05. Strategi-strategi dalam TINDAKAN

Seri Konsep Manajemen Strategis

oleh: Tim VI
Elok S Amitayani, Adi Kurnia, Arif Kapa, Yoga Mahendro

(artikel sejenis baca disini)

Setelah pada bab sebelumnya membahas mengenai external assessment dan internal assessment, dalam artikel ini dibahas mengenai strategi-strategi dalam tindakan (strategic in action). Hasil dari penilaian internal dan eksternal kemudian dianalisis dan menghasilkan beberapa pandangan mengenai kondisi dan situasi yang dihadapi perusahaan.

Long Term Objectives

Dalam memformulasikan suatu strategi perusahaan memerlukan suatu target jangka panjang sebagai sasaran utama. Tujuan jangka panjang diperlukan di tingkat korporasi, divisi, dan fungsional sebuah organisasi.

Tujuan jangka panjang harus kuantitatif, terukur, realistis, dapat dipahami, menantang, hirarkis, dan kongruen antar unit organisasi. 

Tujuan jangka panjang penting untuk mengukur managerial performance. 

Balanced Scorecard

Perusahaan memerlukan suatu cara untuk mengetahui kondisi perusahaan di bidang finansial dan non-finasial. Salah satu metode yang digunakan untuk mengetahui kondisi tersebut adalah menggunakan Balanced Scorecard. 

Balanced Scorecard adalah suatu teknik kontrol dan evaluasi strategi. 

Balanced Scorecard berasal dari kebutuhan perusahaan untuk menyeimbangkan "Balancing" ukuran finansial yang digunakan dalam strategi untuk EVALUATION AND CONTROL dengan bidang non-finansial seperti kualitas produk dan layanan pelanggan. 

Sebuah Balanced Scorecard pada perusahaan merupakan sebuah daftar dari semua tujuan utama dari apa yang dikerjakan, tujuan yang akan dicapai dalam dimensi waktu, serta PIC, departemen, atau divisi pada masing-masing tujuan perusahaan.

Integration Strategies

1. Forward Integration

Mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan kontrol pada distributor atau pengecer. Peningkatan jumlah produsen (supplier) saat ini dapat digunakan untuk strategi Forward Integration, misal dengan membangun situs web untuk menjual produk langsung kepada konsumen.

2. Backward Integration

Mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan supplier. 

Pada produsen dan retailer membeli bahan yang dibutuhkan dari pemasok. Dan Backward Integration adalah strategi untuk mencari kepemilikan atau kontrol peningkatan supplier perusahaan. Strategi ini sangat tepat bila pemasok saat suatu perusahaan tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan.

3. Horizontal Integration

Horizontal Integration mengacu pada strategi peningkatan kontrol pada perusahaan pesaing. 

Salah satu tren yang paling signifikan dalam manajemen strategis saat ini adalah peningkatan penggunaan integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan. Merger, akuisisi, dan pengambilalihan antar pesaing dapat meningkatkan skala ekonomi dan transfer sumber daya dan kompetensi.

Intensive Strategies

1. Market Penetration

Meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa di pasar melalui upaya pemasaran yang lebih besar. 

Strategi ini banyak digunakan standalone dan dikombinasi dengan strategi lainnya. Penetrasi pasar termasuk meningkatkan jumlah sales person, meningkatkan pengeluaran iklan, menawarkan item yang luas melalui promosi penjualan, atau meningkatkan upaya publisitas.

2. Market Development

Memperkenalkan produk atau jasa di wilayah geografis baru. 

Strategi ini digunakan ketika bisnis telah berjalan dengan baik apa adanya dan memilki channel distribusi yang murah dan dapat diandalkan.

3. Product Development

Meningkatkan penjualan dengan pengembangan dan peningkatan kehadiran produk atau jasa yang baru. 

Akan tetapi pengembangan produk biasanya memerlukan dana penelitian dan belanja pembangunan yang besar.

Diversification Strategies

1. Related Diversification

Bisnis disebut related ketika value chain bisnis bernilai kompetitif dan cocok pada strategis lintas bisnis.

Menambahkan produk atau jasa yang baru tapi terkait satu sama lain

2. Unrelated Diversification

Bisnis disebut unrelated ketika mereka value chain bisnis berbeda dan tidak memiliki nilai kompetitif dari lintas bisnis.

Menambahkan produk atau jasa yang baru tapi tidak terkait satu sama lain

Defensive Strategies

1. Retrenchment

Regrouping melalui pengurangan aset dan biaya dengan membalikkan penurunan penjualan dan laba. 

Retrenchment bisa dengan menjual tanah dan bangunan untuk mendapatkan uang tunai yang diperlukan, menutup bisnis sampingan, menutup pabrik lama, mengotomatisasi proses, mengurangi jumlah karyawan, dan melembagakan sistem kontrol biaya.

2. Divestiture

Menjual sebuah divisi atau bagian dari organisasi. Divestasi sering digunakan untuk meningkatkan modal untuk akuisisi strategis dan investasi.

3. Liquidation

Menjual semua aset perusahaan, atau sebagian, sesuai nilai nyata asset tersebut. Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan akibatnya bisa menjadi Strategi yang sulit secara emosional. Namun, mungkin lebih baik untuk berhenti beroperasi daripada terus kehilangan uang dalam jumlah besar.

Porter's 5 Generic Strategies

Menurut keterangan Michael E. Porter dari Five Force Competition, perusahaan dapat meningkatkan profitabilitas mereka dengan menempatkan kegiatan mereka di pasar atau industri dengan tingkat persaingan yang rendah. 

Dengan demikian, perusahaan berpotensi akan mengembangkan pangsa pasar dan mendapatkan keuntungan yang besar.

Namun, perusahaan juga memiliki kesempatan untuk menghasilkan profitabilitas. 

Perusahaan dapat mengoptimalkan posisi mereka dalam industri tertentu, dan dengan demikian mendapatkan keuntungan besar, bahkan jika industri secara umum mungkin memiliki profitabilitas di bawah rata-rata. Oleh karena itu, hal ini diklaim bahwa perusahaan, jika mereka memposisikan produk atau jasa secara efektif, maka akan menghasilkan keuntungan yang besar.

Michael E. Porter mengusulkan bahwa perusahaan memiliki kesempatan untuk memposisikan produk atau jasa mereka dengan baik melalui keunggulan biaya atau diferensiasi, dan posisi ini dapat diterapkan dalam cakupan yang luas pada pembeli.

Hal ini menghasilkan tiga strategi generik, yang disebut Cost Leadership Strategy, Differentiation Strategy dan Focus Strategy. 

Strategi-strategi ini dapat diterapkan pada tingkat unit bisnis, karena mereka tidak bergantung pada perusahaan utama. Oleh karena itu, setiap perusahaan dapat mengadopsi salah satu strategi untuk mendapatkan keuntungan yang lebih besar, meskipun pemain lain di industri mengejar dengan menggunakan strategi yang berbeda sama sekali. 

Tiga strategi generik disajikan di bawah ini:

1) Cost Leadership Strategy:

Ketika menggunakan Cost Leadership Strategy, perusahaan menetapkan untuk menjadi produsen dengan biaya rendah dalam industrinya. 

Perusahaan harus mengejar semua sumber keunggulan biaya, yang dapat bervariasi sesuai dengan struktur industri. Perusahaan berusaha untuk mendapatkan skala ekonomi dengan mengoptimalkan praktek manufaktur, bahan baku dengan harga yang kompetitif, mengembangkan teknologi yang sangat efisien dll. 

Inti dari strategi ini adalah, untuk mengurangi harga, dan dengan demikian mendapatkan pangsa pasar di atas rata-rata.

2) Differentiation Strategy

Perusahaan menggunakan strategi diferensiasi berusaha untuk memberikan produk-produk yang unik ke pasar, yang menunjukkan karakteristik yang sangat dihargai oleh pelanggan. 

Strategi diferensiasi memiliki keunikan dan berpotensi dihargai dengan harga yang lebih tinggi.

3) Focus Strategy

Strategi generik Porter memfokuskan perhatiannya pada segmen kecil dalam industri. 

Perusahaan mengikuti strategi ini akan menyesuaikan strategi mereka untuk melayani segmen ini, dan berpotensi dapat mengecualikan competitor lain untuk menjual produk di segmen tersebut.

Focus Strategi memiliki dua varian:

a) Cost Focus Strategy:

Perusahaan mengikuti strategi ini berusaha untuk memberikan harga yang terbaik dan keuntungan dalam harga untuk segmen target mereka.

b) Differentiation Focus Strategy:

Perusahaan mengikuti strategi ini berusaha untuk membedakan produk mereka dan layanan kepada pelanggan dan target segmen yang sempit. Dengan demikian, perusahaan-perusahaan ini dapat menjadi penyedia premium untuk produk mereka, dan mungkin dapat menjadi pemasok inovatif dan berharga bagi pelanggan mereka. 

Adalah bijaksana bagi perusahaan untuk tidak menggabungkan strategi di atas pada tingkat unit bisnis. Kombinasi strategi dapat menyebabkan perusahaan terjebak di tengah-tengah, yang berarti bahwa perusahaan tidak mengejar salah satu strategi yang sesuai. Perusahaan akan sangat sulit untuk fokus pada biaya rendah dan diferensiasi secara bersamaan. 

Oleh karena itu tampaknya bijaksana bagi manajer untuk memilih hanya salah satu strategi di atas.

Cara-cara Mencapai Strategi

1) Cooperation Among Competitors

Strategi yang menekankan pada kerjasama antara pesaing sering digunakan akhir-akhir ini. 

