. Perkiraan ini disusun oleh Cisco's Mobile Visual Networking Index (CSCO, Fortune 500). Ini merupakan studi tahunan paling komprehensif untuk industri mobile.

Selain itu menurut data dari FCC (Federal Communications Commission), smartphone dari Apple, iPhone, misalnya, menggunakan spektrum 24 kali lebih banyak dibandingkan telepon selular generasi terdahulu, dan bahkan iPad menggunakan 122 kali lebih banyak. AT&T menyebutkan sejak debut iPhone pada tahun 2007, trafik data nirkabel pada jaringannya telah tumbuh sebesar 20,000 persen.

Kebutuhan Spektrum Frekuensi 

Meningkatnya jumlah pelanggan mobile broadband, menimbulkan kekhawatiran mengenai kurangnya ketersediaan spektrum untuk memenuhi kebutuhan ini.

Beberapa prediksi dan perkiraan dilakukan untuk memprediksi kuantitas spektrum yang dibutuhkan untuk aplikasi dan layanan mobile broadband. ITU-Report M.2078 yang dipublikasikan tahun 2007 menyatakan bahwa akan dibutuhkan antara 1280 MHz dan 1720 MHz spektrum untuk memenuhi aplikasi dan layanan mobile broadband pada tahun 2020.

Di Amerika Serikat, FCC mengumumkan pada tahun 2010 bahwa tambahan 500 MHz spektrum akan dibutuhkan untuk teknologi mobile broadband pada tahun 2020 (FCC, OBI Technical Paper Series, Mobile Broadband: The Benefit of Additional Spectrum, October 2010).

Tambahan 500 MHz spektrum ini diikuti pula oleh Inggris (Britain’s Superfast Broadband Future, December 2010).

Sedangkan ACMA Australia memprediksi dibutuhkan tambahan 150 MHz pada tahun 2015, dan tambahan 150 MHz lainnya pada tahun 2020, dari 800 MHz yang dialokasikan untuk selular saat ini

Pilihan Spektrum Indonesia 

Adapun Indonesia, saat ini hanya memiliki 425 MHz effective bandwidth. 

Untuk prioritas perencanaan jangka pendek dan menengah sampai dengan tahun 2015, yang menjadi potensi spektrum untuk mobile broadband yang digunakan secara Internasional adalah dua pita frekuensi di 2.6 GHz sebesar 190 MHz dan digital dividend (690 – 806 MHz) sebesar 90 MHz..

Digital dividend adalah spektrum yang tersedia sebagai hasil dari peninggalan frekuensi yang ditinggalkan oleh sinyal TV analog, setelah terjadinya migrasi penyiaran TV analog ke TV digital secara penuh (digital switchover) pada pita frekuensi UHF - Ultra High Frequency (470 – 806 MHz), selesai dilakukan.

Indonesia telah merencanakan untuk mengakhiri layanan televisi analog terrestrial secara bertahap dari akhir tahun 2015 sampai dengan akhir tahun 2018.

Kondisi Indonesia Saat Ini 

Gejala seperti yang terjadi di banyak negara mungkin juga terjadi di Indonesia saat ini. 

Industri telepon seluler sedang mengalami kekurangan spektrum yang dibutuhkan untuk memberikan layanan suara, teks dan data (internet) kepada pelanggannya. Masalah ini, yang disebut sebagai “spectrum crunch”, dapat berakibat pada meningkatnya jumlah drop call, memperlambat kecepatan data, dan meningkatkan harga untuk pelanggan.

Ini jelas bukan kondisi yang kita harapkan.

Di sisi lain, peran televisi sebagai media massa yang paling efektif saat ini belumtergantikan. Digital switchover juga bukan pilihan yang mudah bagi operator TV.


Akankah ini menjadi awal bagi sebuah proses konvergensi di negeri ini? Siapkah kita?

Sekian.

Read more »

05. Strategi-strategi dalam TINDAKAN

Seri Konsep Manajemen Strategis

oleh: Tim VI
Elok S Amitayani, Adi Kurnia, Arif Kapa, Yoga Mahendro

(artikel sejenis baca disini)

Setelah pada bab sebelumnya membahas mengenai external assessment dan internal assessment, dalam artikel ini dibahas mengenai strategi-strategi dalam tindakan (strategic in action). Hasil dari penilaian internal dan eksternal kemudian dianalisis dan menghasilkan beberapa pandangan mengenai kondisi dan situasi yang dihadapi perusahaan.

Long Term Objectives

Dalam memformulasikan suatu strategi perusahaan memerlukan suatu target jangka panjang sebagai sasaran utama. Tujuan jangka panjang diperlukan di tingkat korporasi, divisi, dan fungsional sebuah organisasi.

Tujuan jangka panjang harus kuantitatif, terukur, realistis, dapat dipahami, menantang, hirarkis, dan kongruen antar unit organisasi. 

Tujuan jangka panjang penting untuk mengukur managerial performance. 

Balanced Scorecard

Perusahaan memerlukan suatu cara untuk mengetahui kondisi perusahaan di bidang finansial dan non-finasial. Salah satu metode yang digunakan untuk mengetahui kondisi tersebut adalah menggunakan Balanced Scorecard. 

Balanced Scorecard adalah suatu teknik kontrol dan evaluasi strategi. 

Balanced Scorecard berasal dari kebutuhan perusahaan untuk menyeimbangkan "Balancing" ukuran finansial yang digunakan dalam strategi untuk EVALUATION AND CONTROL dengan bidang non-finansial seperti kualitas produk dan layanan pelanggan. 

Sebuah Balanced Scorecard pada perusahaan merupakan sebuah daftar dari semua tujuan utama dari apa yang dikerjakan, tujuan yang akan dicapai dalam dimensi waktu, serta PIC, departemen, atau divisi pada masing-masing tujuan perusahaan.

Integration Strategies

1. Forward Integration

Mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan kontrol pada distributor atau pengecer. Peningkatan jumlah produsen (supplier) saat ini dapat digunakan untuk strategi Forward Integration, misal dengan membangun situs web untuk menjual produk langsung kepada konsumen.

2. Backward Integration

Mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan supplier. 

Pada produsen dan retailer membeli bahan yang dibutuhkan dari pemasok. Dan Backward Integration adalah strategi untuk mencari kepemilikan atau kontrol peningkatan supplier perusahaan. Strategi ini sangat tepat bila pemasok saat suatu perusahaan tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan.

3. Horizontal Integration

Horizontal Integration mengacu pada strategi peningkatan kontrol pada perusahaan pesaing. 

Salah satu tren yang paling signifikan dalam manajemen strategis saat ini adalah peningkatan penggunaan integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan. Merger, akuisisi, dan pengambilalihan antar pesaing dapat meningkatkan skala ekonomi dan transfer sumber daya dan kompetensi.

Intensive Strategies

1. Market Penetration

Meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa di pasar melalui upaya pemasaran yang lebih besar. 

Strategi ini banyak digunakan standalone dan dikombinasi dengan strategi lainnya. Penetrasi pasar termasuk meningkatkan jumlah sales person, meningkatkan pengeluaran iklan, menawarkan item yang luas melalui promosi penjualan, atau meningkatkan upaya publisitas.

2. Market Development

Memperkenalkan produk atau jasa di wilayah geografis baru. 

Strategi ini digunakan ketika bisnis telah berjalan dengan baik apa adanya dan memilki channel distribusi yang murah dan dapat diandalkan.

3. Product Development

Meningkatkan penjualan dengan pengembangan dan peningkatan kehadiran produk atau jasa yang baru. 

