MONETIZING TRANSFORM FROM MINUTES TO BYTES

Usulan Untuk Transformasi Data

oleh: Agoes Koesrijanto

Gambar 1. Global Mobile Device & Subscriber Penetration

Gambar 1, global mobile device dan subscriber penetration, terlihat bahwa mulai di tahun 2014 jumlah perangkat mobile akan menyamai jumlah penduduk dunia. Sementara itu dari Gambar 2, mobile data revenue dan traffic growth,  masih menunjukkan peningkatan sampai dengan tahun 2015.

Meskipun demikian nilai dari revenue mobile voice mulai mengalami ketiadaan pertumbuhan, tetapi untuk nilai revenue mobile data  masih mengalami kenaikan. Nilai dari revenue ini masih dapat diambil oleh operator telekomunikasi dengan semaksimal mungkin untuk meningkatkan keuntungan perusahaan.

Gambar 2. Global Mobile Voice & Data Revenue

Dari kondisi tersebut sebenarnya dapat disimpulkan bahwa telah terjadi pergeseran pengukuran dari menit ke bit. Artinya operator telekomunikasi harus memonetize transformasi dari menit ke bit atau mendefinisikan ulang bisnis model yang sesuai untuk telekomunikasi.

Remodelling bisnis dari basis menit ke bit

Jika sebelumnya semua operator telekomunikasi harus melakukan segala upaya untuk mempertahankan pelanggan sebagai langkah pertama untuk dapat tetap bertahan di bisnis telekomunikasi yang semakin keras dan kompetitif. Saat ini prioritas utama tersebut di atas telah digantikan dengan urgensi untuk mengembangkan dan menjual layanan data baru yang dapat menciptakan sumber revenue baru. Keadaan ini adalah tantangan yang dihadapi oleh operator telekomunikasi di dunia. Hal ini karena perubahan value chain dalam telekomunikasi dan IT.

Operator yang sedang melakukan dalam proses pergeseran strategy legacy untuk mempertahankan pelanggan sering mengabaikan banyak hal, sehingga terjadi proses monetezing demand. Atau dengan kata lain proses mempertahankan pelanggan ini akan menjadikan menit dan bandwidth sebagai komoditas, atau dengan kata lain akan menurunkan value demand tersebut .

Akibat langsung dari proses komoditisasi ini antara lain free upgrade ke broadband, layanan data mobile flat rate atau diskon paket multi-play. Artinya dengan pertimbangan loyalty pelanggan akan menghambat proses penciptaan nilai/value dari bit.

Operator juga sangat gencar untuk meningkatkan nilai dari layanan baru sebagai reaksi dari peningkatan kebutuhan pelanggan. Peningkatan kebutuhan ini, akan membuat pelanggan tereksploitasi ke bisnis model baru, seperti layanan musik, data hosting, file transfer dll, baik yang di layani oleh pemain lain (internet), yang memberikan nilai revenue minimal bagi operator.

Dari beberapa contoh di atas banyak hal yang dilakukan operator yang belum menyiapkan strategi untuk meremodelling bisnis telekomunikasi dari basis menit  ke basis bit (shift business model from minutes to bytes)

Redefinisi Key Performance Indicator

       Operator telekomunikasi sangat membutuhkan informasi yang dapat merubah kebutuhan pelanggan menjadi suatu nilai ekonomi. Hal ini nantinya akan dipakai untuk meyakinkan ke investor dan stakeholder eksternal. Suatu cara baru untuk mengukur dan mengkomunikasikan kemajuan finansial melalui suatu seperangkat KPI (Key Performance Indicator) yang benar-benar baru sangat diperlukan karena adanya pergeseran bisnis telekomunikasi dari basis menit ke basis bit.

KPI pada saat mobile voice bertumbuh meliputi :
Network coverage, subscriber, penetration, customer market share, Minute of Usage (MoU), Average Revenue Per User (ARPU) dan perbandingan antara Pre &Post Paid. Terkadang juga ditambah Revenue per Minute (RPM), Revenue per Subscriber (RPS)

Gambar 3. Evolusi KPI dalam mobile data

Sementara itu untuk KPI kondisi Voice sudah mature dan mobile data growth adalah : Subscriber Acquisition/Retention Cost (SAC/SRC), Churn, Data share of Revenue, Mobile internet page hits, Revenue market share, 3G handset take-up, on-portal visitors and traffic.

Pada kondisi Mobile Data mature, maka KPI yang layak untuk dipergunakan adalah :Cost per bit  transmitted, 3G/4G network,  utilization, Data usage per  subscriber, M2M connections, Mobile payment users, Smartphone take-up, Application store revenue. KPI harus disesuaikan dengan waktu dan kondisi lingkungan operator telekomunikasi tersebut berada.

Transformasi ini membawa perubahan yang besar bagi Bisnis dan SDM. 
Kapan kita siap?

Referensi  :

1. Global mobile device and subscriber penetration, OVUM UNFPA, 2008 Population Revision Database, Global Telecommunication 25 July 2011 (Gambar 1)
2. Global mobile voice and data revenue , OVUM Mobile voice and Data forecast 2011-2016, January 2012 (Gambar 2)
3. Transformasi Menuju Data oleh Hasnul Suhaemi, http://www.manajementelekomunikasi.org/2012/10/transformasi-menuju-data.html
4. Operators, Ernst & Young Research (Gambar 3)

Read more »

STUDI KASUS #4: Transformasi Menuju DATA

TRANSFORMASI MENUJU DATA

oleh : Hasnul Suhaimi

Perilaku masyarakat dalam berkomunikasi mengalami perubahan yang radikal dengan kehadiran generasi baru perangkat komunikasi yang mengedepankan layanan Data. Dampaknya pangsa pasar layanan voice dan SMS yang menjadi andalan operator telekomunikasi semakin menunjukkan tanda-tanda kejenuhan.

Dalam kecepatan yang hampir sama para operator telekomunikasi berlomba untuk menyediakan berbagai layanan baru yang berbasis Data guna melengkapi produk dan layanan telekomunikasi konvensional yang sudah ada. Tampaknya hal ini merupakan dampak dari perubahan dinamis yang dipicu oleh permintaan pelanggan terhadap Data yang terus tumbuh untuk mendukung gaya hidup mereka

Gambar 1. Perkembangan Kontribusi Pendapatan sebuah Operator Telekomunikasi Indonesia

Sebuah operator mencatatkan kontribusi pendapatan dari segmen Data yang meningkat tajam di tahun 2011 kemudian mengalokasikan belanja modal sebesar 60% pada tahun 2012 untuk Data atau jaringa 3G miliknya.