Agar kolaborasi antara pesaing berhasil, kedua perusahaan harus memberikan sesuatu yang berbeda, seperti teknologi, distribusi, riset dasar, atau kapasitas produksi. 

Akan tetapi risiko utama adalah bahwa perpindahan yang tidak diinginkan dari skill utama dan penting atau teknologi dapat terjadi pada tingkat organisasi bawah di mana kesepakatan itu ditandatangani. Informasi yang tidak tercakup dalam perjanjian formal sering dapat diperdagangkan oleh interaksi dan transaksi engineer, pemasar, dan pengembang produk setiap harinya. 

Perusahaan terlalu banyak memberikan informasi kepada perusahaan saingan ketika beroperasi di bawah suatu perjanjian kerja sama.

2) Joint Venture

Joint venture adalah strategi populer yang terjadi ketika dua atau lebih perusahaan membentuk kemitraan sementara bertujuan untuk memanfaatkan beberapa kesempatan. 

Seringkali, perusahaan mensponsori dua perusahaan atau lebih untuk membentuk organisasi yang terpisah dan telah berbagi kepemilikan saham dalam entitas baru. Jenis lain dari cooperative agreements meliputi kemitraan penelitian dan pengembangan, distribusi lintas-perjanjian, perjanjian lintas-lisensi,perjanjian lintas-manufaktur, dan konsorsium penawaran bersama.

3) Merger/Acquisition

Merger dan akuisisi dua cara yang umum digunakan untuk mengejar strategi. 

Merger terjadi ketika dua organisasi dengan ukuran yang sama bersatu untuk membentuk satu perusahaan.

Akuisisi terjadi ketika pembelian organisasi besar (mengakuisisi) sebuah perusahaan yang lebih kecil, atau sebaliknya. 

Ketika merger atau akuisisi tidak diinginkan oleh kedua belah pihak, dapat disebut pengambilalihan paksa (hostile takeover). Sebaliknya, jika akuisisi yang diinginkan oleh kedua perusahaan, itu disebut penggabungan ramah (friendly takeover).

4) First Mover Advantage

First Mover Advantage mengacu pada manfaat perusahaan dapat dicapai dengan memasuki pasar baru atau mengembangkan produk baru atau jasa sebelum perusahaan saingan masuk ke pasar tersebut terlebih dahulu. 

Beberapa keuntungan menjadi first mover adalah termasuk mengamankan akses ke sumberdaya yang langka, memperoleh pengetahuan baru tentang faktor-faktor kunci dan isu-isu, serta mendapatkan pangsa pasar dan posisi yang mudah untuk mempertahankan posisi perusahaan.

5) Outsourcing

Bisnis-proses outsourcing (BPO) adalah sebuah bisnis baru yang berkembang pesat yang melibatkan perusahaan lain mengambil alih operasi fungsional, seperti sumber daya manusia, sistem informasi, payroll, akuntansi, layanan pelanggan, dan bahkan pemasaran. 

BPO adalah sarana untuk mencapai strategi yang mirip dengan kemitraan dan joint venture.

Sumber:

David Fred R., Konsep Manajemen Strategis, Penerbit Salemba Empat, 2009

Read more »

04. Penilaian INTERNAL

Seri Konsep Manajemen Strategis
oleh: Tim IX
Adjar Hadiyono, Gery Baldi AB, Vince Nova E Sihombing, Zulfadli

(artikel sejenis baca disini)

Audit (penilaian) internal membutuhkan pengumpulan dan pemaduan informasi mengenai manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan riset. Sama seperti audit eksternal, proses ini juga memerlukan daftar terbatas dari faktor-faktor utama yang diprioritaskan.

Proses audit internal memberikan kesempatan luas bagi partisipan untuk memahami bagaimana pekerjaan, departemen dan divisi mereka dapat berfungsi dengan tepat dalam organisasi secara keseluruhan.

Manajemen Strategis membutuhkan koordinasi yang efektif antara manajer pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan riset. Kegagalan dalam memahami hubungan antar area fungsional bisnis dapat menghambat manajemen strategis.

Pandangan Berbasis Sumber Daya

Pendekatan pandangan berbasis biaya (resource-based view -RBV) terhadap keunggulan kompetitif meyakini bahwa sumberdaya internal lebih penting bagi perusahaan daripada faktor eksternal karena sumberdayalah yang sesungguhnya membantu perusahaan menangkap peluang dan menetralkan ancaman.

Penganut RBV percaya bahwa kinerja organisasional sangat ditentukan oleh beragam sumber daya internal yang dapat dikategorikan menjadi:

• Sumberdaya fisik (pabrik, perlengkapan, teknologi, bahan mentag, mesin) 
• Sumberdaya manusia (karyawan, pelatihan, pengalaman, pengetahuan, skill) 
• Sumberdaya organisasional (struktur peusahaan, perencanaan, paten, merk dagang) 

Menyatukan Strategi dan Budaya

Budaya organisasi adalah pola perilaku yang dikembangkan dalam sebuah organisasi untuk mengatasi persoalan internal dan eksternal yang kemudin diajarkan sebagai cara yang benar untuk memandang, berpikir dan merasa.

Budaya organisasi dapat mempengaruhi keputusan-keputusan bisnis. Budaya perusahaan harus dapat membangkitkan antusiasme individu untuk menerapkan strategi. Dalam konteks persaingan di pasar dunia dituntut perlunya pemahaman dan pengetahuan tentang sejarah, budaya dan religiusitas negara lain.

Kekuatan-kekuatan Internal Utama

Seperti halnya penilaian eksternal, ada beberapa area operasi internal yang harus dicermati kekuatan dan kelemahannya. Area-area tersebut adalah:

1. Manajemen
Fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas pokok yaitu:

• Perencanaan, mencakup semua aktivitas manajerial yang terkait persiapan masa depan khususnya peramalan, penetapan tujuan, penggunaan strategi, dll. 
• Pengorganisasian, mencakup semua aktivitas manajerial yang menghasilkan struktur tugas dan hubungan otoritas, misalnya: deskripsi kerja, spesifikasi kerja, kesatuan komando dan analisis kerja. Fungsi pengorganisasian adalah : (1) spesialisasi; (2) departementalisasi; (3) pendelegasian otoritas 
• Pemotivasian, yaitu upaya pembentukan perilaku manusia, contohnya: kepemimpinan, komunikasi, modifikasi perilaku, semangat kerja, dll. Pemotivasian dapat juga diartikan sebagai proses memengaruhi orang untuk meraih tujuan tertentu. 
• Penempatan staf, mencakup administrasi gaji, rekrutmen, pelatihan, pengevaluasian, pendisiplinan dan pengembangan karir. 
• Pengendalian, untuk memastikan hasil-hasil aktual sejalan dengan rencana. Areanya adalah: pengendalian kualitas, pengendalian keuangan, pengendalian pengeluaran, dll.

2. Pemasaran
Fungsi pemasaran terdiri dari:

• Analisis konsumen, yaitu pengamatan kebutuhan/keinginan konsumen melalui survey, analisis informasi, evaluasi strategi, market positioning dan profiling. 
• Penjualan produk/jasa, meliputi aktivitas promosi, publisitas, customer relation 
• Perencanaan produk/jasa antara lain melalui test marketing 
• Penetapan harga, melibatkan: konsumen, pemasok, distributor, kompetitor dan pemerintah 
• Distribusi, mencakup: warehousing, retail location, persediaan dan transportasi 
• Riset pemasaran, yaitu pengumpulan, pencatatan dan analisa sistematis terhadap persoalan pemasaran barang/jasa untuk mengungkap kekuatan/kelemahan penting 
• Analisis peluang, meliputi penilaian atas biaya, manfaat dan risiko terkait keputusan pemasaran. Langkah dalam analisis biaya-manfaat adalah: (1) menghitung total biaya terkait keputusan; (2) memperkirakan total manfaat; (3) membandingkan total biaya vs total manfaat. 

3. Keuangan/Akuntansi
Fungsi keuangan/akuntansi terdiri dari 3 keputusan yaitu:

• Keputusan investasi atau penganggaran modal, mencakup alokasi dan realokasi modal/sumber daya untuk berbagai proyek, produk, aset dan divisi organisasi. 
• Keputusan pembiayaan, untuk menentukan struktur modal terbaik perusahaan. 
• Keputusan dividen, yaitu menentukan jumlah laba ditahan vs yang dibayarkan kepada pemegang saham. 

Jenis-jenis Rasio Keuangan Dasar adalah:

• Rasio likuiditas, mengukur kemampuan pemenuhan kewajiban jangka pendek 
• Rasio pengungkit, mengukur sejauh mana perusahaan didanai oleh utang 
• Rasio aktivitas, mengukur efektifitas pemanfaatan sumber daya perusahaan 
• Rasio profitabilitas, mengukur efektifitas manajemen dalam pengembalian investasi (laba kotor, laba operasi, laba bersih, dll) 
• Rasio pertumbuhan, mengukur kemampuan perusahaan untuk mempertahankan posisi ekonominya di tengah pertumbuhan industri. 

4. Produksi/Operasi
Fungsi produksi/operasi mencakup semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang atau jasa, diantaranya :

• Proses, mencakup pilihan teknologi, rancangan sistem produksi, pengendalian, dll 
• Kapasitas, yaitu penentuan tingkat output optimal 
• Persediaan, menyangkut bahan mentah, barang jadi dan proses pengolahan 
• Angkatan kerja, yaitu terkait pengelolaan tenaga kerja, standar kerja, dll 
• Kualitas, yaitu terkait QC, pengendalian biaya, pengujian, penjaminan kualitas.