Akan tetapi pengembangan produk biasanya memerlukan dana penelitian dan belanja pembangunan yang besar.

Diversification Strategies

1. Related Diversification

Bisnis disebut related ketika value chain bisnis bernilai kompetitif dan cocok pada strategis lintas bisnis.

Menambahkan produk atau jasa yang baru tapi terkait satu sama lain

2. Unrelated Diversification

Bisnis disebut unrelated ketika mereka value chain bisnis berbeda dan tidak memiliki nilai kompetitif dari lintas bisnis.

Menambahkan produk atau jasa yang baru tapi tidak terkait satu sama lain

Defensive Strategies

1. Retrenchment

Regrouping melalui pengurangan aset dan biaya dengan membalikkan penurunan penjualan dan laba. 

Retrenchment bisa dengan menjual tanah dan bangunan untuk mendapatkan uang tunai yang diperlukan, menutup bisnis sampingan, menutup pabrik lama, mengotomatisasi proses, mengurangi jumlah karyawan, dan melembagakan sistem kontrol biaya.

2. Divestiture

Menjual sebuah divisi atau bagian dari organisasi. Divestasi sering digunakan untuk meningkatkan modal untuk akuisisi strategis dan investasi.

3. Liquidation

Menjual semua aset perusahaan, atau sebagian, sesuai nilai nyata asset tersebut. Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan akibatnya bisa menjadi Strategi yang sulit secara emosional. Namun, mungkin lebih baik untuk berhenti beroperasi daripada terus kehilangan uang dalam jumlah besar.

Porter's 5 Generic Strategies

Menurut keterangan Michael E. Porter dari Five Force Competition, perusahaan dapat meningkatkan profitabilitas mereka dengan menempatkan kegiatan mereka di pasar atau industri dengan tingkat persaingan yang rendah. 

Dengan demikian, perusahaan berpotensi akan mengembangkan pangsa pasar dan mendapatkan keuntungan yang besar.

Namun, perusahaan juga memiliki kesempatan untuk menghasilkan profitabilitas. 

Perusahaan dapat mengoptimalkan posisi mereka dalam industri tertentu, dan dengan demikian mendapatkan keuntungan besar, bahkan jika industri secara umum mungkin memiliki profitabilitas di bawah rata-rata. Oleh karena itu, hal ini diklaim bahwa perusahaan, jika mereka memposisikan produk atau jasa secara efektif, maka akan menghasilkan keuntungan yang besar.

Michael E. Porter mengusulkan bahwa perusahaan memiliki kesempatan untuk memposisikan produk atau jasa mereka dengan baik melalui keunggulan biaya atau diferensiasi, dan posisi ini dapat diterapkan dalam cakupan yang luas pada pembeli.

Hal ini menghasilkan tiga strategi generik, yang disebut Cost Leadership Strategy, Differentiation Strategy dan Focus Strategy. 

Strategi-strategi ini dapat diterapkan pada tingkat unit bisnis, karena mereka tidak bergantung pada perusahaan utama. Oleh karena itu, setiap perusahaan dapat mengadopsi salah satu strategi untuk mendapatkan keuntungan yang lebih besar, meskipun pemain lain di industri mengejar dengan menggunakan strategi yang berbeda sama sekali. 

Tiga strategi generik disajikan di bawah ini:

1) Cost Leadership Strategy:

Ketika menggunakan Cost Leadership Strategy, perusahaan menetapkan untuk menjadi produsen dengan biaya rendah dalam industrinya. 

Perusahaan harus mengejar semua sumber keunggulan biaya, yang dapat bervariasi sesuai dengan struktur industri. Perusahaan berusaha untuk mendapatkan skala ekonomi dengan mengoptimalkan praktek manufaktur, bahan baku dengan harga yang kompetitif, mengembangkan teknologi yang sangat efisien dll. 

Inti dari strategi ini adalah, untuk mengurangi harga, dan dengan demikian mendapatkan pangsa pasar di atas rata-rata.

2) Differentiation Strategy

Perusahaan menggunakan strategi diferensiasi berusaha untuk memberikan produk-produk yang unik ke pasar, yang menunjukkan karakteristik yang sangat dihargai oleh pelanggan. 

Strategi diferensiasi memiliki keunikan dan berpotensi dihargai dengan harga yang lebih tinggi.

3) Focus Strategy

Strategi generik Porter memfokuskan perhatiannya pada segmen kecil dalam industri. 

Perusahaan mengikuti strategi ini akan menyesuaikan strategi mereka untuk melayani segmen ini, dan berpotensi dapat mengecualikan competitor lain untuk menjual produk di segmen tersebut.

Focus Strategi memiliki dua varian:

a) Cost Focus Strategy:

Perusahaan mengikuti strategi ini berusaha untuk memberikan harga yang terbaik dan keuntungan dalam harga untuk segmen target mereka.

b) Differentiation Focus Strategy:

Perusahaan mengikuti strategi ini berusaha untuk membedakan produk mereka dan layanan kepada pelanggan dan target segmen yang sempit. Dengan demikian, perusahaan-perusahaan ini dapat menjadi penyedia premium untuk produk mereka, dan mungkin dapat menjadi pemasok inovatif dan berharga bagi pelanggan mereka. 

Adalah bijaksana bagi perusahaan untuk tidak menggabungkan strategi di atas pada tingkat unit bisnis. Kombinasi strategi dapat menyebabkan perusahaan terjebak di tengah-tengah, yang berarti bahwa perusahaan tidak mengejar salah satu strategi yang sesuai. Perusahaan akan sangat sulit untuk fokus pada biaya rendah dan diferensiasi secara bersamaan. 

Oleh karena itu tampaknya bijaksana bagi manajer untuk memilih hanya salah satu strategi di atas.

Cara-cara Mencapai Strategi

1) Cooperation Among Competitors

Strategi yang menekankan pada kerjasama antara pesaing sering digunakan akhir-akhir ini. 

Agar kolaborasi antara pesaing berhasil, kedua perusahaan harus memberikan sesuatu yang berbeda, seperti teknologi, distribusi, riset dasar, atau kapasitas produksi. 

Akan tetapi risiko utama adalah bahwa perpindahan yang tidak diinginkan dari skill utama dan penting atau teknologi dapat terjadi pada tingkat organisasi bawah di mana kesepakatan itu ditandatangani. Informasi yang tidak tercakup dalam perjanjian formal sering dapat diperdagangkan oleh interaksi dan transaksi engineer, pemasar, dan pengembang produk setiap harinya. 

Perusahaan terlalu banyak memberikan informasi kepada perusahaan saingan ketika beroperasi di bawah suatu perjanjian kerja sama.

2) Joint Venture

Joint venture adalah strategi populer yang terjadi ketika dua atau lebih perusahaan membentuk kemitraan sementara bertujuan untuk memanfaatkan beberapa kesempatan. 

Seringkali, perusahaan mensponsori dua perusahaan atau lebih untuk membentuk organisasi yang terpisah dan telah berbagi kepemilikan saham dalam entitas baru. Jenis lain dari cooperative agreements meliputi kemitraan penelitian dan pengembangan, distribusi lintas-perjanjian, perjanjian lintas-lisensi,perjanjian lintas-manufaktur, dan konsorsium penawaran bersama.

3) Merger/Acquisition

Merger dan akuisisi dua cara yang umum digunakan untuk mengejar strategi. 

Merger terjadi ketika dua organisasi dengan ukuran yang sama bersatu untuk membentuk satu perusahaan.

Akuisisi terjadi ketika pembelian organisasi besar (mengakuisisi) sebuah perusahaan yang lebih kecil, atau sebaliknya. 