Sementara itu menurut sebuah laporan menyebutkan secara industri “the key engines for growth – mobile cellular telephony and emerging markets expansion - have begun to stall”.

Gambar 2. Pertumbuhan Pendapatan Negatif

Dan laporan tersebut juga menyebutkan “the cost of delivering data however is not matched by revenues as revenue and traffic volumes are decoupled in a data-dominant world”.

Gambar 3. Pertumbuhan Revenue tidak mengimbangi pertumbuhan Traffic dan Cost

Gambar 3 di atas menggambarkan situasi yang sangat serius.. Juga mengindikasikan bahwa masih banyak pekerjaan rumah yang harus dikerjakan para operator telekomunikasi untuk menurunkan biaya delivery dan meningkatkan pendapatan Data pada saat bersamaan. Pada saat ini operator telekomunikasi merasa wajib untuk tetap menyelenggarakan layanan Data di tengah kondisi yang tidak menguntungkan tersebut.

Latihan Bersama

Daftarkan pendapat jitu Anda tentang:

1. Data apa saja yang diperlukan untuk keperluan analisis di studi kasus ini
2. Penyebab tingginya cost of delivering data dan rendahnya revenues operator saat ini
3. Upaya-upaya yang dapat dilakukan operator telekomunikasi untuk menurun cost of delivering data dan meningkatkan revenues. Berilah sedikit penjelasan tentang hal itu.
4. Hal yang Anda ketahui tentang metode analisis yang tepat digunakan dalam kasus ini.

Mari kita selesaikan bersama. Bersama kita bisa !!!

Read more »

Studi Kasus #3 : Operator Kita, oleh Kelompok 5

Latar Belakang Masalah

Semua operator di Indonesia bersaing dalam kondisi yang sama baik itu teknologi, kondisi sosial dan ekonomi yang relatif sama serta regulasi yang sama. Tetapi apabila kita melihat kondisi harga saham dari ketiga operator Indonesia maka hanya satu operator yang memiliki pertumbuhan harga saham yang relatif baik yaitu Excelcomindo.

Dari kondisi pasar saham yang ada terlihat bahwa PT Excelcomindo memiliki nilai yang cukup baik. Hal tersebut biasanya sejalan dengan aksi korporasi yang dilakukan Excelcomindo. Kita bisa melihat banyak aksi korporasi yang telah dilakukan oleh PT Excelcomindo mulai dari menjual dan melakukan sewa BTS dan aksi fenomenal terakhir yaitu melepaskan bagian teknis radio ke vendor untuk mengurangi OPEX.


Isu / Permasalahan Yang Ingin Dijawab

1.    Menemukan 10 fakta yang menyebabkan operator Indonesia mengalami pertumbuhan saham yang kurang baik. Dimana penyebabnya tidak lain adalah aksi korporasi yang dilakukan para operator di mata investor.

Faktor Eksternal

a.         Perubahan teknologi khususnya IP dimana percakapan dan hal – hal lain dapat dilakukan dengan komunikasi IP.
b.         Perkembangan aplikasi online yang pesat yang membutuhkan bandwith dan memberikan lalu – lintas data yang semakin lama semakin besar.
c.         Kompetisi yang sedemikian terbukanya dimana pengaturan / intervensi pemerintah harusnya masuk untuk menjaga ekosistem bisnis telekomunikasi tetap hidup dan berjalan.
d.         Kurang jelasnya regulasi QoS yang telah ditetapkan di Indonesia.
e.         Fasilitas Managed Service yang ditawarkan para vendor.

Faktor Internal

a.         Kekurang pekaan para operator mengenai perubahan teknologi yang terjadi dan budaya masyarakat.
b.         Sentralisasi sumber daya dan infrastruktur yang harus dilakukan semua operator karena era konvergensi mengajarkan diterapkannya sentralisasi untuk optimalisasi.
c.         Konfigurasi jaringan bisnis operator yang masih berharap pemasukan vocie dan sms sementara bisnis yang berkembang saat ini adalah bisnis content.
d.         Strategi pembangunan infrastruktur yang salah yang menitikberatkan pada gelombang radio, dimana teknologi menunjukkan bahwa serat optik memiliki kapasitas yang lebih besar.
e.         Kualitas layanan telekomunikasi yang tidak baik dan tidak sesuai dengan yang dijanjikan.


2.    Tiga faktor pemicu utama :

a.         Kekurang pekaan para operator mengenai perubahan teknologi yang terjadi dan budaya masyarakat.
b.         Kompetisi yang sedemikian terbukanya dimana pengaturan / intervensi pemerintah harusnya masuk untuk menjaga ekosistem bisnis telekomunikasi tetap hidup dan berjalan.
c.         Sentralisasi sumber daya dan infrastruktur yang harus dilakukan semua operator karena era konvergensi mengajarkan diterapkannya sentralisasi untuk optimalisasi.

3.    Strategi masing – masing operator :

a.         Telkomsel :
Telkomsel saat ini siap bertransformasi ke Telkomsel 2.0 atau Second Opportunity. Di sini, Telkomsel mengembangkan broadband sebagai bisnis karena sejak era broadband, nilai pendapatan dan trafik sudah tidak seimbang. Dan untuk menaikkan pendapatan, Telkomsel akan mengarah bisnis baru dan digital seperti bisnis game, corporate, mobile advertising, digital money, mobile marketing, mobile newspaper maupun mobile IPTV.