5. Research and Development
Kegiatan R&D diarahkan untuk pengembangan produk-produk baru sebelum pesaing melakukannya, peningkatan kualitas produk dan perbaikan proses produksi sehingga dapat menekan biaya dan menaikkan efisiensi.

6. Sistem Informasi Manajemen
Sistem ini mengumpulkan semua data terkait kekuatan internal dan kekuatan eksternal utama yang kemudian diintegrasikan untuk mendukung keputusan manajerial.


Sumber: 

David Fred R., Manajemen Strategis Konsep edisi12, Penerbit Salemba Empat, 2009.

Read more »

Studi Kasus #7: Eksternal dan Internal TREND di Telekomunikasi Indonesia

oleh: Fajardhani

Trend menunjukkan pola perubahan secara bertahap atas situasi, output, atau proses, atau kecenderungan yang dibentuk dari serangkaian titik data yang bergerak dalam arah tertentu dari waktu ke waktu. 

Trend biasa dipresentasikan dalam bentuk grafik garis atau kurva terhadap waktu.

Definisi dari sumber lain dapat ditemukan dalam BusinessDictionary ini.

Trend dibangun untuk tujuan analisis, antara lain membuat perkiraan tentang kejadian di masa depan ataupun masa lalu.

Jika kemudian disandingkan dengan data kinerja maka dapat diperoleh pemahaman tentang apa yang telah dikerjakan hingga saat ini. Dan apabila tetap dilanjutkan akan bagaimana hasilnya.

Apabila dilakukan dengan baik, ini tentu bisa memberikan berbagai ide tentang bagaimana kita bisa mengubah sesuatu agar apa yang dikerjakan menuju ke arah yang benar.

Intinya analisis ini bisa digunakan untuk menemukan hal positif yang perlu dipertahankan, hal negatif yang perlu segera diperbaiki, dan memberikan bukti (evidence) kepada pengambil keputusan dan lingkungannya.

Mari kita temukan:

1. Sepuluh trend eksternal yang berpengaruh terhadap industri Telekomunikasi dalam 10 tahun terakhir disertai dengan sumber informasinya.
2. Selusin trend internal yang menurut Anda penting untuk diperhatikan dalam 10 tahun terakhir dari 3 pemain besar yang menguasai pasar di industri Anda berikut sumber informasinya.

                                                                                               

Semoga bermanfaat.

Read more »

03. Penilaian EKSTERNAL

Seri Konsep Manajemen Strategis
oleh: Tim III 
Errie Kusriadie (ME), Harun Al-Rasyid (ME), Rinaldy Resinanda (MT), Renni Ekaputri (MT)

(artilel sejenis ada disini)

Penilaian internal dan eksternal merupakan suatu alat manajemen dasar yang digunakan tidak hanya dalam perencanaan strategik, tetapi juga dalam pengembangan kebijakan dan penyelesaian masalah. Alat ini memberikan penilaian mendasar bagi organisasi/perusahaan.

Audit manajemen strategis / environmental scanning / industry analysis berfokus pada upaya identifikasi dan evaluasi tren dan kejadian di luar kendali satu perusahaan.

Tujuan audit eksternal adalah:  mengembangkan sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat menguntungkan sebuah perusahaan, serta ancaman yang harus dihindari.

Penilaian eksternal, atau disebut juga sebagai environmental scan, mengidentifikasi kesempatan (opportunities) dan ancaman (threats) yang ada dalam lingkungan yang sekarang dan antisipasi perubahan-perubahan lingkungan di masa yang akan datang.

Setelah melakukan analisis kekuatan dan kelemahan organisasi, proses serupa dapat diikuti untuk menentukan ancaman dan kesempatan yang dihadapi oleh organisasi publik.

Audit eksternal dan internal akan mengontrol proses dari sebuah pemodelan manajemen strategis yang komprehensif, pada saat menetapkan tujuan jangka panjang, memilih strategi, menerapkan strategi, dan mengevaluasi kinerja.

Untuk melakukan audit eksternal, sebuah perusahaan harus terlebih dulu mengumpulkan intelijen kompetitif dan informasi mengenai 5 kekuatan eksternal utama yang mencakup :

1. Kekuatan ekonomi 
2. Kekuatan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan 
3. Kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum 
4. Kekuatan teknologi 
5. Kekuatan kompetitif 

Sering kali dalam mendapatkan informasi-informasi eksternal, sebuah perusahaan harus “memata-matai” lingkungan ataupun saingan. Intelijen kompetitif (competitive intelligence-CI) menurut Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP), adalah sebuah proses yang sistematis dan etis untuk mengumpulkan serta menganalisis informasi mengenai aktivitas pesaing dan tren bisnis umum untuk mencapai tujuan bisnis sendiri.

Menurut Freund, beberapa hal yang harus dimiliki dalam sebuah penilaian faktor-faktor eksternal adalah:

a.   Penting untuk pencapaian jangka panjang dan tahunan
b. Terukur
c. Bisa diterapkan untuk semua perusahaan saingan
d. Hierarkis dalam kaitan perusahaan secara menyeluruh

Para penganut pandangan I/O (Industrial Organization), seperti Michael Porter, berkeyakinan bahwa kinerja organisasi sangat ditentukan oleh kekuatan-kekuatan industri. Faktor-faktor eksternal lebih penting daripada faktor internal dalam upaya perusahaan mencapai keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif ditentukan dari pemposisian kompetitif dalam industri.

Menurut Porter (Porter’s Five Forces Model), hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan :

1. Persaingan antar perusahaan saingan 
2. Potensi masuknya pesaing baru 
3. Potensi pengembangan produk-produk pengganti 
4. Daya tawar pemasok 
5. Daya tawar konsumen 

Tiga langkah berikut untuk menggunakan Model Lima Kekuatan Porter dapat menunjukkan bagaimana persaingan di suatu industri tertentu sedemikian rupa sehingga perusahaan dapat memperoleh laba yang masuk akal :

1. Identifikasi berbagai aspek atau elemen penting dari setiap kekuatan kompetitif yang mempengaruhi perusahaan. 
2. Evaluasi seberapa kuat dan penting setiap elemen tersebut bagi perusahaan. 
3. Putuskan apakah kekuatan kolektif dari elemen-elemen tersebut cukup untuk membuat perusahaan terjun ke industri baru atau tetap bertahan di industri saat ini. 

Sumber-sumber informasi eksternal, meliputi:

1. Sumber-sumber yang tidak dipublikasikan, mencakup survei konsumen, riset pasar, pidato pada rapat profesional atau pemegang saham, program televisi, wawancara, dan perbincangan dengan para pemangku kepentingan. 
2. Sumber-sumber yang dipublikasikan, mencakup terbitan berkala, jurnal, laporan, dokumen pemerintah, abstrak, buku, direktori, surat kabar, dan manual. 

Perubahan strategi dapat saja dilakukan oleh perusahaan karena pesaingnya, diantaranya:

1. Penurunan harga 
2. Peningkatan kualitas 
3. Penambahan fitur 
4. Penyediaan layanan yang lebih baik 
5. Perpanjangan garansi 
6. Pengintensifan iklan 

Jika melihat potensi masuknya pesaing baru, tugas penyusun strategi adalah:

1. Identifikasi semua perusahaan yang berpotensi masuk ke pasar. 
2. Memonitor strategi perusahaan saingan baru. 
3. Menyerang balik jika diperlukan. 
4. Memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada. 

Untuk meningkatkan kekuatan perusahaan, banyak perusahaan menjalin kemitraan strategis dengan pemasok, hal ini bertujuan:

1. Mengurangi biaya persediaan dan logistik. 
2. Mempercepat ketersediaan komponen generasi selanjutnya. 
3. Meningkatkan kualitas spare part dan komponen yang dipasok, serta mengurangi kecacatannya. 
4. Menekan pengeluaran baik dari diri mereka sendiri maupun pemasok mereka. 

Konsumen miliki ketertarikan yang sangat penting bagi sebuah perusahaan, hal ini dikarenakan daya tawar mereka yang semakin besar dalam kondisi:

1. Mudah beralih merk. 
2. Konsumen menduduki tempat yang sangat penting bagi produsen. 
3. Penurunan daya beli akan menjadi masalah bagi produsen. 
4. Banyak konsumen yang memegang informasi tentang produk, harga, dan biaya produsen. 
5. Konsumen memegang kendali mengenai apa, dan kapan mereka bisa membeli produk. 

Faktor-faktor eksternal yang telah dipaparkan di atas sangat perlu untuk dibuatkan sebuah prakiraan / forecast, yang berfungsi sebagai asumsi dasar mengenai tren dan kejadian masa depan. Alat peramalan dikelompokan menjadi dua, yaitu teknik kuantitatif dan kualitatif.

Dalam rangka menghadapi globalisasi, diperlukan analisis:

1. Matriks evaluasi faktor eksternal (external factor evaluation matrix - EFE)
2. Matriks profil kompetitif (competitive profile matrix - CPM)

Matriks evaluasi faktor eksternal (external factor evaluation matrix - EFE) 

• Faktor-faktor keberhasilan hanya mencakup data spesifik atau faktual dan hanya berfokus pada isu-isu internal. 
• Faktor-faktor keberhasilan penting yang dikelompokkan menjadi peluang dan ancaman. 
• Peringkat dan skor bobot total perusahaan-perusahaan pesaing tidak dibandingkan dengan perusahaan sampel.