Ketika merger atau akuisisi tidak diinginkan oleh kedua belah pihak, dapat disebut pengambilalihan paksa (hostile takeover). Sebaliknya, jika akuisisi yang diinginkan oleh kedua perusahaan, itu disebut penggabungan ramah (friendly takeover).

4) First Mover Advantage

First Mover Advantage mengacu pada manfaat perusahaan dapat dicapai dengan memasuki pasar baru atau mengembangkan produk baru atau jasa sebelum perusahaan saingan masuk ke pasar tersebut terlebih dahulu. 

Beberapa keuntungan menjadi first mover adalah termasuk mengamankan akses ke sumberdaya yang langka, memperoleh pengetahuan baru tentang faktor-faktor kunci dan isu-isu, serta mendapatkan pangsa pasar dan posisi yang mudah untuk mempertahankan posisi perusahaan.

5) Outsourcing

Bisnis-proses outsourcing (BPO) adalah sebuah bisnis baru yang berkembang pesat yang melibatkan perusahaan lain mengambil alih operasi fungsional, seperti sumber daya manusia, sistem informasi, payroll, akuntansi, layanan pelanggan, dan bahkan pemasaran. 

BPO adalah sarana untuk mencapai strategi yang mirip dengan kemitraan dan joint venture.

Sumber:

David Fred R., Konsep Manajemen Strategis, Penerbit Salemba Empat, 2009

Read more »

04. Penilaian INTERNAL

Seri Konsep Manajemen Strategis
oleh: Tim IX
Adjar Hadiyono, Gery Baldi AB, Vince Nova E Sihombing, Zulfadli

(artikel sejenis baca disini)

Audit (penilaian) internal membutuhkan pengumpulan dan pemaduan informasi mengenai manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan riset. Sama seperti audit eksternal, proses ini juga memerlukan daftar terbatas dari faktor-faktor utama yang diprioritaskan.

Proses audit internal memberikan kesempatan luas bagi partisipan untuk memahami bagaimana pekerjaan, departemen dan divisi mereka dapat berfungsi dengan tepat dalam organisasi secara keseluruhan.

Manajemen Strategis membutuhkan koordinasi yang efektif antara manajer pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan riset. Kegagalan dalam memahami hubungan antar area fungsional bisnis dapat menghambat manajemen strategis.

Pandangan Berbasis Sumber Daya

Pendekatan pandangan berbasis biaya (resource-based view -RBV) terhadap keunggulan kompetitif meyakini bahwa sumberdaya internal lebih penting bagi perusahaan daripada faktor eksternal karena sumberdayalah yang sesungguhnya membantu perusahaan menangkap peluang dan menetralkan ancaman.

Penganut RBV percaya bahwa kinerja organisasional sangat ditentukan oleh beragam sumber daya internal yang dapat dikategorikan menjadi:

• Sumberdaya fisik (pabrik, perlengkapan, teknologi, bahan mentag, mesin) 
• Sumberdaya manusia (karyawan, pelatihan, pengalaman, pengetahuan, skill) 
• Sumberdaya organisasional (struktur peusahaan, perencanaan, paten, merk dagang) 

Menyatukan Strategi dan Budaya

Budaya organisasi adalah pola perilaku yang dikembangkan dalam sebuah organisasi untuk mengatasi persoalan internal dan eksternal yang kemudin diajarkan sebagai cara yang benar untuk memandang, berpikir dan merasa.

Budaya organisasi dapat mempengaruhi keputusan-keputusan bisnis. Budaya perusahaan harus dapat membangkitkan antusiasme individu untuk menerapkan strategi. Dalam konteks persaingan di pasar dunia dituntut perlunya pemahaman dan pengetahuan tentang sejarah, budaya dan religiusitas negara lain.

Kekuatan-kekuatan Internal Utama

Seperti halnya penilaian eksternal, ada beberapa area operasi internal yang harus dicermati kekuatan dan kelemahannya. Area-area tersebut adalah:

1. Manajemen
Fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas pokok yaitu:

• Perencanaan, mencakup semua aktivitas manajerial yang terkait persiapan masa depan khususnya peramalan, penetapan tujuan, penggunaan strategi, dll. 
• Pengorganisasian, mencakup semua aktivitas manajerial yang menghasilkan struktur tugas dan hubungan otoritas, misalnya: deskripsi kerja, spesifikasi kerja, kesatuan komando dan analisis kerja. Fungsi pengorganisasian adalah : (1) spesialisasi; (2) departementalisasi; (3) pendelegasian otoritas 
• Pemotivasian, yaitu upaya pembentukan perilaku manusia, contohnya: kepemimpinan, komunikasi, modifikasi perilaku, semangat kerja, dll. Pemotivasian dapat juga diartikan sebagai proses memengaruhi orang untuk meraih tujuan tertentu. 
• Penempatan staf, mencakup administrasi gaji, rekrutmen, pelatihan, pengevaluasian, pendisiplinan dan pengembangan karir. 
• Pengendalian, untuk memastikan hasil-hasil aktual sejalan dengan rencana. Areanya adalah: pengendalian kualitas, pengendalian keuangan, pengendalian pengeluaran, dll.

2. Pemasaran
Fungsi pemasaran terdiri dari:

• Analisis konsumen, yaitu pengamatan kebutuhan/keinginan konsumen melalui survey, analisis informasi, evaluasi strategi, market positioning dan profiling. 
• Penjualan produk/jasa, meliputi aktivitas promosi, publisitas, customer relation 
• Perencanaan produk/jasa antara lain melalui test marketing 
• Penetapan harga, melibatkan: konsumen, pemasok, distributor, kompetitor dan pemerintah 
• Distribusi, mencakup: warehousing, retail location, persediaan dan transportasi 
• Riset pemasaran, yaitu pengumpulan, pencatatan dan analisa sistematis terhadap persoalan pemasaran barang/jasa untuk mengungkap kekuatan/kelemahan penting 
• Analisis peluang, meliputi penilaian atas biaya, manfaat dan risiko terkait keputusan pemasaran. Langkah dalam analisis biaya-manfaat adalah: (1) menghitung total biaya terkait keputusan; (2) memperkirakan total manfaat; (3) membandingkan total biaya vs total manfaat. 

3. Keuangan/Akuntansi
Fungsi keuangan/akuntansi terdiri dari 3 keputusan yaitu:

• Keputusan investasi atau penganggaran modal, mencakup alokasi dan realokasi modal/sumber daya untuk berbagai proyek, produk, aset dan divisi organisasi. 
• Keputusan pembiayaan, untuk menentukan struktur modal terbaik perusahaan. 
• Keputusan dividen, yaitu menentukan jumlah laba ditahan vs yang dibayarkan kepada pemegang saham. 

Jenis-jenis Rasio Keuangan Dasar adalah:

• Rasio likuiditas, mengukur kemampuan pemenuhan kewajiban jangka pendek 
• Rasio pengungkit, mengukur sejauh mana perusahaan didanai oleh utang 
• Rasio aktivitas, mengukur efektifitas pemanfaatan sumber daya perusahaan 
• Rasio profitabilitas, mengukur efektifitas manajemen dalam pengembalian investasi (laba kotor, laba operasi, laba bersih, dll) 
• Rasio pertumbuhan, mengukur kemampuan perusahaan untuk mempertahankan posisi ekonominya di tengah pertumbuhan industri. 