b.         Indosat :
Saat ini Indosat fokus menjual paket bundling ponsel dengan salah satu kartu Indosat. Sebelumnya, Indosat telah menggandeng iPhone 4S, Samsung Galaxy S III hingga Nexian untuk program bundling-nya.
Tidak hanya paket bundling, Indosat juga akan menggenjot pendapatan dari pemakaian data pengguna. paket data tersebut diperoleh dari paket bundling maupun paket internet yang selama ini ditawarkan.
Saat ini, Indosat telah memiliki paket-paket internet yang bisa disesuaikan dengan kebutuhan pengguna, baik dari jenis time based, volume based, paket modem maupun paket internet BlackBerry. (Didik Purwanto/Kompas.com)

c.         Excelcomindo :
Excelcomindo memiliki tatacara komunikasi yang lebih terbuka kepada para investor antara lain menyangkut strategi dalam menggelar produk layanan, kondisi perusahaan, serta strategi dalam mencapai pertumbuhan. Secara umum, Excelcomindo berhasil dalam mendongkrak pendapatan, jumlah pelanggan dan mempertahankan EBITDA serta ARPU. Adapun beberapa strategi Excelcomindo adalah sebagai berikut :
Pertama, low price low cost, yakni bagaimana XL berani mengambil inisiatif di antara operator yang ada di Indonesia untuk menjadi pionir dalam menyediakan dan menawarkan tarif seluler murah dengan nilai lebih yang bisa dinikmati pelanggan dan masyarakat Indonesia. Inisiatif menawarkan tarif murah ini bukan hal yang mudah dilakukan karena kalau tidak dilakukan secara terencana, cermat dan hati-hati, bisa berpotensi mengganggu keseimbangan operasional perusahaan. Secara internal, XL juga lebih efisien dalam melakukan kegiatan operasional. Nah, strategi ini berhasil diterapkan dan sekaligus menjadikan pendekatan low price low cost sebagai faktor pendorong meningkatnya profitabilitas perusahaan dari waktu ke waktu, dan akhirnya berhasil mengubah lanskap peta persaingan industri seluler di Indonesia.
Kedua, fokus, yaitu bagaimana XL secara konsisten terus-menerus fokus pada bisnis inti dan kompetensi intinya, yaitu menyediakan layanan seluler yang terbaik bagi masyarakat dengan memanfaatkan dan mengoptimalkan kemampuan sumber daya yang dimiliki.
Ketiga, diferensiasi, yakni bagaimana secara konsisten XL berupaya memberikan layanan seluler yang berbeda dari sisi manfaat/offering dan tentunya memiliki nilai lebih bagi pelanggan dibanding layanan yang disediakan oleh kompetitor.
Keempat, kejelian melihat peluang pasar dan bagaimana XL dituntut selalu jeli melihat peluang pasar atau kebutuhan masyarakat dan berupaya mewujudkan solusi atas kebutuhan tersebut.
Dan kelima, inovasi, yaitu keberanian melakukan inovasi dan menjadi trend-setter dalam menyediakan layanan, bagaimana berkomunikasi dengan calon pelanggan dan yang lainnya.

d.         Telkom :
Dari sisi bisnis, kami mentransformasi bisnis dari satu portofolio Telecommunication menjadi TIMES yaitu Telecommunication, IT Application, Media, Edutainment, dan Services. sebenarnya pertumbuhan Telkom ke depan itu adalah di empat huruf terakhir ini (IMES).
Perbedaan antara perusahaan yang bergerak di bidang telecommunication dan IMES itu sangat jauh. sebagai contoh, Telkom sebagai perusahaan telekomunikasi valuasinya 4-5 kali nilai buku, padahal revenue Rp70 triliun. Perusahaan IT dihargai lebih tinggi dari telekomunikasi. Lihat saja Google, dia berbisnis diatas platform dari perusahaan telekomunikasi.
Untuk sektor media, kami sekarang revitalisasi plasa.com. Kami kerjasama dengan Microsoft dan kami buat plasa.com menjadi plasamsn.com. Sementara metranet yang bergerak di e-commerce dan kita dekatkan dengan e-bay untuk meleverage bisnis kita.

4.    Analisa SWOT

Dari hasil analisa maka ditemukenali bahwa kondisi operator Indonesia saat ini berada pada sisi ST yang berarti harus mengembangkan strategi untuk mengatasi ancaman. Adapun strategi yang dapat dilakukan adalah sebagai berikut :

1.         Membuat diversifikasi produk, selain unlimited dengan kualitas up to maka turut mengembangkan premium dengan qos yang jelas untuk menarik minat pelanggan.
2.         Mulai memikirkan untuk kolaborasi dengan operator lain untuk jaringan telekomunikasi (microwave link dan optik) agar lebih efektif dan efisien.
3.         Mulai memikirkan untuk konfigurasi jaringan IP yang lebih besar dengan mengoptimalkan sumber daya jaringan voice dan sms analog.
4.         Melakukan konsolidasi internal ke seluruh stakeholder.
5.         Melakukan segala bentuk efisiensi (sentralisasi) lain yang mungkin untuk dilakukan seperti managed service.
6.         Mengembangkan bisnis content yang saat ini sangat digemari masyarakat.
7.         Membantu pemerintah turun dan tegas dalam pengaturan khususnya masalah tarif dan QoS agar ekosistem telekomunikasi seluler tetap hidup.

Bila hal – hal tersebut tidak dilakukan maka prestasi operator seluler Indonesia akan semakin menurun yang akan tercermin pada harga saham dimana pada akhirnya akan menurunkan minat investasi di sektor ini.

5.    Kesimpulan dan Saran.

a)         Semua operator di Indonesia bersaing dalam kondisi yang sama baik itu teknologi, kondisi sosial dan ekonomi yang relatif sama serta regulasi yang sama. Tetapi apabila kita melihat kondisi harga saham dari ketiga operator Indonesia maka hanya satu operator yang memiliki pertumbuhan harga saham yang relatif baik yaitu Excelcomindo.

b)         Perkembangan aplikasi online yang pesat yang membutuhkan bandwith dan memberikan lalu – lintas data yang semakin lama semakin besar.

c)         Ada langkah – langkah yang perlu dilakukan sebagai berikut :

i.    Membuat diversifikasi produk, selain unlimited dengan kualitas up to maka turut mengembangkan premium dengan qos yang jelas untuk menarik minat pelanggan.
ii.    Mulai memikirkan untuk kolaborasi dengan operator lain untuk jaringan telekomunikasi (microwave link dan optik) agar lebih efektif dan efisien.
iii.    Mulai memikirkan untuk konfigurasi jaringan IP yang lebih besar dengan mengoptimalkan sumber daya jaringan voice dan sms analog.
iv.    Melakukan konsolidasi internal ke seluruh stakeholder.
v.    Melakukan segala bentuk efisiensi (sentralisasi) lain yang mungkin untuk dilakukan seperti managed service.
vi.    Mengembangkan bisnis content yang saat ini sangat digemari masyarakat.
vii.    Membantu pemerintah turun dan tegas dalam pengaturan khususnya masalah tarif dan QoS agar ekosistem telekomunikasi seluler tetap hidup.