Matriks profil kompetitif (competitive profile matrix - CPM)

• Faktor-faktor keberhasilan lebih luas, karena tidak mencakup data spesifik atau faktual dan mungkin berfokus pada isu-isu internal. 
• Faktor-faktor keberhasilan penting yang tidak dikelompokkan menjadi peluang dan ancaman. 
• Peringkat dan skor bobot total perusahaan-perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel. 

Dari "Bab 3 - Penilaian Eksternal", kita dapat menyimpulkan, satu tanggung jawab utama penyusun strategi adalah memastikan pengembangan suatu sistem audit eksternal yang efektif.

Sumber:

David Fred R., Manajemen Strategis Konsep edisi12, Penerbit Salemba Empat, 2009.

Read more »

02. VISI dan MISI Bisnis

Seri Konsep Manajemen Strategis

oleh: Fajardhani

(artilel sejenis ada disini)

Pernyataan visi dan misi disusun dengan upaya yang besar dan bukan tanpa tujuan. Tetapi semangat pada sebagian visi dan misi yang hebat tersebut ditengarai tidak bisa diwujudkan.

Pernyataan visi dan misi dapat ditemukan dalam laporan keuangan atau website badan-badan usaha atau lembaga pemerintahan. Bagian kedua ini berfokus pada konsep dan perangkat yang diperlukan untuk melakukan evaluasi dan penulisan visi dan misi. Pemahaman yang sama tentang visi dan misi merupakan hal penting bagi seluruh personil di dalam sebuah organisasi.

Pertanyataan visi berbeda dengan misi. Jika pernyataan misi menjawab pertanyaan “Apakah bisnis kita?” maka pernyataan visi mencoba menjawab pertanyaan “Ingin menjadi seperti apakah kita?”.

Tidak jarang pernyataan visi dan misi dibentuk saat sebuah organisasi sedang menghadapi masalah. Namun, menurut Drucker waktu yang tepat adalah saat institusi sedang menikmati keberhasilan.

Pernyataan misi biasanya memiliki karakteristik tertentu berupa deklarasi sikap, orientasi konsumen, deklarasi kebijakan sosial dan kemungkinan bisa berkembang sesuai perkembangan.

Komponen-komponen pernyataan misi terdiri dari:

1. Konsumen
2. Produk atau jasa
3. Pasar
4. Teknologi
5. Fokus pada kelangsungan hidup, pertumbuhan, dan profitabilitas
6. Filosofi
7. Konsep diri
8. Fokus pada citra publik
9. Fokus pada karyawan

Dan, beberapa karakteristik pernyataan misi yang dipelajari:

1. Luas dalam cakupan
2. Panjang kalimatnya tidak lebih dari 250 kata
3. Menginspirasi
4. Mengidentifikasi kegunaan produk perusahaan
5. Menunjukkan bahwa perusahaan bertanggungjawab secara sosial
6. Menunjukkan bahwa perusahaan bertanggungjawab secara lingkungan
7. Memasukkan sembilan komponen misi yang disebutkan sebelumnya
8. Tak lekang oleh waktu.

Barangkali kita perlu memikirkan bagaimana kinerja dua atau lebih institusi yang harus melakukan kerjasama sementara visi dan misi mereka kurang sejalan satu dengan lainnya – khususnya kinerja jangka panjang.

Sumber:

David Fred R., Manajemen Strategis Konsep edisi12, Penerbit Salemba Empat, 2009.

Read more »

Pengantar Analisis Laporan Keuangan

Seri Konsep Manajemen Strategis

oleh: Fajardhani

Pendahuluan

Laporan keuangan merupakan catatan yang digunakan untuk mengukur kinerja keuangan organisasi masa lalu. Tanpa laporan keuangan, analisis keuangan dan evaluasi tidak mungkin dilakukan oleh manajemen, dewan komisaris, investor, dan masyarakat. Analisis keuangan dilakukan antara lain untuk menilai kelangsungan usaha berdasarkan profitabilitas, solvabilitas, dan likuiditas dari suatu usaha.

Disni kita menyebut ada tiga jenis laporan keuangan, yaitu: laporan neraca (balance sheet - B/S), laporan laba rugi (profit and loss - P/L), dan laporan arus kas (cash flow - C/F). Ketiga laporan tersebut tidak independen satu dengan lainnya seperti pada gambar berikut ini.

Gambar 1. Keterkaitan Antar Laporan

Dan ada tiga jenis analisis utama yang dibutuhkan dari laporan keuangan yang disajikan, yaitu:

1. Rencana vs. Aktual: membandingkn pro forma financial statements dengan laporan keuangan akhir tahun. Pro forma financial statements didefinisikan sebagai laporan keuangan yang berfokus pada masa depan atau dipersiapkan sebelum transaksi tahun berjalan dimulai.
2. Analisis tren: membandingkan laporan keuangan saat ini dengan laporan keuangan sebelumnya untuk melihat area mana dari bisnis yang telah berubah, seberapa besar perubahan yang terjadi, mengapa hal itu terjadi. Contoh: tren profit, biaya, persediaan, piutang, dan lain sebagainya. Analisis ini bisa disebut sebagai analisis horizontal.
3. Perbandingan dengan standar: analisis ini tidak hanya membandingkan kinerja bisnis dengan bisnis sejenis dalam industri, tetapi juga terhadap standar yang ditetapkan oleh bankir, investor, komisaris, atau atasan langsung.. Perbandingan keuangan ini biasanya dibuat dalam bentuk "rasio".

Ada dua bidang amatan yang dipelajari disini, yaitu: kinerja operasi dan likuiditas perusahaan.

Kinerja Operasi

Kita dapat mengetahui profitabilitas perusahaan dengan melihat jumlah laba pada Laporan laba rugi dan mengaitkannya dengan aktiva yang digunakan pada Laporan neraca.

Informasi pada Laporan laba rugi berupa: EBIT (laba sebelum bunga dan pajak), EBT (laba sebelum pajak), dan EAT (laba setelah pajak). Informasi pada Laporan neraca berupa: TA (total aktiva), CE (modal yang digunakan), NW (kekayaan bersih).

Rasio-rasio antara nilai-nilai neraca dan laporan laba-rugi yang dipelajari adalah:

1. pengembalian atas aktiva (return on assets – ROA)
2. pengembalian atas aktiva bersih (return on net assets – RONA)
3. pengembalian atas modal yang digunakan (return on capital employed – ROCE)
4. pengembalian atas modal yang diinvestasikan (return of invested capital – ROIC)
5. pengembalian atas investasi (return on investment – ROI)
6. pengembalian atas total aktiva (return of total assets – ROTA)
7. pengembalian atas ekuitas (return on equity – ROE)

Informasi ROTA memberikan suatu ukuran efisiensi operasi perusahaan secara keseluruhan, sedangkan ROE menilai pengembalian kepada ekuitas pemegang saham.

Metode perhitungan ROTA adalah EBIT/TA dimana penggeraknya adalah besarnya laba dan total aktiva. Kinerja dapat ditingkatkan dengan memperhatikan keduanya. Persentase margin 10% memberi informasi mengenai tentang struktur EBIT bahwa presentase biaya adalah sebesar 90%. Marjin dapat ditingkatkan hanya jika presentase ini dapat dikurangi. Pengurangan biaya dapat dianalisis melalui informasi komponen-komponennya yang ada pada Laporan laba rugi. Selanjutnya adalah dengan mengendalikan TA dimana blok pembentuk aktiva adalah aktiva tetap, persediaan, dan piutang usaha (debitor).

Penurunan presentase biaya dan penurunan total aktiva akan meningkatkan return of total assets (ROTA) secara drastis dan sebaliknya.

Likuiditas perusahaan

Likuiditas adalah kemampuan perusahaan untuk memenuhi kewajiban keuangannya pada saat jatuh tempo. Ketika kas habis, manajemen akan kesulitan untuk membuat keputusan independen. Bahkan masa depan usaha ada di tangan pihak ketiga seperti pemasok atau kreditor yang belum dibayar. Masa depan tersebut dapat berupa kebangkrutan, pengambilalihan secara paksa, dan lain sebagainya. Intinya, manajemen dapat kehilangan otoritas dan pemilik kehilangan seluruh investasinya.

Ukuran-ukuran likuiditas terdiri dari ukuran likuiditas jangka pendek (short term liquidity measures) yang terdiri dari rasio lancar (current ration), rasio cepat (quick ratio), rasio modal kerja terhadap penjualan (working capital to sales ratio), dan Hari perputaran modal kerja (working capital days).

Rasio lancar adalah perbandingan antara total aktiva lancar dan kewajiban lancar. Perhitungan rasio cepat mirip dengan rasio lancar dengan mengurangi nilai persediaan dari aktiva lancar. Informasi untuk perhitungan diambil dari Laporan neraca.

Laporan Neraca (B/S)

Laporan neraca memberikn potret atau gambaran tentang aktiva pada suatu waktu misalnya jam 24:00 pada tanggal 31 Desember 2012. Potret ini akan diulangi pada internal yang tetap misalnya pada jam, tanggal, dan bulan yang sama tahun berikutnya (lihat Gambar 1).

Gambar 2. Struktur Laporan Neraca (BS)

Istilah-istilah umum pada laporan neraca yaitu:

1. total aktiva atau TA = FA + CA atau TA = OF + LTL + CL
2. modal yang digunakan atau CE = FA + CA – CL atau CE = OF + LTL
3. kekayaan bersih atau NW = FA + CA – CL – LTL
4. modal kerja atau WC = CA – CL

Laporan Laba Rugi (P/L)

Laporan laba rugi mengkuntifikasi dan menjelaskan keuntungan atau kerugian selma periode waktu yang dibatasi oleh dua laporan neraca.