4. Produksi/Operasi
Fungsi produksi/operasi mencakup semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang atau jasa, diantaranya :

• Proses, mencakup pilihan teknologi, rancangan sistem produksi, pengendalian, dll 
• Kapasitas, yaitu penentuan tingkat output optimal 
• Persediaan, menyangkut bahan mentah, barang jadi dan proses pengolahan 
• Angkatan kerja, yaitu terkait pengelolaan tenaga kerja, standar kerja, dll 
• Kualitas, yaitu terkait QC, pengendalian biaya, pengujian, penjaminan kualitas.

5. Research and Development
Kegiatan R&D diarahkan untuk pengembangan produk-produk baru sebelum pesaing melakukannya, peningkatan kualitas produk dan perbaikan proses produksi sehingga dapat menekan biaya dan menaikkan efisiensi.

6. Sistem Informasi Manajemen
Sistem ini mengumpulkan semua data terkait kekuatan internal dan kekuatan eksternal utama yang kemudian diintegrasikan untuk mendukung keputusan manajerial.


Sumber: 

David Fred R., Manajemen Strategis Konsep edisi12, Penerbit Salemba Empat, 2009.

Read more »

Studi Kasus #7: Eksternal dan Internal TREND di Telekomunikasi Indonesia

oleh: Fajardhani

Trend menunjukkan pola perubahan secara bertahap atas situasi, output, atau proses, atau kecenderungan yang dibentuk dari serangkaian titik data yang bergerak dalam arah tertentu dari waktu ke waktu. 

Trend biasa dipresentasikan dalam bentuk grafik garis atau kurva terhadap waktu.

Definisi dari sumber lain dapat ditemukan dalam BusinessDictionary ini.

Trend dibangun untuk tujuan analisis, antara lain membuat perkiraan tentang kejadian di masa depan ataupun masa lalu.

Jika kemudian disandingkan dengan data kinerja maka dapat diperoleh pemahaman tentang apa yang telah dikerjakan hingga saat ini. Dan apabila tetap dilanjutkan akan bagaimana hasilnya.

Apabila dilakukan dengan baik, ini tentu bisa memberikan berbagai ide tentang bagaimana kita bisa mengubah sesuatu agar apa yang dikerjakan menuju ke arah yang benar.

Intinya analisis ini bisa digunakan untuk menemukan hal positif yang perlu dipertahankan, hal negatif yang perlu segera diperbaiki, dan memberikan bukti (evidence) kepada pengambil keputusan dan lingkungannya.

Mari kita temukan:

1. Sepuluh trend eksternal yang berpengaruh terhadap industri Telekomunikasi dalam 10 tahun terakhir disertai dengan sumber informasinya.
2. Selusin trend internal yang menurut Anda penting untuk diperhatikan dalam 10 tahun terakhir dari 3 pemain besar yang menguasai pasar di industri Anda berikut sumber informasinya.

                                                                                               

Semoga bermanfaat.

Read more »

03. Penilaian EKSTERNAL

Seri Konsep Manajemen Strategis
oleh: Tim III 
Errie Kusriadie (ME), Harun Al-Rasyid (ME), Rinaldy Resinanda (MT), Renni Ekaputri (MT)

(artilel sejenis ada disini)

Penilaian internal dan eksternal merupakan suatu alat manajemen dasar yang digunakan tidak hanya dalam perencanaan strategik, tetapi juga dalam pengembangan kebijakan dan penyelesaian masalah. Alat ini memberikan penilaian mendasar bagi organisasi/perusahaan.

Audit manajemen strategis / environmental scanning / industry analysis berfokus pada upaya identifikasi dan evaluasi tren dan kejadian di luar kendali satu perusahaan.

Tujuan audit eksternal adalah:  mengembangkan sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat menguntungkan sebuah perusahaan, serta ancaman yang harus dihindari.

Penilaian eksternal, atau disebut juga sebagai environmental scan, mengidentifikasi kesempatan (opportunities) dan ancaman (threats) yang ada dalam lingkungan yang sekarang dan antisipasi perubahan-perubahan lingkungan di masa yang akan datang.

Setelah melakukan analisis kekuatan dan kelemahan organisasi, proses serupa dapat diikuti untuk menentukan ancaman dan kesempatan yang dihadapi oleh organisasi publik.

Audit eksternal dan internal akan mengontrol proses dari sebuah pemodelan manajemen strategis yang komprehensif, pada saat menetapkan tujuan jangka panjang, memilih strategi, menerapkan strategi, dan mengevaluasi kinerja.

Untuk melakukan audit eksternal, sebuah perusahaan harus terlebih dulu mengumpulkan intelijen kompetitif dan informasi mengenai 5 kekuatan eksternal utama yang mencakup :

1. Kekuatan ekonomi 
2. Kekuatan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan 
3. Kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum 
4. Kekuatan teknologi 
5. Kekuatan kompetitif 

Sering kali dalam mendapatkan informasi-informasi eksternal, sebuah perusahaan harus “memata-matai” lingkungan ataupun saingan. Intelijen kompetitif (competitive intelligence-CI) menurut Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP), adalah sebuah proses yang sistematis dan etis untuk mengumpulkan serta menganalisis informasi mengenai aktivitas pesaing dan tren bisnis umum untuk mencapai tujuan bisnis sendiri.

Menurut Freund, beberapa hal yang harus dimiliki dalam sebuah penilaian faktor-faktor eksternal adalah:

a.   Penting untuk pencapaian jangka panjang dan tahunan
b. Terukur
c. Bisa diterapkan untuk semua perusahaan saingan
d. Hierarkis dalam kaitan perusahaan secara menyeluruh

Para penganut pandangan I/O (Industrial Organization), seperti Michael Porter, berkeyakinan bahwa kinerja organisasi sangat ditentukan oleh kekuatan-kekuatan industri. Faktor-faktor eksternal lebih penting daripada faktor internal dalam upaya perusahaan mencapai keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif ditentukan dari pemposisian kompetitif dalam industri.

Menurut Porter (Porter’s Five Forces Model), hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan :

1. Persaingan antar perusahaan saingan 
2. Potensi masuknya pesaing baru 
3. Potensi pengembangan produk-produk pengganti 
4. Daya tawar pemasok 
5. Daya tawar konsumen 

Tiga langkah berikut untuk menggunakan Model Lima Kekuatan Porter dapat menunjukkan bagaimana persaingan di suatu industri tertentu sedemikian rupa sehingga perusahaan dapat memperoleh laba yang masuk akal :

1. Identifikasi berbagai aspek atau elemen penting dari setiap kekuatan kompetitif yang mempengaruhi perusahaan. 
2. Evaluasi seberapa kuat dan penting setiap elemen tersebut bagi perusahaan. 
3. Putuskan apakah kekuatan kolektif dari elemen-elemen tersebut cukup untuk membuat perusahaan terjun ke industri baru atau tetap bertahan di industri saat ini. 

Sumber-sumber informasi eksternal, meliputi:

1. Sumber-sumber yang tidak dipublikasikan, mencakup survei konsumen, riset pasar, pidato pada rapat profesional atau pemegang saham, program televisi, wawancara, dan perbincangan dengan para pemangku kepentingan. 
2. Sumber-sumber yang dipublikasikan, mencakup terbitan berkala, jurnal, laporan, dokumen pemerintah, abstrak, buku, direktori, surat kabar, dan manual. 

Perubahan strategi dapat saja dilakukan oleh perusahaan karena pesaingnya, diantaranya:

1. Penurunan harga 
2. Peningkatan kualitas 
3. Penambahan fitur 
4. Penyediaan layanan yang lebih baik 
5. Perpanjangan garansi 
6. Pengintensifan iklan 

Jika melihat potensi masuknya pesaing baru, tugas penyusun strategi adalah:

1. Identifikasi semua perusahaan yang berpotensi masuk ke pasar. 
2. Memonitor strategi perusahaan saingan baru. 
3. Menyerang balik jika diperlukan. 
4. Memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada. 