Referensi

1.    Permen nomor 14 tahun 2011 tentang Standar Kualitas Pelayanan Jasa Internet Teleponi Untuk Keperluan Publik
2.    http://www.manajementelekomunikasi.org/2012/07/halo-halo-bandung.html
3.    http://www.manajementelekomunikasi.org/2012/07/pertumbuhan-industri-telekomunikasi-di.html
4.    http://www.lontar.ui.ac.id/file?file=digital/126016-5925-Analisis%20harga-Pendahuluan.pdf
5.    http://geosya.blogspot.com/2012/06/kekurangan-dan-kelebihan-operator.html
6.    http://analisis.news.viva.co.id/news/read/300313-telkomsel-2-0--strategi-baru-di-era-broadband
7.    http://industri.kontan.co.id/news/menunggu-strategi-erik-meijer-di-indosat
8.    http://www.kabarindo.com/index.php?act=single&no=1630
9.    http://analisis.news.viva.co.id/news/read/300313-telkomsel-2-0--strategi-baru-di-era-broadband
10.    http://dedesuryadi.blogspot.com/2011/02/xl-axiata-tumbuh-di-atas-rata-rata.html
11.    http://swa.co.id/sajian-utama/xl-axiata-tumbuh-di-atas-rata-rata-industrinya
12.    http://haridewa.wordpress.com/2011/08/09/strategi-bisnis-dan-leadership-xl-dalam-persaingan-bisnis-telekomunikasi-indonesia/
13.    http://t3.co.id/huawei-mendapat-pengakuan-sebagai-managed-services-provider-of-the-year-in-telecoms/
14.    http://www.chip.co.id/direct/?p=5372
15.    http://ichwanadnan.wordpress.com/category/telekomunikasi/
16.    http://st285866.sitekno.com/article/11424/persaingan-pada-industri-telepon-selular-di-indonesia.html
17.    http://www.ceragon.com/files/Mobile%20Backhaul%20Fiber%20Microwave%20-%20White%20Paper.pdf
18.    http://analisis.news.viva.co.id/news/read/110876-tower_bersama_dukung_sharing_tower
19.    http://cerbon.net/infographics/infratsruktur-fiberoptik-indonesia-2010/attachment/infrastruktur-fiber-optik-di-indonesia/
20.    http://ipcarrier.blogspot.com/2010/06/getjar-raises-11-million.html
21.    http://labs.oracle.com/features/4g_wireless/

Read more »

STUDI KASUS #2: NOKIA (kelompok 5)

Cause of Failure Nokia (web version)

KELOMPOK 5

Sekilas NOKIA

Nokia Corporation adalah perusahaan terbatas terbuka yang tercatat di bursa saham Helsinki, Frankfurt, dan New York, memainkan peran yang sangat besar dalam perekonomian Finlandia dan sejauh ini merupakan perusahaan terbesar Finlandia, terhitung sekitar sepertiga dari kapitalisasi pasar dari Bursa Efek Helsinki (OMX Helsinki) pada 2007.
Bergerak dalam bidang perangkat mobile, konvergen internet dan industri komunikasi. Memiliki lebih dari 132.000 karyawan di 120 negara, penjualan di lebih dari 150 negara dan pendapatan tahunan global lebih dari € 42 milyar dan laba usaha sebesar € 2.000.000.000 di tahun 2010, menawarkan layanan internet seperti aplikasi, games, musik, peta, media dan pesan melalui platform OVI nya. jaringan telekomunikasi peralatan melalui Nokia Siemens Networks, dan informasi peta gratis melalui Navteq, anak perusahaannya.

Logo NOKIA dari waktu ke waktu

Latar Belakang Masalah 

Dilansir dari Reuters, Sabtu (28/7/2012), Nokia telah sampai pada keputusan final untuk mengakhiri pabrik di sana. Lebih lanjut diwartakan bahwa produksi di Salo telah berhenti dan selama sisa tahun ini, 780 orang akan dirumahkan.
Meski sudah berhenti berproduksi, namun secara resmi penutupan pabrik di Salo akan dilakukan pada September tahun ini. Persaingan dengan Apple, Samsung dan Google tak pelak menjadi alasan lesunya bisnis yang dijalankan Nokia.

Penyebab Kegagalan Nokia

Identifikasi Faktor Eksternal sebagai penyebab

1. Perkembangan OS Android yang pesat didukung oleh berbagai developer content dari berbagai negara dan menjadi daya tarik utama handphone versi Android.
2. Harga jual handset ber OS Android cenderung lebih murah dengan spesifikasi yang sama dibandingkan handset Nokia.
3. Kegagalan Lumia 900 di Amerika menjadi dasar gugatan atas Nokia. Lumia 900 LTE tidak menarik minat masyarakat Amerika, yang lebih tertarik pada Android dan iPhone tentunya.
4. Robbins Geller Rudman & Dowd, sebuah lembaga bantuan hukum, secara resmi melayangkan gugatan class action pada Nokia. karena Nokia telah melakukan pernyataan menyesatkan pada para investor dengan janjinya bahwa Windows Phone OS akan mampu mengembalikan kejayaan Nokia dan menguasai pasar smartphone di Amerika, tapi tidak terbukti, dianggap sebagai pernyataan menipu.
5. Dikutip detikINET dari ZDNetAsia, Kamis (8/9/2011), Gary menilai kegagalan WebOS adalah karena platform tersebut tidak terlalu mendukung para developer dalam menghasilkan uang

Identifikasi Faktor Internal sebagai penyebab

1. Kurangnya penguasaan dua bidang sekaligus yaitu hardware design dan software.
2. Terlena dengan keberhasilan sebagai pemimpin perusahaan ponsel
3. Kurang berinovasi dan tidak belajar dari kegagalan brand sebelumnya seperti Siemens dan Sony Ericsson.
4. Nokia sangat lamban merespon pergerakan para kompetitornya.. 
5. Nokia tidak melakukan kolaborasi dengan perusahaan lain yang memiliki kepentingan yang sama untuk saling melengkapi, baik untuk menciptakan produk maupun membentuk standar baru dalam pasar.
6. Nokia terlalu memaksakan bertahan dalam OS Windows nya sementara user lebih senang menggunakan Android dengan berbagai aplikasinya yang free. Dari segi handset, handset keluaran Nokia relatif sama yang berbasis Android.
7. Dalam menjalankan strategi bertahannya Nokia kurang dan lamban berinovasi dan tidak belajar dari kegagalan brand sebelumnya seperti Siemens dan Sony Ericsson.
8. Tidak memahami keinginan pasar yang menginginkan ponsel murah dengan fitur canggih bukan ponsel yang tergabung dengan kemewahan maupun kamera.
9. Melakukan benchmarking ke dalam, Windows Phone versi terbaru dengan Windows Phone versi sebelumnya. Seharusnya benchmarking juga dilakukan ke luar yaitu dengan OS Android.