Gambar 3. Struktur Sederhana Laporan Laba Ruga (P/L)

Laporan Arus Kas (C/F)

Laporan arus kas tergantung pada dua neraca serta laporan laba rugi.

Sumber:

Walsh Ciaran, Key Management Ratios 3 ed, Penerbit Erlangga, 2003

Read more »

01. HAKIKAT Manajemen Strategis

Seri Konsep Manajemen Strategis

oleh: Fajardhani

(artilel sejenis ada disini)

Gagasan yang diajukan studi tentang manajemen strategis adalah mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif.

Tujuan manajemen strategis adalah untuk mengeksploitasi dan menciptakan peluang-peluang baru dan berbeda untuk hari esok, dimana dalam hal ini ada perbedaan dengan perencanaan jangka panjang yang berusaha untuk mengoptimalkan berbagai tren yang ada saat ini untuk masa depan.

Mengapa suatu perusahaan perlu memiliki sebuah rencana strategis yang baik? Itu karena saat ini hanya tersedia sedikit ruang untuk berbuat kesalahan. Rencana strategis dihasilkan dari pilihan yang sulit atas banyak alternatif yang baik.

Proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahap yaitu tahap perumusan, tahap penerapan atau implementasi, dan tahap evaluasi. Termasuk dalam perumusan strategi adalah identifikasi peluang dan ancaman dari eksternal dan kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal selain pengembangan visi dan misi dan lain sebagainya.

                                  

Strategi menentukan keberadaan keunggulan kompetitif jangka panjang yang dimiliki.

Tahap penerapan merupakan yang paling sulit. Pada tahap ini perubahan budaya, struktur organisasi, anggaran, SDM, sistem informasi perlu dilakukan. Persoalannya adalah kita menyadari bahwa perubahan adalh hal yang tidak mudah untuk dilakukan. Disini diperlukan kemampuan interpersonal yang sangat baik karena membutuhkan komitmen yang besar, disiplin dan pengorbanan personal.

Tidak heran jika banyak perencanaan yang disusun secara luar bisa tidak dijalankan.

Tahap penilaian adalah cara utama yang digunakan untuk mendapatkan informasi apakah strategi tertentu berjalan baik atau tidak. Saatnya untuk menguji kembali faktor-faktor eksternal dan internal yang dijadikan landasan dalam perencanaan, pengukuran kinerja, serta melakukan langkah koreksi.

Semua strategi harus terbuka untuk dimodifikasi di kemudian hari karena berbagai faktor di eksternal dan internal senantiasa berubah.

Perencanaan strategis merupakan istilah lain untuk manajemen strategis yang merumuskan, menerapkan, dan menilai keputusan-keputusan lintas fungsional yang memungkinkan organisasi mencapi tujuannya. Namun demikian, aktivitas perumusan, penerapan, dan penilaian strategi terjadi pada tingkat korporat, divisional / unit bisnis strategis, dan fungsional.

Beberapa organisasi beruntung dapat berkembang dan bertahan karena memiliki orang-orang yang dengan intuisi yang luar biasa. Namun tidak semua organisasi seberuntung itu atau bisa dikatakan itu ada batasnya. Dalam batas tertentu dapat dikatakan proses manajemen strategis merupakan bentuk upaya untuk menduplikasikan yang dimiliki mereka yang luar biasa ke dalam bentuk formal untuk bertahan dan berkembang.

Untuk itu semua organisasi harus mampu mengidentifikasi dan melakukan penyesuaian diri dengan perubahan pada waktu diperlukan. Proses manajemen strategis bertujuan membantu organisasi beradaptasi terhadap berbagai perubahan untuk jangka panjang dengan prinsip going concern dengan memahami berbagai faktor. Diantara faktor-faktor tersebut adalah pemahaman tentang pesaing, pasar, harga, vendor, distributor, pemerintah, kreditor, shareholder, dan konsumen.

Pada intinya manajemen strategis adalah mengenai upaya memperoleh keunggulan kompetitif dan mempertahankannya. Keunggulan kompetitif adalah segala sesuatu yang dapat dilakukan dengan lebih baik dibandingkan pesaing. Namun demikian keunggulan kompetitif ini pada umumnya sulit dipertahankan dalam waktu yang lama. Untuk itu organisasi perlu berjuang untuk meraih keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dengan jalan tertentu.

Para penyusun strategi membantu organisasi dengan mengumpulkan informasi, menganalisis, dan mengorganisasikannya. Mereka melacak berbagai kecenderungan industri dan kompetitif, mengembangkan model untuk peramalan (forcasting), melakukan evaluasi kinerja, mencari peluang-peluang pasar, mengidentifikasi ancaman terhadap bisnis, dan mengembangkan rancangan aksi (action plan) yang kreatif.

Namun demikian, manajemen strategis bukanlah jaminan keberhasilan suatu organisasi secara berkelanjutan.

Sumber:

David Fred R., Konsep Manajemen Strategis, Penerbit Salemba Empat, 2009

Read more »

Pengenalan ETIKA BISNIS

Seri Konsep Manajemen Strategis

oleh: Fajardhani

(artilel sejenis ada disini)

Etika bisnis dapat didefinisikan sebagai prinsip-prinsip dalam organisasi yang menjadi pedoman dalam pengmbilan keputusan dan perilaku. Para penyusun strategi adalah individu yang paling bertanggungjawab untuk memastikan bahwa prinsip-prinsip etika yang baik telah dipertimbangkan dan dipraktekkan di dalam organisasi yang dipimpinnya [1].

Etika bisnis merupakan pemikiran atau refleksi tentang moralitas dalam ekonomi dan bisnis. Moralitas berarti aspek baik atau buruk yang selalu berkaitan dengan apa yang dilakukan manusia termasuk kegiatan ekonomi [2]. Sementara motif bisnis adalah memperoleh keuntungan untuk memaksimalkan value dari pemilik modal.

Hingga disini timbullah mitos yang menyebutkan bahwa bisnis dan etika tidak berjalan seiring dan sejalan. Tetapi, benarkah pendapat ini?

Etika itu mengikat tetapi memang tidak memaksa.Apakah dengan mempelajari etika bisnis membuat sesorang berperilaku etis? Jawabannya: tidak juga.

Lalu, apa yang bisa kita harapkan dari hasil studi etika bisnis? Pertama, menanamkan atau meningkatkan kesadaran (awareness) akan pentingnya etika bisnis. Kedua, mempersiapkan argumentasi moral yang tepat khususnya di bidang ekonomi dn bisnis. Ketiga, membantu pebisnis profesional untuk menentukan sikap moral tepat. Selain itu studi dan pengajaran tentang etika bisnis boleh diharapkan mempunyai dampak terhadap perilaku seseorang [2].

Ada tiga asumsi pokok yang digunakan dalam pembahasan ini. Pertama, bisnis yang dimaksudkan disini adalah bisnis yang berhasil dan berkelanjutan (sustainable) dan bukan yang mengejar keuntungan sesaat. Kedua, bisnis berlangsung dalam pasar bebas, bukan monopolistik. Ketiga, keuntungan menjadi tujuan bisnis tanpa kontradiksi dengan etika [3].

Lalu bagaimana kita menilai suatu perilaku etis. Apakah dinilai dari sisi tindakan atau perilakunya atau dari hasil atau tujuan yang dicapai? Untuk konkritnya, apakah berbohong itu suatu tindakan yang dapat dibenarkan atau tidak? Dan bagaimana jika berbohong itu dilakukan demi meningkatkan kesejahteraan orang banyak?

Ada 2 teori yang dapat digunakan untuk menjelaskan situasi tersebut. Pertama, etika deontologi yang berarti kewajiban dimana menurut teori ini suatu tindakan tidak dinilai dari tujuan atau akibat perbuatan tersebut melainkan dari perbuatan itu sendiri. Berbohong itu tindakan yang tidak terpuji. Kedua, etika teleologi yang menilai tindakan berdasarkan tujuan atau akibat yang ditimbulkannya. Jika tujuannya baik atau akibat yang ditimbulkannya baik maka tindakan itu dinilai etis.

Etika teleologi lebih situasioal karena tujuan dan akibat dari suatu tindakan bisa sangat bergantung pada situasi tertentu [3].

Persoalan yang kemudian mengemuka adalah baik untuk siapa? Untuk menjawab hal tersebut, etika teleologi memiliki dua aliran yaitu egoisme etis dan utilitarianisme [3].

Persoalan dengan etika teleologi muncul saat menilai tujuan atau akibat baik dari suatu tindakan. Baik untuk siapa? Untuk pribadi, pengambil keputusan, pelaksana keputusan, atau semua orang? Bagaimana jika, dalam kasus terntu, keputusan itu menimbulkan kerugian pada sedikit orang (kaum minoritas) tetapi memberi manfaat bagi banyak orang (kaum mayoritas)?

Egoisme [3]
Pandangan egoism adalah bahwa suatu tindakan bertujuan untuk mengejar kepentingan pribadi (antara lain adalah hak-hak hidup, keamanan) dan kemajuan dirinya sendiri (atau kelompoknya juga).

Sejauh itu, hal tersebut masih dibenarkan secara moral. Persoalan serius timbul ketika dengannya seseorang menjadi hedonis, yaitu ketika kebahagiaan dan kepentingan diterjemahkan semata-mata sebagai kenikmatan fisik yang bersifat vulgar.

Utilitarianisme [3]
Kriteria yang diterapkan adalah manfaat terbesar bagi sebanyak mungkin orang atau sebaliknya membawa akibat yang merugikan yang sekecil mungkin bagi sesedikit orang.