Untuk meningkatkan kekuatan perusahaan, banyak perusahaan menjalin kemitraan strategis dengan pemasok, hal ini bertujuan:

1. Mengurangi biaya persediaan dan logistik. 
2. Mempercepat ketersediaan komponen generasi selanjutnya. 
3. Meningkatkan kualitas spare part dan komponen yang dipasok, serta mengurangi kecacatannya. 
4. Menekan pengeluaran baik dari diri mereka sendiri maupun pemasok mereka. 

Konsumen miliki ketertarikan yang sangat penting bagi sebuah perusahaan, hal ini dikarenakan daya tawar mereka yang semakin besar dalam kondisi:

1. Mudah beralih merk. 
2. Konsumen menduduki tempat yang sangat penting bagi produsen. 
3. Penurunan daya beli akan menjadi masalah bagi produsen. 
4. Banyak konsumen yang memegang informasi tentang produk, harga, dan biaya produsen. 
5. Konsumen memegang kendali mengenai apa, dan kapan mereka bisa membeli produk. 

Faktor-faktor eksternal yang telah dipaparkan di atas sangat perlu untuk dibuatkan sebuah prakiraan / forecast, yang berfungsi sebagai asumsi dasar mengenai tren dan kejadian masa depan. Alat peramalan dikelompokan menjadi dua, yaitu teknik kuantitatif dan kualitatif.

Dalam rangka menghadapi globalisasi, diperlukan analisis:

1. Matriks evaluasi faktor eksternal (external factor evaluation matrix - EFE)
2. Matriks profil kompetitif (competitive profile matrix - CPM)

Matriks evaluasi faktor eksternal (external factor evaluation matrix - EFE) 

• Faktor-faktor keberhasilan hanya mencakup data spesifik atau faktual dan hanya berfokus pada isu-isu internal. 
• Faktor-faktor keberhasilan penting yang dikelompokkan menjadi peluang dan ancaman. 
• Peringkat dan skor bobot total perusahaan-perusahaan pesaing tidak dibandingkan dengan perusahaan sampel.

Matriks profil kompetitif (competitive profile matrix - CPM)

• Faktor-faktor keberhasilan lebih luas, karena tidak mencakup data spesifik atau faktual dan mungkin berfokus pada isu-isu internal. 
• Faktor-faktor keberhasilan penting yang tidak dikelompokkan menjadi peluang dan ancaman. 
• Peringkat dan skor bobot total perusahaan-perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel. 

Dari "Bab 3 - Penilaian Eksternal", kita dapat menyimpulkan, satu tanggung jawab utama penyusun strategi adalah memastikan pengembangan suatu sistem audit eksternal yang efektif.

Sumber:

David Fred R., Manajemen Strategis Konsep edisi12, Penerbit Salemba Empat, 2009.

Read more »

02. VISI dan MISI Bisnis

Seri Konsep Manajemen Strategis

oleh: Fajardhani

(artilel sejenis ada disini)

Pernyataan visi dan misi disusun dengan upaya yang besar dan bukan tanpa tujuan. Tetapi semangat pada sebagian visi dan misi yang hebat tersebut ditengarai tidak bisa diwujudkan.

Pernyataan visi dan misi dapat ditemukan dalam laporan keuangan atau website badan-badan usaha atau lembaga pemerintahan. Bagian kedua ini berfokus pada konsep dan perangkat yang diperlukan untuk melakukan evaluasi dan penulisan visi dan misi. Pemahaman yang sama tentang visi dan misi merupakan hal penting bagi seluruh personil di dalam sebuah organisasi.

Pertanyataan visi berbeda dengan misi. Jika pernyataan misi menjawab pertanyaan “Apakah bisnis kita?” maka pernyataan visi mencoba menjawab pertanyaan “Ingin menjadi seperti apakah kita?”.

Tidak jarang pernyataan visi dan misi dibentuk saat sebuah organisasi sedang menghadapi masalah. Namun, menurut Drucker waktu yang tepat adalah saat institusi sedang menikmati keberhasilan.

Pernyataan misi biasanya memiliki karakteristik tertentu berupa deklarasi sikap, orientasi konsumen, deklarasi kebijakan sosial dan kemungkinan bisa berkembang sesuai perkembangan.

Komponen-komponen pernyataan misi terdiri dari:

1. Konsumen
2. Produk atau jasa
3. Pasar
4. Teknologi
5. Fokus pada kelangsungan hidup, pertumbuhan, dan profitabilitas
6. Filosofi
7. Konsep diri
8. Fokus pada citra publik
9. Fokus pada karyawan

Dan, beberapa karakteristik pernyataan misi yang dipelajari:

1. Luas dalam cakupan
2. Panjang kalimatnya tidak lebih dari 250 kata
3. Menginspirasi
4. Mengidentifikasi kegunaan produk perusahaan
5. Menunjukkan bahwa perusahaan bertanggungjawab secara sosial
6. Menunjukkan bahwa perusahaan bertanggungjawab secara lingkungan
7. Memasukkan sembilan komponen misi yang disebutkan sebelumnya
8. Tak lekang oleh waktu.

Barangkali kita perlu memikirkan bagaimana kinerja dua atau lebih institusi yang harus melakukan kerjasama sementara visi dan misi mereka kurang sejalan satu dengan lainnya – khususnya kinerja jangka panjang.

Sumber:

David Fred R., Manajemen Strategis Konsep edisi12, Penerbit Salemba Empat, 2009.

Read more »

Pengantar Analisis Laporan Keuangan

Seri Konsep Manajemen Strategis

oleh: Fajardhani

Pendahuluan

Laporan keuangan merupakan catatan yang digunakan untuk mengukur kinerja keuangan organisasi masa lalu. Tanpa laporan keuangan, analisis keuangan dan evaluasi tidak mungkin dilakukan oleh manajemen, dewan komisaris, investor, dan masyarakat. Analisis keuangan dilakukan antara lain untuk menilai kelangsungan usaha berdasarkan profitabilitas, solvabilitas, dan likuiditas dari suatu usaha.

Disni kita menyebut ada tiga jenis laporan keuangan, yaitu: laporan neraca (balance sheet - B/S), laporan laba rugi (profit and loss - P/L), dan laporan arus kas (cash flow - C/F). Ketiga laporan tersebut tidak independen satu dengan lainnya seperti pada gambar berikut ini.

Gambar 1. Keterkaitan Antar Laporan

Dan ada tiga jenis analisis utama yang dibutuhkan dari laporan keuangan yang disajikan, yaitu:

1. Rencana vs. Aktual: membandingkn pro forma financial statements dengan laporan keuangan akhir tahun. Pro forma financial statements didefinisikan sebagai laporan keuangan yang berfokus pada masa depan atau dipersiapkan sebelum transaksi tahun berjalan dimulai.
2. Analisis tren: membandingkan laporan keuangan saat ini dengan laporan keuangan sebelumnya untuk melihat area mana dari bisnis yang telah berubah, seberapa besar perubahan yang terjadi, mengapa hal itu terjadi. Contoh: tren profit, biaya, persediaan, piutang, dan lain sebagainya. Analisis ini bisa disebut sebagai analisis horizontal.
3. Perbandingan dengan standar: analisis ini tidak hanya membandingkan kinerja bisnis dengan bisnis sejenis dalam industri, tetapi juga terhadap standar yang ditetapkan oleh bankir, investor, komisaris, atau atasan langsung.. Perbandingan keuangan ini biasanya dibuat dalam bentuk "rasio".