Strategi Nokia 

Di masanya

1. Mendesain beragam jenis ponsel untuk semua jenis segmen pasar. Dengan menjalankan strategi multi product for multi market segment maka Nokia bisa melakukan penetrasi ke semua lapiran pasar ponsel.
2. Desain produk yang memang menarik dan elegan.
3. Produk Nokia juga relatif memiliki tingkat keawetan yang bagus sehingga bisa digunakan dalam waktu relatif lama.
4. Nokia juga memperkenalkan ragam produk yang menyasar pada kebutuhan gaya hidup, misal ponsel music, ponsel khusus untuk chating, ataupun ponsel yang memiliki mutu kamera yang bagus.

Ke depan

1. Melakukan Perombakan manajemen dilakukan untuk meningkatkan model operasi serta mendukung pertumbuhan penjualan ponsel.
2. Melakukan peningkatan pada layanan berbasis lokasi,  investasi pada layanan berbasis lokasi pada area kompetitif untuk produk Nokia dan memperluas platform berbasis lokasi untuk industri yang baru
3. Menginvestasikan secara kuat dalam produk dan pengalaman yang menjadikan smartphone Lumia berjaya serta tersedia untuk konsumen yang luas
4. Meningkatkan daya saing dan profitabilitas pada bisnis fitur ponsel.

Analisis

Faktor Dominan sebagai Penyebab

Matriks Analisis

Competitiveness:

Matrik Kompetitif

Menurut http://www.networkworld.com/news/ 2011/021411-smartphone-survey.html bahwa 3 pertimbangan utama orang membeli handphone adalah kualitas network, operating system dan aplikasi.

Data Pendukung

Di Negeri Cina, Nokia mengalami penurunan dalam penguasaan market dan terlihat bahwa user di Cina mengalami pergeseran dari pengguna Nokia menjadi pengguna Android.

Dari data yang kami peroleh dari www.gsmarena.com ditemukenali bahwa Lumia900 terlambat diluncurkan (Februari 201) dibandingkan Iphone 4S (Oktober 2011). Nokia kembali mengulangi kesalahan ini terhadap Nokia Lumia 920 (September 2012) sementara para pesaing sudah memasuki teknologi Quad Core lebih awal.

Rasio Keuangan

Quick Ratio: 1.75 merupakan salah satu yang terbesar di industri telekom
Average Collection Ratio: terjadi penurunan menjadi 68.31 hari (tahun 2010 sebesar 65.43 hari)
Inventory Turnover: tidak mengalami perubahan yang berarti dan masih lebih tinggi dibanding rata – rata industri
Total Assets Turnover: mengalami peningkatan dibanding tahun sebelumnya yaitu 3.6 tapi tetap masih lebih kecil dibanding ratio industri sebesar 4.13
Debt to Asset Ratio: mengalami peningkatan yaitu sebesar 61.6 % dibanding tahun sebelumnya dengan nilai 58.5 %.
Kerugian: mengalami kerugian yang disebabkan oleh adanya Non Recurring Cost sebesar $ 1,415,000,000.

Catatan:

Dari semua data – data tersebut dapat dilihat bahwa secara umum perusahaan masih cukup bagus dengan nilai Quick Ratio yang bagus. Tinggal bagaimana memanfaatkan sumber dana tersebut untuk dapat lebih meningkatkan competitiveness perusahaan

Prediksi the Company will Follow (data , fakta, analisis)

Berdasarkan analsis dan data dapat diprediksikan perusahaan yang akan menyusul adalah Blacberry.
Blackberry amat lamban merespon dinamika yang ada. Terlalu banyak analisa. Terlalu lamban mengambil decision. Dan ketika keputusan diambil semuanya sudah terlambat. RIM produsen Blackberry juga membentangkan berita kelam : mereka juga akan mem-PHK 5000 karyawannya. Penjualan mereka anjlok 50 % dibanding tahun lalu.

Kesimpulan dan Saran

Innovation Lesson # 1 : Core Competencies will Win. Inovasi akan selalu dimenangkan oleh mereka yang menguasai core competency dalam industrinya. Dalam kasus industri gadget, core competencies itu adalah pada penguasaan dua bidang sekaligus : hardware design dan software.
Innovation Lesson # 2 : Collaborative Innovation. Kalau kita tidak menguasai core competencies yang dibutuhkan dalam sebuah bisnis, tak ada salahnya kita melakukan kolaborasi dengan mereka yang memilikinya.
Innovation Lesson # 3 : Speed. Speed. Speed. Dalam derap perubahan yang melaju dengan kencang, respon yang lamban (atau apalagi penuh birokrasi) akan membuat perusahaan tewas dilibas pesaing.

Catatan:

Nokia dan Blackberry amat lamban merespon dinamika itu. Terlalu banyak analisa. Terlalu lamban mengambil decision. Dan ketika keputusan diambil semuanya sudah terlambat. Selanjutnya adalah sebagai berikut:

1. Hanya mereka yang menguasai aspek software dan hardware sekaligus yang akan menguasai dunia digital masa depan.
2. Apabila ingin berhasil harus selalu berinovasi, bergerak cepat dan berkolaborasi dengan perusahaan lain
3. Untuk menyempurnakan strategi harus berkolaborasi dengan perusahaan lain.
4. Sumbangsih GDP Nokia terhadap Finlandia menurun sehingga hanya 2.9 % pada tahun 2011.
5. Dari hasil analisa kompetitif yang meliputi Inovasi, Aplikasi, Efektivitas dan Efisiensi, Interest Nokia terhadap dua pesaingnya yaitu Apple dan Samsung maka Nokia berada di posisi terbawah.
6. Dari sisi analisa keuangan, kondisi Nokia masih menarik untuk para investor. Dapat dilihat bahwa secara umum perusahaan masih cukup bagus dengan nilai Quick Ratio yang bagus. Tinggal bagaimana memanfaatkan sumber dana tersebut untuk dapat lebih meningkatkan competitiveness perusahaan
7. Dari hasil analisa perusahaan yang akan menyusul maka kemungkinan hal yang serupa akan terjadi pada blackberry.