Pertama kali dikembangkan oleh Jeremy Bentham (1748 – 1832) dengan persoalan utamanya adalah bagaimana menilai baik buruknya sebuah kebijakan publik, yaitu kebijakan yang memiliki dampak kepada banyak orang secara moral. Apa yang layak digunakan sebagai kriteria dan dasar objektif.

Menurut Bentham dasar yang paling objektif adalah dengan melihat apakah suatu kebijaksanaan atau tindakan tertentu membawa manfaat atau hasil yang berguna, atau sebaliknya, kerugian bagi orang-orang yang terkait.

Dengan ini pengikut aliran utilitarianisme tidak mengikatkan penilaian berdasarkan norma moral tertentu melainkan pada akibat, konsekuensi, atau tujuan yang ingin dicapai oleh kebijaksanaan atau tindakan tertentu itu.[Sony]

Hal Positif Etika Utilitarianisme

• Nilai positif pertama adalah rasionalitas.
  Bahwa itu bukan karena ajaran tertentu melainkan karena ada kriteria yang dapat diterima dan dibenarkan oleh siapa saja.
• Nilai postif kedua adalah menghargai kebebasan setiap pelaku moral sesuai kriteria objektif.
• Nilai positf ketiga adalah bersifat universal .

Kelemahan Etika Utilitarianisme

• Kelemahan pertama adalah tentang konsep manfaat dan bagaimana mengukurnya. Apakah ketenangan hidup atau kemajuan ekonomi yang disebut manfaat? Lalu siapa yang memutuskan manfaat kemudian apa yang merasakan orang lain itu sama?
• Kelemahan kedua adalah tentang konsep yang menilai akibat suatu tindakan tetapi bukan tindakan itu sendiri. Sangat mungkin terjadi bahwa suatu tindakan itu pada dasarnya tidak baik tetapi mendatangkan keuntungan (the objectives justify the means).
• Kelemahan ketiga adalah tidak menilai kemauan atau motivasi baik yang dilakukan seseorang. Tidak semua perbuatan baik mendatangkan kebaikan dan jika hal itu terjadi maka perbuatan tersebut dinilai tidak etis.
• Kelemahan keempat adalah pada penentuan variabel yang digunakan untuk pengukuran.
• Kelemahan kelima adalah kesulitan seandainya kriteria utilitarianisme itu saling bertentangan. Misalnya manfaat keputusan A adalah 40 tetapi dinikmati oleh 60 orang sedangkan manfaat keputusan B adalah 70 dan dinikmati oleh 50 orang.
• Kelemahan keenam adalah pembenaran hak kelompok minoritas dikorbankan demi kepentingan orang banyak.

Beberapa prinsip umum etika bisnis adalah sebagai berikut. Pertama, prinsip otonomi yang berarti sikap atau kemampuan manusia untuk mengambil keputusan dan bertindak berdasarkan kesadarannya sendiri tentang hal yang dianggapnya baik untuk dilakukan. Kedua, prinsip kejujuran. Ketiga, prinsip keadilan. Keempat, prinsip saling menguntungkan. Kelima, prinsip integritas moral [3].

Selain pengetahuan tentang etika bisnis, ada tiga norma umum yang perlu diketahui. Pertama, norma sopan santun atau juga disebut sebagai norma etiket yang menyangkut sikap dan perilaku sehari-hari seperti etiket berbicara dengan orang yang lebih tua. Kedua, norma hukum yang keberlakuannya dituntut secara tegas untuk dilaksanakan demi keselamatan dan kesejahteraan bersama. Ketiga, norma moral yaitu aturan mengenai sikap dan perilaku manusia sebagai manusia. Norma ini menyangkut aturan baik buruknya, adil tidaknya, wajar tidaknya tindakan dan perilaku manusia sejauh ia dilihat sebagai manusia [3]

Manusia adalah makhluk yang rasional. Jika ia mengerti suatu hal dengan sungguh-sungguh maka ia akan menyesuaikan perilakunya dengan pengertian itu [2].

Isu seputar etika bisnis yang mengemuka diantaranya adalah:

1. Bribery (penyuapan)
2. Coercion (pemaksaan)
3. Deception (penipuan)
4. Theft (pencurian)
5. Unfair Discrimination (perlakuan tidak fair atau diskriminasi)

Barangkali, suatu saat etika bisnis akan menjadi battle field yang populer bagi bisnis di masa depan.

Sumber:

1. David Fred R., Konsep Manajemen Strategis, Penerbit Salemba Empat, 2009
2. Bertens K., Pengantar Etika Bisnis, Penerbit Kanisius, 2000
3. Keraf A. Sonny, Etika Bisnis Tuntutan dan Relevansinya, Penerbit Kanisius, 1998

Read more »

QoS di NegerI JIRAN

oleh: Erfin Budi Sulistyanto (Mantel 2011)

Negeri Jiran ini menerapkan strategi berbeda dalam penerapan QoS. Tanpa ancaman denda sehingga jauh dari kesan ingin menambah pendapatan. Rating yang dikeluarkan oleh lembaga independen ini bisa lebih tajam dari ujung pisau. Mereka bisa kenapa kita tidak?

MCMC (Malaysian Communications and Multimedia Commission) atau SKMM (Suruhanjaya Komunikasi dan Multimedia Malaysia) merupakan lembaga independen di luar pemerintah Malaysia. Keberadaannya mendapatkan dukungan dari lembaga independen lain yang setara. MCMC telah berfungsi sebagai regulator yang lengkap, baik untuk terkait aspek informasi/komputasi, Telekomunikasi, Penyiaran/Broadcast, dan juga Komputasi (ICT).

MCMC juga melakukan drive test verification tiap setengah tahun sekali, dimana akan terlihat operator mana yang memiliki performansi paling tinggi dan paling buruk. QoS assessment mengenai dropped call rate sebuah operator pada periode tertentu dapat dilihat pada situs ini berikut sebuah laporan lengkapnya.

Dari laporan tersebut memang terlihat adanya perbedaan kinerja diantara operator yang ada. Berdasarkan informasi ini pelanggan telekomunikasi Malaysia dapat terhindar dari rasa kecewa akibat kemungkinan salah pilih.

Dropped Call Rate Report Negeri Jiran Malaysia

Lalu apa manfaatnya bagi para operator? Hal ini juga tentu memberikan dampak positif untuk saling memperbaiki kemampuan internal dalam menghadapi kompetisi antar operator dengan mengedepankan kualitas layanan telekomunikasi. Jika sebuah operator mengetahui bahwa perusahaannya berada di tingkat terbawah tentu akan ada usaha untuk meningkatkan peringkat di periode berikutnya supaya tetap bisa eksis di peta persaingan.

Kita harusnya bisa segera memulainya. Tanpa membebani anggaran, tanpa denda, pada skala yang luas, untuk layanan telekomunikasi dan broadband. Kenapa tidak?

Read more »

Eksekusi QoS Di SINGAPURA

oleh: Erfin Budi Sulistyanto (Mantel 2011)

Infocomm Development Authority of Singapore (IDA) adalah badan regulator Singapura yang menentukan persyaratan teknis minimum (standar) peralatan telekomunikasi di Singapura dan mengatur dan memantau Quality of Service (QoS) kinerja layanan telekomunikasi dasar dan layanan akses internet yang ditawarkan oleh operator.

Dalam website resmi IDA disebutkan “IDA aims to grow Singapore into a dynamic global infocomm hub and to leverage infocomm for Singapore’s economic and social development”.

Outdoor Service Coverage @September 2012

IDA secara independen melakukan Drive Test untuk mengukur dan melakukan evaluasi performansi masing masing operator dan hasilnya dipublikasikan secara terbuka dan online setiap quarter. Drive test dilakukan di secara nasional di semua area termasuk perumahan, gedung, outdoor, dan jaringan MRT bawah tanah.

Berikut ini publiksi IDA tentang QoS Singapura pada September 2012.

Data tersebut menunjukkan ketiga operator seluler pada  Q3 2012 ini tidak bisa memenuhi coverage outdoor sebesar > 99% sehingga didenda sebesar $10.000 seperti dikutip dari artikel ini.

Publikasi secara online seperti yang dilakukan oleh IDA ini diyakini memberikan dampak positif. Calon pengguna (user) dapat memilih operator dengan jelas dan sebagai sarana beauty contest para operator yang mendorong persaingan positif untuk meningkatkan kualitas layanan.

Monitoring QoS yang dilakukan IDA antara lain meliputi 3G services, 2G services, broadband access services, dan basic telelecommunication services. Untuk hasil monitoring selengkapnya dapat dilihat pada link ini.

Mengingat manfaatnya yang besar, secara teknis mungkinkah citizen melakukan pengukuran?

Read more »

GALAU

Di Tengah Perubahan MODEL BISNIS

oleh: Dewi Asri TP (2012)

Dalam era data/internet, para operator domain telekomunikasi selular tentu saja mulai memfokuskan bisnis dan layanannya pada data, yang semula hanya sebagai salah satu value added service (VAS) hingga kemudian menjadi bagian core business para operator. Sayangnya pada era data ini, sepertinya operator harus berbagi “kue” revenue dengan “banyak pemain lain” di luar domain telekomunikasi. Kemungkinan nilai yang didapatkan tidak akan sebesar saat era voice dan SMS masih mendominasi layanan telekomunikasi. Tetapi pertumbuhan pendapatan terus tertekan.

Hal ini sepertinya menimbulkan dampak kepada para insan telekomunikasi baik langsung maupun tidak langsung.