Ada dua bidang amatan yang dipelajari disini, yaitu: kinerja operasi dan likuiditas perusahaan.

Kinerja Operasi

Kita dapat mengetahui profitabilitas perusahaan dengan melihat jumlah laba pada Laporan laba rugi dan mengaitkannya dengan aktiva yang digunakan pada Laporan neraca.

Informasi pada Laporan laba rugi berupa: EBIT (laba sebelum bunga dan pajak), EBT (laba sebelum pajak), dan EAT (laba setelah pajak). Informasi pada Laporan neraca berupa: TA (total aktiva), CE (modal yang digunakan), NW (kekayaan bersih).

Rasio-rasio antara nilai-nilai neraca dan laporan laba-rugi yang dipelajari adalah:

1. pengembalian atas aktiva (return on assets – ROA)
2. pengembalian atas aktiva bersih (return on net assets – RONA)
3. pengembalian atas modal yang digunakan (return on capital employed – ROCE)
4. pengembalian atas modal yang diinvestasikan (return of invested capital – ROIC)
5. pengembalian atas investasi (return on investment – ROI)
6. pengembalian atas total aktiva (return of total assets – ROTA)
7. pengembalian atas ekuitas (return on equity – ROE)

Informasi ROTA memberikan suatu ukuran efisiensi operasi perusahaan secara keseluruhan, sedangkan ROE menilai pengembalian kepada ekuitas pemegang saham.

Metode perhitungan ROTA adalah EBIT/TA dimana penggeraknya adalah besarnya laba dan total aktiva. Kinerja dapat ditingkatkan dengan memperhatikan keduanya. Persentase margin 10% memberi informasi mengenai tentang struktur EBIT bahwa presentase biaya adalah sebesar 90%. Marjin dapat ditingkatkan hanya jika presentase ini dapat dikurangi. Pengurangan biaya dapat dianalisis melalui informasi komponen-komponennya yang ada pada Laporan laba rugi. Selanjutnya adalah dengan mengendalikan TA dimana blok pembentuk aktiva adalah aktiva tetap, persediaan, dan piutang usaha (debitor).

Penurunan presentase biaya dan penurunan total aktiva akan meningkatkan return of total assets (ROTA) secara drastis dan sebaliknya.

Likuiditas perusahaan

Likuiditas adalah kemampuan perusahaan untuk memenuhi kewajiban keuangannya pada saat jatuh tempo. Ketika kas habis, manajemen akan kesulitan untuk membuat keputusan independen. Bahkan masa depan usaha ada di tangan pihak ketiga seperti pemasok atau kreditor yang belum dibayar. Masa depan tersebut dapat berupa kebangkrutan, pengambilalihan secara paksa, dan lain sebagainya. Intinya, manajemen dapat kehilangan otoritas dan pemilik kehilangan seluruh investasinya.

Ukuran-ukuran likuiditas terdiri dari ukuran likuiditas jangka pendek (short term liquidity measures) yang terdiri dari rasio lancar (current ration), rasio cepat (quick ratio), rasio modal kerja terhadap penjualan (working capital to sales ratio), dan Hari perputaran modal kerja (working capital days).

Rasio lancar adalah perbandingan antara total aktiva lancar dan kewajiban lancar. Perhitungan rasio cepat mirip dengan rasio lancar dengan mengurangi nilai persediaan dari aktiva lancar. Informasi untuk perhitungan diambil dari Laporan neraca.

Laporan Neraca (B/S)

Laporan neraca memberikn potret atau gambaran tentang aktiva pada suatu waktu misalnya jam 24:00 pada tanggal 31 Desember 2012. Potret ini akan diulangi pada internal yang tetap misalnya pada jam, tanggal, dan bulan yang sama tahun berikutnya (lihat Gambar 1).

Gambar 2. Struktur Laporan Neraca (BS)

Istilah-istilah umum pada laporan neraca yaitu:

1. total aktiva atau TA = FA + CA atau TA = OF + LTL + CL
2. modal yang digunakan atau CE = FA + CA – CL atau CE = OF + LTL
3. kekayaan bersih atau NW = FA + CA – CL – LTL
4. modal kerja atau WC = CA – CL

Laporan Laba Rugi (P/L)

Laporan laba rugi mengkuntifikasi dan menjelaskan keuntungan atau kerugian selma periode waktu yang dibatasi oleh dua laporan neraca.

Gambar 3. Struktur Sederhana Laporan Laba Ruga (P/L)

Laporan Arus Kas (C/F)

Laporan arus kas tergantung pada dua neraca serta laporan laba rugi.

Sumber:

Walsh Ciaran, Key Management Ratios 3 ed, Penerbit Erlangga, 2003

Read more »

01. HAKIKAT Manajemen Strategis

Seri Konsep Manajemen Strategis

oleh: Fajardhani

(artilel sejenis ada disini)

Gagasan yang diajukan studi tentang manajemen strategis adalah mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif.

Tujuan manajemen strategis adalah untuk mengeksploitasi dan menciptakan peluang-peluang baru dan berbeda untuk hari esok, dimana dalam hal ini ada perbedaan dengan perencanaan jangka panjang yang berusaha untuk mengoptimalkan berbagai tren yang ada saat ini untuk masa depan.

Mengapa suatu perusahaan perlu memiliki sebuah rencana strategis yang baik? Itu karena saat ini hanya tersedia sedikit ruang untuk berbuat kesalahan. Rencana strategis dihasilkan dari pilihan yang sulit atas banyak alternatif yang baik.

Proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahap yaitu tahap perumusan, tahap penerapan atau implementasi, dan tahap evaluasi. Termasuk dalam perumusan strategi adalah identifikasi peluang dan ancaman dari eksternal dan kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal selain pengembangan visi dan misi dan lain sebagainya.

                                  

Strategi menentukan keberadaan keunggulan kompetitif jangka panjang yang dimiliki.

Tahap penerapan merupakan yang paling sulit. Pada tahap ini perubahan budaya, struktur organisasi, anggaran, SDM, sistem informasi perlu dilakukan. Persoalannya adalah kita menyadari bahwa perubahan adalh hal yang tidak mudah untuk dilakukan. Disini diperlukan kemampuan interpersonal yang sangat baik karena membutuhkan komitmen yang besar, disiplin dan pengorbanan personal.

Tidak heran jika banyak perencanaan yang disusun secara luar bisa tidak dijalankan.

Tahap penilaian adalah cara utama yang digunakan untuk mendapatkan informasi apakah strategi tertentu berjalan baik atau tidak. Saatnya untuk menguji kembali faktor-faktor eksternal dan internal yang dijadikan landasan dalam perencanaan, pengukuran kinerja, serta melakukan langkah koreksi.

Semua strategi harus terbuka untuk dimodifikasi di kemudian hari karena berbagai faktor di eksternal dan internal senantiasa berubah.

Perencanaan strategis merupakan istilah lain untuk manajemen strategis yang merumuskan, menerapkan, dan menilai keputusan-keputusan lintas fungsional yang memungkinkan organisasi mencapi tujuannya. Namun demikian, aktivitas perumusan, penerapan, dan penilaian strategi terjadi pada tingkat korporat, divisional / unit bisnis strategis, dan fungsional.

Beberapa organisasi beruntung dapat berkembang dan bertahan karena memiliki orang-orang yang dengan intuisi yang luar biasa. Namun tidak semua organisasi seberuntung itu atau bisa dikatakan itu ada batasnya. Dalam batas tertentu dapat dikatakan proses manajemen strategis merupakan bentuk upaya untuk menduplikasikan yang dimiliki mereka yang luar biasa ke dalam bentuk formal untuk bertahan dan berkembang.