Referensi

1. http://www.kaskus.co.id/showthread.php?p=743710212
2. http://inet.detik.com/read/2012/07/28/153042/1977367/319/nokia-tutup-pabrik-di-kandang-sendiri?i991102105
3. http://inet.detik.com/read/2011/09/08/130842/1718171/317/kembangkan-windows-phone-nokia-pelajari-kegagalan-webos
4. http://strategimanajemen.net/2012/07/02/kenapa-nokia-dan-blackberry-di-ambang-kehancuran/
5. http://padanggurungersang.wordpress.com/
6. http://www.deplu.go.id/helsinki/Pages/TipsOrIndonesiaGlanceDisplay.aspx?IDP=1&IDP2=3&l=id
7. http://rajapresentasi.com/2009/08/strategi-pemasaran-ponsel-nokia/
8. http://indobikermags.com/2012/07/04/blackberry-nokia-hingga-iphone-serta-kegagalan-yang-sama/
9. http://techno.okezone.com/read/2012/06/15/57/647965/redirect
10. http://strategimanajemen.net/2012/07/02/kenapa-nokia-dan-blackberry-di-ambang-kehancuran/
11. http://inet.detik.com/read/2012/06/30/145820/1954705/319/perusahaan-memburuk-bos-nokia-malah-dipuji?id771108bcj
12. http://wisnudewobroto.com/nokia-strategi-bisnis-dan-strategi-it/
13. http://www.teknoup.com/news/10481/penjualan-smartphone-apple-2011-diprediksi-ungguli-nokia-dan-samsung/
14. http://www.google.co.id/imgres?start=40&num=10&um=1&hl=id&biw=1920&bih=989&tbm=isch&tbnid=3zaMN4RGMP3muM:&imgrefurl=http://mynokiablog.com/2012/01/11/morganstanley-estimates-20m-q4-sales-for-nokia-1m-lumia-40m-symbian-37m-wp-2012-64m-2013/&docid=xMYuo5UxbnoQLM&imgurl=http://mynokiablog.com/wp-content/uploads/2012/01/research-estimates.png&w=572&h=468&ei=g-VbUMDyHYf5rQe_jIHICw&zoom=1&iact=hc&vpx=709&vpy=555&dur=8612&hovh=203&hovw=248&tx=138&ty=110&sig=104397114412542664453&page=2&tbnh=147&tbnw=176&ndsp=50&ved=1t:429,r:11,s:40,i:116
15. http://technode.com/2011/11/15/android-rules-58-of-china%E2%80%99s-smartphone-market/
16. http://www.newsflaps.com/2011/02/20/nokia-ovi-store-apple-app-store-google-android-market-blackberry-app-world-revenue-comparison/
17. http://seekingalpha.com/article/641771-nokia-it-is-time-to-buy-this-severely-undervalued-stock
18. http://ringoflife.wordpress.com/2011/11/15/rasio-aktivitas/
19. http://shelmi.wordpress.com/2009/03/04/rasio-%E2%80%93-rasio-keuangan-perusahaan/
20. http://hp-handphone.com/berita/perbandingan-samsung-galaxy-s-iii-iphone-4s-htc-one-x-dan-nokia-lumia-900.html
21. http://conversations.nokia.com/2009/08/12/nokia-and-microsoft-partnership-delivers-innovation-and-symbian-delight/
22. http://www.ponsel.org/perang-nokia-n8-vs-iphone-4-siapa-lebih-unggul/
23. http://beta.fool.com/danielsparks/2012/09/03/apple-2012-50-growth/10776/
24. http://www.bgr.com/2011/07/29/apples-iphone-accounted-for-66-of-q2-smartphone-profit-among-top-vendors/
25. www.gsmarena.com
26. http://technode.com/2011/11/15/android-rules-58-of-china%E2%80%99s-smartphone-market/
27. http://www.thehindubusinessline.com/opinion/columns/vidya-ram/article3415284.ece

Read more »

STUDI KASUS #2: NOKIA (kelompok 3)

NOKIA IN TROUBLE (web version)

KELOMPOK 3

1. LATAR BELAKANG MASALAH 

Nokia pernah merajai market mobile phone pada era GSM dan CDMA beberapa tahun lalu, namun beberapa tahun terakhir saham Nokia terus jatuh seiring gagalnya beberapa produk Nokia terbaru melawan competitornya Apple, RIM, dan Samsung.
Sangat miris apabila melihat Nokia yang dahulu memimpin hampir di semua segmen pasar mobile phone harus digeser oleh gempuran competitor, dimana letak kesalahan strategi Nokia?

2. ISSUE/PERMASALAHAN YANG INGIN DIJAWAB

• Apakah penyebab perusahaan besar seperti NOKIA dapat mengalami kesulitan besar seperti ini (5 faktor eksternal dan 5 faktor internal) ?
• Apakah strategi yang dijalankan dan temukan 3 penyebab yang paling dominan, yang menjadi penyebab utama kesulitan ini ?
• Berapa besar kontribusi NOKIA terhadap perekonomian Finlandia dan apa strategi NOKIA ke depan ?
• Apakah ada perusahaan lain yang akan menyusul?

3. DASAR TEORI

Ada tiga aktivitas dasar dalam mengevaluasi strategi yang pertama adalah memeriksa dasar/latar belakang dari dibuatnya strategi organisasi, membandingkan antara kejadian aktual dengan yang diharapkan oleh organisasi, dan Identifikasi aksi-aksi perbaikan yang terjadi untuk memastikan bahwa performansi yang diperoleh sesuai dengan rencana semula. Dasar teori selengkapnya dapat dilihat di CASE # 2 - NOKIA in Trouble (Laporan Akhir) - Kelompok 3 - Versi Lengkap.doc halaman 2 – 4.