Mengapa ketika voice dan SMS mendominasi, revenue operator relatif besar? Karena pada era tersebut operator telekomunikasi mendapatkan revenue dari dua hal utama yaitu jaringan dan layanan (services). Hal ini karena operator bertindak sebagai penyedia jaringan dan penyedia layanan sekaligus.

Namun di era data, peran operator telekomunikasi tersebut tidak lagi bersifat “monopoli” walau masih mendominasi. Memang melalui jaringan, operator juga menyediakan layanan data namun baru sebatas koneksi ke dunia internet saja dan biasa disebut sebagai dumb pipe. Layanan data yang sesungguhnya masih disediakan dan menjadi peran utama para pemain aplikasi atau OTT (over the top).

Dalam era trend konvergensi antara dunia telekomunikasi, IT/internet dan broadcasting seperti sekarang ini, bisnis yang mendominasi adalah bisnis longtail atau aplikasi dengan model bisnis bersifat open/opensource, berbasis komunitas dan hampir tidak berbayar atau freemium.

Open/opensource adalah bahwa source code atau algoritma aplikasi tidak proprietary dan terbuka untuk umum. Sedangkan berbasis komunitas adalah sebagai akibat dari opensource, dimana karena sifat yang terbuka menjadi pemicu terbentuknya komunitas-komunitas yang akhirnya mengembangkan dan kemudian menggunakan aplikasi tersebut secara massal. Dan yang terakhir adalah gratis atau freemium, dimana para pengguna dapat menggunakan aplikasi tersebut tanpa harus membayar atau hanya akan membayar jika ingin menggunakan aplikasi tersebut pada tingkat manfaat yang lebih tinggi. Ketiga sifat dalam trend bisnis model ini telah dibuktikan dan berhasil dilakukan oleh para raksasa di dunia IT & internet yang ada saat ini seperti Linux, Google, Facebook, Twitter, YouTube hingga Android.

Google Business Model (sumber: www.businessmodelgeneration.com)

Sebenarnya model bisnis yang diterapkan oleh para raksasa di dunia internet ini bukanlah hal yang baru. Model bisnis ini bisa dianalogikan dengan model bisnis broadcasting televisi atau radio yang tidak berbayar. Model bisnis ini tak lekang oleh masa dan tetap bisa survive meski tidak memungut bayaran sepeser pun kepada pelanggan.

Kenapa?

Karena sumber pendapatan utama perusahaan broadcasting tidak berbayar (free to air - FTA) bukanlah dari para pelanggan namun dari pihak ketiga seperti iklan. Pelanggan sebagai komunitas massal dijadikan modal oleh perusahaan broadcasting sebagai ladang bagi perusahaan barang dan jasa yang ingin mengiklankan produknya secara massif. Dan ketika pelanggan ingin mendapatkan layanan siaran yang lebih variatif dan tanpa iklan maka pelanggan dapat memilih broadcasting berbayar yang merupakan bentuk freemium dari bisnis broadcasting.

Model bisnis para raksasa internet dan contoh dari dunia broadcasting tampaknya bisa menjadi solusi bagi kegalauan bisnis di dunia telekomunikasi saat ini. Didasari bahwa komunikasi merupakan kebutuhan dasar manusia yang sampai kapanpun akan selalu ada dan berbekal komunitas pelanggan yang sangat besar yang telah dimiliki, para operator telekomunikasi dapat  mulai bertransformasi menuju model bisnis baru yang berorientasi pada layanan longtail atau aplikasi dan bersifat open, community-based dan free atau freemium.

Operator telekomunikasi perlu mulai fokus mengembangkan sisi aplikasi yang bisa dilakukan dengan beberapa cara seperti membangun in-house software sendiri atau memfasilitasi kompetisi pembuatan aplikasi baru atau dimulai dari bekerjasama dengan aplikasi global yang sudah ada untuk memberikan nilai tambah bagi aplikasi tersebut jika diakses menggunakan jaringan operator tersebut. Aplikasi-aplikasi yang dibangun juga perlu dicermati agar sesuai dengan kebutuhan para pelanggan dan forecast terhadap trend global yang akan terjadi.

Selanjutnya adalah aplikasi atau layanan yang ditawarkan oleh operator telekomunikasi lebih fokus pada komunitas pelanggan yang ingin disasar. Ketika suatu layanan atau aplikasi sudah menjadi bagian dari komunitas maka layanan atau aplikasi tersebut akan terus digunakan dan menjadi bagian tidak terpisahkan. Melalui komunitas juga keberlanjutan suatu layanan atau aplikasi dapat terjaga dan berlangsung lebih lama. Selain dalam konteks pengguna atau pelanggan, komunitas juga perlu dibentuk dalam konteks pengembangan layanan dan aplikasi seperti kerjasama dengan developer, insititusi pendidikan dan lembaga riset lainnya.

Dan yang terakhir adalah sifat free atau freemium.

Untuk melakukan hal ini operator telekomunikasi harus mampu melakukan segmentasi dan profiling seluruh pelanggannya dan membangun korelasi antara profil pelanggan dan kebutuhannya. Profiling dan korelasi memang cukup rumit dan bukan pekerjaan yang mudah karena hingga sekarang belum ada operator telekomunikasi yang benar-benar sukses melakukannya. Namun hal ini bukan sesuatu yang mustahil karena sudah berhasil dilakukan oleh para raksasa internet seperti Google dan Facebook yang memiliki jumlah pengguna yang sangat besar hingga mencapai angka 1 milyar pengguna dan berhasil menempatkan iklan atau promosi yang sesuai dengan segmen, profil dan kebutuhan para penggunanya.

Lebih lanjut, untuk aplikasi dan layanan yang lebih advanced atau dengan kualitas yang lebih baik dan terjamin serta bebas dari iklan, operator telekomunikasi dapat menawarkan layanan dan aplikasi yang berbayar (premium). Diharapkan dengan melakukan beberapa hal tersebut, operator dapat mentransformasi model bisnis-nya sehingga dapat tetap survive di era data  dengan pertumbuhan revenue yang sama tinggi seperti pada masa voice dan SMS.

Sekian.
++

PEMIKIRAN ANGKATAN BERIKUTNYA (MT-2013)

oleh: Enov Tikupasang dan kawan-kawan

Model bisnis telekomunikasi harus berubah. 

Implementasi jaringan packet switching oleh operator telekomunikasi ternyata membawa dampak yang sangat serius dan seperti tidak pernah terfikirkan sebelumnya. 

Penurunan pendapatan terjadi di saat traffic meningkat. 

Hal ini sulit dimengerti jika kita berpijak pada konsep jaringan circuit switching dan bisnis model konvensioal.

Akibatnya EBITDA operator terus tertekan tetapi operator tetap melakukan investasi baru secara besar-besaran.

Keberlanjutan usaha operator telekomunikasi menjadi isu sentral di tengah perubahan ini.

Secara teori, apa saja yang mungkin terjadi jika ini tidak diantisipasi dengan baik sejak sekarang?

BAHAN DISKUSI 2014

1. Apa yang sebenarnya terjadi? Dalam hal ini mengapa PS bisa merubah model bisnis konvensional CS ? 
2. Apakah gejala ini hanya terjadi di Indonesia atau di seluruh dunia? 
3. Mengapa situasi ini tidak terbaca sebelumnya? 
4. Sejauh apa model bisnis operator harus berubah? Apa dampaknya bagi karyawan? Siapa saja yang diuntungkan? Bagaimana mengetahui bisnis model yang dipilih sudah benar? 
5. Apa betul penggunaan biofuel dapat menurunkan efek rumah kaca dan menurunkan biaya energi? Jika harus menulis ulang Peraturan Presiden di atas, hal apa saja yang harus diperhatikan?

++

Read more »

STUDI KASUS #6: Pokok-pokok PEMIKIRAN

DALAM PERANCANGAN RENCANA UNDANG-UNDANG SEKTOR TELEKOMUNIKASI

oleh: Djamhari Sirat

Bergabungnya Indonesia ke dalam organisasi WTO (World Trade Organization) turut mendorong lahirnya Undang-undang Nomor36 Tahun 1999 menggantikan Undang-undang Nomor 3 Tahun 1989 tentang Telekomunikasi di Indonesia. UU 36/1999. Undang-undang ini menghapus hak monopoli yang diberikan kepada badan usaha tertentu dan mendorong terbentuknya iklim persaingan bebas di sektor telekomunikasi Indonesia. Pemerintah mengikuti kesepakatan dengan WTO dan melepas peranannya sebagai pengelola kepada Swasta.

Implikasinya memang cukup fenomenal bagi pertumbuhan telekomunikasi Indonesia. Diantara keberhasilan UU 36 /1999 yang mengemuka diantaranya adalah pertumbuhan pelanggan telepon di Indonesia (Gambar 1) paska diberlakukannya UU 36/1999.

Gambar 1. Perkembangan Teledensitas di Indonesia (sumber: Depkominfo)

Namun seiring dengan pesatnya perkembangan dan kemajuan di bidang teknologi informasi mendorong terciptanya iklim konvergensi pada berbagai sektor termasuk sektor telekomunikasi. Namun, perubahan yang dibawa kali ini diperkirakan bersifat struktural dan tidak sektoral (di luar domain telekomunikasi) seperti yang terjadi sebelumnya.

Pada era konvergensi akan terjadi penyatuan layanan dari 3 (tiga) bidang yang selama ini masih berjalan sendiri-sendiri (Gambar 2).

Gambar 2. Pusaran Konvergensi

Hasil penyatuan ini tentunya akan membentuk model bisnis dan proses bisnis baru yang perlu dikenali dan dipetimbangkan dengan matang sebelum perubahan undang-undang dilakukan. Ketidakhati-hatian pada tahap ini dapat mengganggu keunggulan kompetitif Negara di masa depan dalam waktu yang lama.