Untuk itu semua organisasi harus mampu mengidentifikasi dan melakukan penyesuaian diri dengan perubahan pada waktu diperlukan. Proses manajemen strategis bertujuan membantu organisasi beradaptasi terhadap berbagai perubahan untuk jangka panjang dengan prinsip going concern dengan memahami berbagai faktor. Diantara faktor-faktor tersebut adalah pemahaman tentang pesaing, pasar, harga, vendor, distributor, pemerintah, kreditor, shareholder, dan konsumen.

Pada intinya manajemen strategis adalah mengenai upaya memperoleh keunggulan kompetitif dan mempertahankannya. Keunggulan kompetitif adalah segala sesuatu yang dapat dilakukan dengan lebih baik dibandingkan pesaing. Namun demikian keunggulan kompetitif ini pada umumnya sulit dipertahankan dalam waktu yang lama. Untuk itu organisasi perlu berjuang untuk meraih keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dengan jalan tertentu.

Para penyusun strategi membantu organisasi dengan mengumpulkan informasi, menganalisis, dan mengorganisasikannya. Mereka melacak berbagai kecenderungan industri dan kompetitif, mengembangkan model untuk peramalan (forcasting), melakukan evaluasi kinerja, mencari peluang-peluang pasar, mengidentifikasi ancaman terhadap bisnis, dan mengembangkan rancangan aksi (action plan) yang kreatif.

Namun demikian, manajemen strategis bukanlah jaminan keberhasilan suatu organisasi secara berkelanjutan.

Sumber:

David Fred R., Konsep Manajemen Strategis, Penerbit Salemba Empat, 2009

Read more »

Pengenalan ETIKA BISNIS

Seri Konsep Manajemen Strategis

oleh: Fajardhani

(artilel sejenis ada disini)

Etika bisnis dapat didefinisikan sebagai prinsip-prinsip dalam organisasi yang menjadi pedoman dalam pengmbilan keputusan dan perilaku. Para penyusun strategi adalah individu yang paling bertanggungjawab untuk memastikan bahwa prinsip-prinsip etika yang baik telah dipertimbangkan dan dipraktekkan di dalam organisasi yang dipimpinnya [1].

Etika bisnis merupakan pemikiran atau refleksi tentang moralitas dalam ekonomi dan bisnis. Moralitas berarti aspek baik atau buruk yang selalu berkaitan dengan apa yang dilakukan manusia termasuk kegiatan ekonomi [2]. Sementara motif bisnis adalah memperoleh keuntungan untuk memaksimalkan value dari pemilik modal.

Hingga disini timbullah mitos yang menyebutkan bahwa bisnis dan etika tidak berjalan seiring dan sejalan. Tetapi, benarkah pendapat ini?

Etika itu mengikat tetapi memang tidak memaksa.Apakah dengan mempelajari etika bisnis membuat sesorang berperilaku etis? Jawabannya: tidak juga.

Lalu, apa yang bisa kita harapkan dari hasil studi etika bisnis? Pertama, menanamkan atau meningkatkan kesadaran (awareness) akan pentingnya etika bisnis. Kedua, mempersiapkan argumentasi moral yang tepat khususnya di bidang ekonomi dn bisnis. Ketiga, membantu pebisnis profesional untuk menentukan sikap moral tepat. Selain itu studi dan pengajaran tentang etika bisnis boleh diharapkan mempunyai dampak terhadap perilaku seseorang [2].

Ada tiga asumsi pokok yang digunakan dalam pembahasan ini. Pertama, bisnis yang dimaksudkan disini adalah bisnis yang berhasil dan berkelanjutan (sustainable) dan bukan yang mengejar keuntungan sesaat. Kedua, bisnis berlangsung dalam pasar bebas, bukan monopolistik. Ketiga, keuntungan menjadi tujuan bisnis tanpa kontradiksi dengan etika [3].

Lalu bagaimana kita menilai suatu perilaku etis. Apakah dinilai dari sisi tindakan atau perilakunya atau dari hasil atau tujuan yang dicapai? Untuk konkritnya, apakah berbohong itu suatu tindakan yang dapat dibenarkan atau tidak? Dan bagaimana jika berbohong itu dilakukan demi meningkatkan kesejahteraan orang banyak?

Ada 2 teori yang dapat digunakan untuk menjelaskan situasi tersebut. Pertama, etika deontologi yang berarti kewajiban dimana menurut teori ini suatu tindakan tidak dinilai dari tujuan atau akibat perbuatan tersebut melainkan dari perbuatan itu sendiri. Berbohong itu tindakan yang tidak terpuji. Kedua, etika teleologi yang menilai tindakan berdasarkan tujuan atau akibat yang ditimbulkannya. Jika tujuannya baik atau akibat yang ditimbulkannya baik maka tindakan itu dinilai etis.

Etika teleologi lebih situasioal karena tujuan dan akibat dari suatu tindakan bisa sangat bergantung pada situasi tertentu [3].

Persoalan yang kemudian mengemuka adalah baik untuk siapa? Untuk menjawab hal tersebut, etika teleologi memiliki dua aliran yaitu egoisme etis dan utilitarianisme [3].

Persoalan dengan etika teleologi muncul saat menilai tujuan atau akibat baik dari suatu tindakan. Baik untuk siapa? Untuk pribadi, pengambil keputusan, pelaksana keputusan, atau semua orang? Bagaimana jika, dalam kasus terntu, keputusan itu menimbulkan kerugian pada sedikit orang (kaum minoritas) tetapi memberi manfaat bagi banyak orang (kaum mayoritas)?

Egoisme [3]
Pandangan egoism adalah bahwa suatu tindakan bertujuan untuk mengejar kepentingan pribadi (antara lain adalah hak-hak hidup, keamanan) dan kemajuan dirinya sendiri (atau kelompoknya juga).

Sejauh itu, hal tersebut masih dibenarkan secara moral. Persoalan serius timbul ketika dengannya seseorang menjadi hedonis, yaitu ketika kebahagiaan dan kepentingan diterjemahkan semata-mata sebagai kenikmatan fisik yang bersifat vulgar.

Utilitarianisme [3]
Kriteria yang diterapkan adalah manfaat terbesar bagi sebanyak mungkin orang atau sebaliknya membawa akibat yang merugikan yang sekecil mungkin bagi sesedikit orang.

Pertama kali dikembangkan oleh Jeremy Bentham (1748 – 1832) dengan persoalan utamanya adalah bagaimana menilai baik buruknya sebuah kebijakan publik, yaitu kebijakan yang memiliki dampak kepada banyak orang secara moral. Apa yang layak digunakan sebagai kriteria dan dasar objektif.

Menurut Bentham dasar yang paling objektif adalah dengan melihat apakah suatu kebijaksanaan atau tindakan tertentu membawa manfaat atau hasil yang berguna, atau sebaliknya, kerugian bagi orang-orang yang terkait.

Dengan ini pengikut aliran utilitarianisme tidak mengikatkan penilaian berdasarkan norma moral tertentu melainkan pada akibat, konsekuensi, atau tujuan yang ingin dicapai oleh kebijaksanaan atau tindakan tertentu itu.[Sony]

Hal Positif Etika Utilitarianisme

• Nilai positif pertama adalah rasionalitas.
  Bahwa itu bukan karena ajaran tertentu melainkan karena ada kriteria yang dapat diterima dan dibenarkan oleh siapa saja.
• Nilai postif kedua adalah menghargai kebebasan setiap pelaku moral sesuai kriteria objektif.
• Nilai positf ketiga adalah bersifat universal .