4. VARIABLE PENGUKURAN UNTUK ANALISIS

1. Margin Laba
2. Pangsa Pasar
3. Pertumbuhan Aset
4. Pertumbuhan Penjualan
5. Laba per saham
6. Delphi survey

5. PENYEBAB KEGAGALAN NOKIA 

Internal 

1. Absennya produk yang popular terlalu lama, sehingga menurunkan pamor Nokia dan tergantikan oleh pesaingnya.
2. Nokia terlalu fokus mengembangkan symbian tanpa memberikan inovasi yang berarti. 
3. Nokia tidak fokus pada pengembangan hardware (phone) saja, usaha Nokia untuk mengambangkan software (Symbian, Megoo) malah membuat Nokia tidak fokus. 
4. Strategi mengganti symbian dengan Windows 8 (Microsoft) tidak berhasil, dan membuang hasil R&D symbian yang telah memakan banyak biaya. 
5. Keputusan Board CEO lamban dalam menyikapi tren terbaru. Birokrasi yang kompleks dan divisi yang gemuk menyebabkan pengambilan keputusan yang relative lama. 
6. Selain vendor ponsel, Nokia juga merupakan vendor penyedia jaringan infrastruktur (lewat NSN-Nokia Siemens network), kadangkala ponsel yang dihasilkan mengikuti produk teknologi yang diciptakannya, namun kurang mengakomodasi dari produk teknologi vendor jaringan infrastruktur yang berbeda.
7. Nokia seringkali menjadi pelopor dalam meluncurkan produk terbaru namun tanpa prospek masa depan yang lebih baik. Nokia gagal mengantisipasi, memahami atau mengatur diri untuk menghadapi perubahan zaman. Bahkan bisa dibilang ponsel Nokia terbaru adalah fitur yang siap, namun tidak siap di masa depan.
8. Salah satu produknya yakni Lumia 900 yang merupakan smartphone berbasis Windows Phone 7 tidak diberi opsi upgrade ke Windows Phone 8, dimana ada perbedaan arsitektur yang sangat mendasar antara Windows Phone 7 dan Windows Phone 8.

Eksternal 

1. iPhone & Android smart phone (Samsung, HTC, LG, dll) dan RIM berhasil mengambil market - Nokia gagal mengambil momentum Smart Phone Booming.
2. Ketidakunikan Nokia dibanding mobile phone competitor. Smartphone yang berbasis Apple punya keunikan (user experience, high lifestyle), atau smartphone berbasis Android (kaya akan applikasi dan game gratis), demikian pula Smartphone Blackberry (push email, messaging, BBM dan social media). Dan keunikan itu merupakan kekuatan yang menyebabkan mereka dilirik oleh pasar dan akhirnya mampu menggeser Nokia sebagai raja. Nokia yang menyediakan produk produk untuk melayani semua segmen pasar menjadi tidak unik dan ditinggalkan customer/pembeli.
3. Vendor ponsel China (Huawei, ZTE) dan Korea (Samsung, LG) mengeluarkan smart phone low cost untuk menyaingi kerajaan Nokia di negara berkembang.
4. Smartphone Ecosystem, Banyaknya Application developer di iPhone dan Android, sehingga user dapat meng-customize aplikasi sesuai kebutuhan. Hal ini tidak ada di Nokia symbian / windows 8. OVistore (kini Nokia Store) tidak mampu menarik para developer untuk menciptakan aplikasi dan game terbaiknya disana.
5. Transisi customer dari mobile phone ke smart phone sangat cepat.
6. Persaingan bebas, membuat semua perusahaan termasuk Nokia harus bersaing ketat dengan perusahaan lain. Yang tercepat, termurah dan terbaiklah yang akan menang.
7. Telat melakukan antisipasi menghadapi gempuran vendor ponsel China dalam penyediaan low cost dual sim card phone. Nokia merilis sejumlah ponsel dual sim card murah seperti Nokia X1-01, C2-01 atau Asha 200 dengan harga terjangkau namun hal tsb dilakukan ketika penetrasi market dual sim card sudah saturasi, dan image ponsel China dengan dual sim card (bahkan dengan fitur lain, misalnya tivi) sudah mengakar kuat di benak konsumen.
8. Tidak adanya Collaborative Innovation yang kuat di Nokia (meskipun akhirnya menggandeng Microsoft), tidak seperti Samsung yang sedari awal sadar ia tak akan mampu melawan kompetensi software Apple. Karena itu ia segera melakukan kolaborasi dengan software Android milik Google.

6. STRATEGI YANG DIJALANKAN SEBELUMNYA

1. Fokus pada pengembangan symbian
2. Berkolaborasi dengan Microsoft (namun telat, karena iPone dan Android telah menguasai pasar)
3. Inovasi di smartphone gadget vendor lain sangat tinggi, sedangkan Nokia tidak banyak perubahan. Di Q1/2012 menjadi kuartal pertama Samsung mengalahkan Nokia dalam total jumlah pengiriman ponsel, namun Samsung sudah menyalip Nokia dalam volume penjualan dan profitabilitas sejak tahun 2010.

7. KONTRIBUSI NOKIA TERHADAP FINLAND 

NOKIA contribution to Finland economy

Nokia menyumbang 1,6 % GDP Finland dan 14% total export Finland. Hal ini membuktikan bahwa peran Nokia terhadap negara Finlandia sangat significant.

8. STRATEGI BARU NOKIA 

1. Perampingan Divisi, Nokia menghapus divisi penjualan.
2. Memutuskan untuk fokus pada customer.
3. Meningkatkan transparansi dan memotong cost.
4. Nokia Lumina – Berkolaborasi dengan Microsoft – 
5. Connecting another billion, merambah market baru (Nokia.com).
6. Melayangkan gugatan penyalahgunaan hak paten atas produk pesaing.

9. PERUSAHAAN LAIN YANG AKAN MENYUSUL

Kinerja Perusahaan lain

Berdasarkan nilai saham, Research In Motion (RIM) dan mungkin HTC sepertinya mengalami hal serupa, sedangkan Apple Inc. sedang Berjaya.

10. DATA PENDUKUNG ANALISIS DAN SUMBER DATA

a. Data penjualan Nokia quarter pertama tahun 2012 menurun 26 %

Data Penjualan Nokia

Financial Position

Total Q1 cash burn lebih dari €700 million dan penjualan smartphones & mobile phone secara keseluruhan anjlok

b. Mapping penjulan Nokia mengikuti/hampir sama dengan vendor serupa yang gagal beberapa tahun lalu.

Selected player performance

c. Nokia marketshare going down 

Nokia market share menurun disemua negara.

d. Delphi Survey

Delphi survey merupakan interactive forecasting method (peramalan metode interaktif) yang bergantung pada sebuah panel tenaga ahli di bidangnya.
Reuters meminta pendapat dari 30 ahli analisa keuangan. Lumia 900 mendapat pasar yang baik, tetapi belum tentu menyelamatkan Nokia dari krisis keuangan.

e. Litigasi Paten

Nokia melayangkan gugatan penyalahgunaan hak paten atas produk pesaing yang dirasa menjiplak teknologi Nokia, berupa desain panel, dual function antenna, power management dan radio multimode radio.
Nokia menggugat HTC, RIM dan Viewsonic (vendor Android) untuk pelanggaran 45 paten di AS dan Jerman.