Gambar 3 menunjukkan sejumlah trend yang mungkin saja terjadi pada industri telekomunikasinya di berbagai negara saat ini.

Gambar 3. Sejumlah Trend Yang Mungkin Terjadi Saat Ini

Tugas

Tugas mahasiswa pada studi kasus kali ini adalah menemukan pokok-pokok pemikiran yang menurutnya perlu diperhatikan dalam penyusunan Rencana Undang-Undang Konvergensi. Ketentuan yang berlaku adalah sebagai berikut:

1. Bersifat individu.
2. Setiap mahasiswa menyampaikan paling sedikit sebuah pokok pemikirannya yang unik – harus berbeda dengan mahasiswa yang lain.
3. Duplikasi atau kemiripan dengan sebelumnya dianggap bukan kontribusi sehingga tidak mendapatkan penilaian (teridentifikasi dari waktu posting).
4. Pokok-pokok pemikiran disampaikan pada platform yang telah disediakan diwajibkan menjawab pertanyaan yang muncul.
5. Tahap ini berlangsung selama 2 (dua) minggu sejak tugas ini diberikan dan diakhiri dengan penyusunan makalah yang dikumpulkan 1 (satu) minggu setelah jadwal UAS berakhir. 
6. Tema makalah adalah pokok-pokok pemikiran yang relevan untuk RUU Konvergensi di Indonesia. Bahan dapat menggunakan pokok-pokok pemikiran yang telah diidentifikasi bersama pada platform.
7. Gunakan format baku.

Pemikiran Awal

Dalam studi kasus ini, pokok-pokok pemikiran yang telah kami identifikasi di awal ini adalah:

1. Keunggulan yang ingin dicapai atau dipertahankan sebagai bangsa (bukan sektoral)
2. Para stakeholder utama, kepentingan, peluang dan risiko masing-masing
3. Kekuatan dan kelemahan yang perlu dikelola lebih baik
4. Arah dari perkembangan teknologi, ekonomi, sosial, budaya, dan politik.
5. Pengalaman negara-negara sahabat yang berupa tindaklanjut dari pelaksanaan undang-undang konvergensi di negaranya masing-masing (kembangkan dari Tugas #5)
6. Ruang lingkup regulasi itu sendiri.

Selamat bekerja dan berkontribusi.

Read more »

MANTEL dan KESELAMATAN PENERBANGAN

Dari Sisi Flight Information Region (FIR)

oleh: Arian Nurahman (2009)

Pengantar

Indonesia merupakan negara dengan pertumbuhan jumlah penerbangan yang tinggi. Hal ini disampaikan oleh Presiden International Civil Aviation Organization (ICAO), Roberto Kobeh Gonzales, dalam kunjungannya ke Indonesia pada 2011 yang lalu. Dalam CMO (current market outlook), Boeing juga memprediksi pertumbuhan pasar pesawat terbang dunia hingga 20 tahun mendatang (Gambar 1). Arus penerbangan komersial diperkirakan akan tumbuh sebesar 5% tiap tahun dan arus kargo udara tumbuh lebih besar yaitu 5,2% per tahun.

Gambar 1. Boeing Current Market Outlook

Dalam soal pertumbuhan penerbangan, Indonesia berada di posisi ketiga dunia di setelah China dan India. Dengan pertumbuhan yang sebesar itu faktor keselamatan penerbangan adalah hal nomor satu yang harus ditingkatkan.

Risiko Keselamatan Penerbangan

Diantara risiko keselamatan penerbangan yang terjadi berupa insiden kegagalan pesawat saat landing atau take off, pesawat menabrak gunung, pesawat tabrakan di udara atau landasan pacu, pesawat mendarat di daerah bukan tujuan sebenarnya (alias salah kamar), pesawat jatuh, hambatan meteorologi penerbangan (cuaca, awan cb/cumulonimbus, awan abu vulkanik, dan wind sheare) hingga keterlambatan dari jadwal penerbangan baik untuk keberangkatan maupun kedatangan.

Untuk menjamin keselamatan penerbangan organisasi penerbangan sipil dunia, ICAO, mensyaratkan setiap Negara untuk menyelenggarakan layanan navigasi penerbangan di atas wilayah udaranya. Salah satu bentuk layanan tersebut berupa Flight Information Region atau dikenal dengan FIR yang merupakan salah satu komponen pelayanan aeronautika (pelayanan jasa penerbangan) dengan tarif yang ditentukan negara masing-masing. Pemerintah Indonesia menetapkan tarif sebesar Rp 875 per rute penerbangan untuk setiap penerbangan dalam negeri dan USD 0,65 per rute penerbangan untuk penerbangan lintas udara Internasional.

Apa itu FIR? 

FIR adalah suatu ruang udara dengan batas batas tertentu yang telah ditentukan, dimana pelayanan informasi penerbangan (flight information service) dan pelayanan siaga (alerting service) diberikan. Pengendalian wilayah udara bersifat horizontal maksudnya adalah peredaran berita dilakukan antar stasiun penerbangan di dalam wilayah udara yang ditentukan.

Indonesia memiliki ruang udara seluas 2.219.629 NM persegi dan mengoperasikan 2 (dua) wilayah FIR yaitu FIR Jakarta dan FIR Makassar dan masih dibantu oleh FIR Singapura untuk ruang udara sektor a, b dan c (wilayah diatas Batam, Matak, dan Natuna). Konfigurasi FIR selengkapnya pada Gambar 2 di bawah ini.

Gambar 2. Konfigurasi FIR di wilayah udara Indonesia dan sekitarnya

Pada penerapannya, FIR memiliki unit-unit ATS (air traffic service) yang bernaung di bawahnya dan terintegrasi dalam sebuah jaringan yang terdiri dari communication centre station, sub communication station, dan tributary station.

Jaringan Komunikasi Data Penerbangan 

Disebut dengan AFTN (aeronautical fixed telecomunication network) dengan menggunakan VSAT sebagai media transmisinya selain menggunakan radio HF Data Link dan HF voice. Media transmisi ini terpasang di masing-masing bandara dan pengaturan ditentukan berdasarkan jumlah penerbangan, waktu penerbangan dan kondisi lapisan ionosfir setempat. Selain itu, untuk menjalankan fungsinya AFTN juga memanfaatkan Teleprinter dan AMSC (automatic message switching system).

Berita yang Beredar

Pada FIR berita berita yang beredar antara lain adalah flight plan, meteorologi penerbangan, NOTAM (notice to air man), dan data bandara. Flight plan adalah rencana penerbangan yang diisi oleh kapten penerbang (atau yang didelegasikan) yang berisi informasi nama penerbangan, jenis pesawat udara (tipe, ukuran, dan kemampuan jelajah), rute yang dituju (jalur yang akan dilalui) ketinggian yang diminta, kelengkapan avionic (aviation electronic) yang tersedia di pesawat (fasilitas kokpit), dan informasi lainnya yang terkait dengan pesawat udara.

Meteorologi penerbangan dalam lingkup FIR merupakan penyebaran berita meteorologi yang diterima dari stasiun meteorologi yang ada di bandara untuk kemudian disampaikan dan disebarkan melalui AFTN. Berita berita meteorologi tersebut antara lain adalah arah dan kecepatan angin (wind speed and direction), kelembaban (dew point), jarak pandang (visibility), awan, awan abu vulkanik (volcanic ash cloud), dan berita meteo penting lainnya.

NOTAM (notice to air man) merupakan bentuk pelayanan siaga yang diberikan terkait dengn kondisi suatu bandar udara seluruh stasiun penerbangan (bandar udara). Termasuk dalam NOTAM antara lain pelaporan siaga (apabila terjadi sesuatu yang tidak diharapkan oleh pesawat udara), perintah larangan terbang (bila ada kejadian khusus, penerbangan VVIP), dan kondisi fasilitas yang sedang dikalibrasi atau perawatan.

Data Bandara yang dimaksud adalah terkait dengan prosedur yang akan dipakai untuk maneuver pesawat udara (naik dan turun pesawat) seperti fasilitas pendaratan yang dipakai, landasan yang digunakan (runway in use), titik tunggu (holding point), dan prosedur lainnya.

Perkembangan Baru

Layanan navigasi penerbangan Indonesia saat ini masih menggunakan teknologi analog dan suara (voice), baik yang horizontal (ground to ground) maupun vertikal (ground to air). Bagi layanan navigasi penerbangan, pada saat ini proses penggantian faslitas FIR Jakarta dan FIR Makassar sedang berlangsung yang memandai dimulainya era layanan data digital bagi layanan navigasi penerbangan yang terintegrasi di tanah air (Gambar 3).

Gambar 3. Konfigurasi Airport Surface Communication Systems

Selain itu informasi FIR juga akan terintegrasi dengan layanan informasi penumpang atau calon pemumpang di terminal-terminal bandar udara. sehingga pengguna jasa akan mengetahui secara lebih akurat jadwal penerbangan dan penyebab keterlambatan melalui layar FIDS (flight information display system). Fasilitas ini akan terintegrasi ke dalam satu sistem yang disebut “airport communication system”.

Bagi para penumpang, hal ini akan menjadi tonggak dimulainya layanan data digital pada dunia penerbangan tanah air. Selanjutnya ini akan membuka penyediaan layanan data selama penerbangan dengan tetap mematuhiketentuan-ketentuan tentang keselamatan penerbangan pada domain penerbangan sipil.

Sekian.

Read more »