Kelemahan Etika Utilitarianisme

• Kelemahan pertama adalah tentang konsep manfaat dan bagaimana mengukurnya. Apakah ketenangan hidup atau kemajuan ekonomi yang disebut manfaat? Lalu siapa yang memutuskan manfaat kemudian apa yang merasakan orang lain itu sama?
• Kelemahan kedua adalah tentang konsep yang menilai akibat suatu tindakan tetapi bukan tindakan itu sendiri. Sangat mungkin terjadi bahwa suatu tindakan itu pada dasarnya tidak baik tetapi mendatangkan keuntungan (the objectives justify the means).
• Kelemahan ketiga adalah tidak menilai kemauan atau motivasi baik yang dilakukan seseorang. Tidak semua perbuatan baik mendatangkan kebaikan dan jika hal itu terjadi maka perbuatan tersebut dinilai tidak etis.
• Kelemahan keempat adalah pada penentuan variabel yang digunakan untuk pengukuran.
• Kelemahan kelima adalah kesulitan seandainya kriteria utilitarianisme itu saling bertentangan. Misalnya manfaat keputusan A adalah 40 tetapi dinikmati oleh 60 orang sedangkan manfaat keputusan B adalah 70 dan dinikmati oleh 50 orang.
• Kelemahan keenam adalah pembenaran hak kelompok minoritas dikorbankan demi kepentingan orang banyak.

Beberapa prinsip umum etika bisnis adalah sebagai berikut. Pertama, prinsip otonomi yang berarti sikap atau kemampuan manusia untuk mengambil keputusan dan bertindak berdasarkan kesadarannya sendiri tentang hal yang dianggapnya baik untuk dilakukan. Kedua, prinsip kejujuran. Ketiga, prinsip keadilan. Keempat, prinsip saling menguntungkan. Kelima, prinsip integritas moral [3].

Selain pengetahuan tentang etika bisnis, ada tiga norma umum yang perlu diketahui. Pertama, norma sopan santun atau juga disebut sebagai norma etiket yang menyangkut sikap dan perilaku sehari-hari seperti etiket berbicara dengan orang yang lebih tua. Kedua, norma hukum yang keberlakuannya dituntut secara tegas untuk dilaksanakan demi keselamatan dan kesejahteraan bersama. Ketiga, norma moral yaitu aturan mengenai sikap dan perilaku manusia sebagai manusia. Norma ini menyangkut aturan baik buruknya, adil tidaknya, wajar tidaknya tindakan dan perilaku manusia sejauh ia dilihat sebagai manusia [3]

Manusia adalah makhluk yang rasional. Jika ia mengerti suatu hal dengan sungguh-sungguh maka ia akan menyesuaikan perilakunya dengan pengertian itu [2].

Isu seputar etika bisnis yang mengemuka diantaranya adalah:

1. Bribery (penyuapan)
2. Coercion (pemaksaan)
3. Deception (penipuan)
4. Theft (pencurian)
5. Unfair Discrimination (perlakuan tidak fair atau diskriminasi)

Barangkali, suatu saat etika bisnis akan menjadi battle field yang populer bagi bisnis di masa depan.

Sumber:

1. David Fred R., Konsep Manajemen Strategis, Penerbit Salemba Empat, 2009
2. Bertens K., Pengantar Etika Bisnis, Penerbit Kanisius, 2000
3. Keraf A. Sonny, Etika Bisnis Tuntutan dan Relevansinya, Penerbit Kanisius, 1998

Read more »

QoS di NegerI JIRAN

oleh: Erfin Budi Sulistyanto (Mantel 2011)

Negeri Jiran ini menerapkan strategi berbeda dalam penerapan QoS. Tanpa ancaman denda sehingga jauh dari kesan ingin menambah pendapatan. Rating yang dikeluarkan oleh lembaga independen ini bisa lebih tajam dari ujung pisau. Mereka bisa kenapa kita tidak?

MCMC (Malaysian Communications and Multimedia Commission) atau SKMM (Suruhanjaya Komunikasi dan Multimedia Malaysia) merupakan lembaga independen di luar pemerintah Malaysia. Keberadaannya mendapatkan dukungan dari lembaga independen lain yang setara. MCMC telah berfungsi sebagai regulator yang lengkap, baik untuk terkait aspek informasi/komputasi, Telekomunikasi, Penyiaran/Broadcast, dan juga Komputasi (ICT).

MCMC juga melakukan drive test verification tiap setengah tahun sekali, dimana akan terlihat operator mana yang memiliki performansi paling tinggi dan paling buruk. QoS assessment mengenai dropped call rate sebuah operator pada periode tertentu dapat dilihat pada situs ini berikut sebuah laporan lengkapnya.

Dari laporan tersebut memang terlihat adanya perbedaan kinerja diantara operator yang ada. Berdasarkan informasi ini pelanggan telekomunikasi Malaysia dapat terhindar dari rasa kecewa akibat kemungkinan salah pilih.

Dropped Call Rate Report Negeri Jiran Malaysia

Lalu apa manfaatnya bagi para operator? Hal ini juga tentu memberikan dampak positif untuk saling memperbaiki kemampuan internal dalam menghadapi kompetisi antar operator dengan mengedepankan kualitas layanan telekomunikasi. Jika sebuah operator mengetahui bahwa perusahaannya berada di tingkat terbawah tentu akan ada usaha untuk meningkatkan peringkat di periode berikutnya supaya tetap bisa eksis di peta persaingan.

Kita harusnya bisa segera memulainya. Tanpa membebani anggaran, tanpa denda, pada skala yang luas, untuk layanan telekomunikasi dan broadband. Kenapa tidak?

Read more »

Eksekusi QoS Di SINGAPURA

oleh: Erfin Budi Sulistyanto (Mantel 2011)

Infocomm Development Authority of Singapore (IDA) adalah badan regulator Singapura yang menentukan persyaratan teknis minimum (standar) peralatan telekomunikasi di Singapura dan mengatur dan memantau Quality of Service (QoS) kinerja layanan telekomunikasi dasar dan layanan akses internet yang ditawarkan oleh operator.

Dalam website resmi IDA disebutkan “IDA aims to grow Singapore into a dynamic global infocomm hub and to leverage infocomm for Singapore’s economic and social development”.

Outdoor Service Coverage @September 2012

IDA secara independen melakukan Drive Test untuk mengukur dan melakukan evaluasi performansi masing masing operator dan hasilnya dipublikasikan secara terbuka dan online setiap quarter. Drive test dilakukan di secara nasional di semua area termasuk perumahan, gedung, outdoor, dan jaringan MRT bawah tanah.

Berikut ini publiksi IDA tentang QoS Singapura pada September 2012.

Data tersebut menunjukkan ketiga operator seluler pada  Q3 2012 ini tidak bisa memenuhi coverage outdoor sebesar > 99% sehingga didenda sebesar $10.000 seperti dikutip dari artikel ini.

Publikasi secara online seperti yang dilakukan oleh IDA ini diyakini memberikan dampak positif. Calon pengguna (user) dapat memilih operator dengan jelas dan sebagai sarana beauty contest para operator yang mendorong persaingan positif untuk meningkatkan kualitas layanan.

Monitoring QoS yang dilakukan IDA antara lain meliputi 3G services, 2G services, broadband access services, dan basic telelecommunication services. Untuk hasil monitoring selengkapnya dapat dilihat pada link ini.

Mengingat manfaatnya yang besar, secara teknis mungkinkah citizen melakukan pengukuran?

Read more »