11. ANALISA POSISI NOKIA DALAM VENDOR PONSEL DUNIA

Matrix IFE 

IFE matrix

Skor bobot untuk matriks IFE bernilai 1,6 ini mengindikasikan posisi internal perusahaan Nokia sangat lemah.

Matrik EFE

EFE matrix

Skor bobot untuk matriks EFE bernilai 2.0 mengindikasikan organisasi belum berhasil memanfaatkan peluang eksternal yang ada dan belum berhasil menghadapi ancaman eksernal.

Kedua bobot skor Matrik IFE dan EFE yang diperoleh kemudian di petakan ke matriks IE

IFE vs. EFE map

Jenis strategi yang sesuai sesuai kuadran IX untuk NOKIA adalah Harvest atau Divest

Matrix Profile Competitive

Profile Competitive

Dengan menggunakan Matriks Profil Kompetitif, posisi Nokia terlihat kurang baik dengan poin 2.15 berada di posisi kedua dari bawah setelah vendor ponsel lokal di Indonesia, Nexian

Matrix SWOT 

Analisa lengkap matrix SWOT dapat dilihat di file: halaman 8
CASE 2 - NOKIA_in_Trouble_(Laporan_Akhir)_-_Kelompok_3_-_revised.doc

12. DIAGRAM TULANG IKAN

Diagram Tulang Ikan untuk permasalahan NOKIA

Diagram di atas menggambarkan sumber permasalahan Nokia yang jika tidak dilakukan kegiatan korektif tentu akan berujung kepada kebangkrutan.

13. KESIMPULAN DAN SARAN 

1. Nokia management dalam masalah, penjualan terus menurun dan kerugian perusahaan bertambah besar.
2. Dengan menggunakan Matriks Profil Kompetitif, Nokia dibandingkan dengan vendor mobile phone yang lain. Posisi Nokia sangat jelek, dengan poin 2.15 berada di posisi kedua dari bawah setelah vendor ponsel lokal di Indonesia, Nexian.
3. Dengan Menggunakan Matrix IFE-EFE, Internal Nokia lemah, belum berhasil memanfaatkan peluang eksternal dan gagal menghadapi ancaman eksternal.
4. Nokia harus memberikan/memaksimalkan inovasi-inovasi terbaru dan tercanggih terhadap permintaan masyarakat yang tinggi akan gengsi produk terbaru untuk dapat terus bertahan di bisnis ini.
5. Strategi lain yang dapat dilakukan oleh Nokia adalah memberikan edukasi dan pemahaman kepada pasar terhadap pemakaian  produk yang kualitas tinggi agar meminimalkan penguasaan pasar oleh produk dari Cina yang murah. 
6. Kompetisi dengan China dapat dimenangkan salah satunya dengan cara meminimalkan harga agar produk-produk murah dari Cina tidak sepenuhnya menguasai pasar. 
7. Usaha yang lain adalah Litigasi Paten, dimana Nokia melayangkan gugatan penyalahgunaan hak paten atas produk pesaing yang dirasa menjiplak teknologi Nokia, seperti HTC, RIM dan Viewsonic untuk pelanggaran 45 paten di AS dan Jerman.

Read more »

Studi Kasus #1: Undang-Undang Nomor 36 Tahun 1999 Mengenai Telekomunikasi



Lahirnya Undang-Undang (UU) No. 36 Tahun  1999 tentang Telekomunikasi sebagai pengganti UU No. 3 Tahun  1989 bukannya tanpa alasan. Mencuatnya  pandangan bahwa regulasi yang ada saat  itu  dinilai  sudah  tidak  memadai  lagi merupakan  titik  awal dilakukannya  peninjauan kembali terhadap UU No. 3 Tahun 1989, dimana salah satu hasil utamanya adalah dihapuskannya  sistem  penyelenggaraan  telekomunikasi yang bersifat  monopolistik. Namun lahirnya  UU  No.  36 Tahun  1999 pun  tidak  membuat   masalah  di  sektor  telekomunikasi berhenti. Saat ini terdapat banyak indikasi akan perlunya UU tersebut untuk  direvisi. Perbandingan yang dapat diketahui secara ringkas terkait kedua UU tentang telekomunikasi tersebut dapat dilihat dalam tabel sebagai berikut :

Sumber : UU Telekomunikasi No.3 Tahun 1989 dan UU No.36 Tahun 1999

Laporan ini berusaha menginventarisasi  faktor-faktor yang mendorong  lahirnya UU No. 36 Tahun  1999, membuat  analisa kebijakan pada UU No. 36 Tahun 1999 terkait dengan model bisnis baru serta memberikan  saran yang relevan terkait dengan perubahan  tersebut.
Permasalahan yang Ingin Dijawab
Laporan  Akhir  ini  mencoba  menjawab  beberapa  permasalahan  mengenai  perubahan   UU Telekomunikasi, yaitu:
1.  Mencari fakta pemicu lahirnya UU No. 36 Tahun 1999;
2. Melakukan analisis untuk menilai keterbatasan UU No. 36 Tahun 1999 saat ini sesuai dengan tema ICT Outlook  2012; dan
3. Menyusun kesimpulan dan saran yang dapat diterapkan

Dasar Teori

Laporan ini menggunakan model analisis kebijakan Weimer-Vining dengan kerangka berikut.

Model Analisis Kebijakan Weimer-Vining

Analisa

Pemicu Lahirnya UU No. 36 Tahun 1999
Menurut beberapa sumber, faktor yang memicu lahirnya UU No. Tahun 1999 adalah:
1.  Perubahan teknologi;
2. Krisis Ekonomi, Sosial dan Politik; serta
3. Dominasi pemerintah dalam penyelenggaraan telekomunikasi dan proyek Nusantara21;
4. Perubahan nilai layanan telekomunikasi dari barang publik menjadi komoditas;
5. Teledensity  rendah;
6. Masuknya modal asing di sektor telekomunikasi;
7. Keterbatasan penyelenggara pada era monopoli dalam hal pembangunan  infrastruktur;
8. Pergeseran  paradigma  perekonomian dunia,  dari  masyarakat  industri  menjadi  masyarakat informasi;
9. Praktik  bisnis yang tidak sehat di sektor telekomunikasi; dan
10.Kurangnya sumber daya manusia di sektor telekomunikasi.

Keterbatasan UU No. 36 Tahun 1999 saat  ini
Untuk mengidentifikasi  permasalahan,  Weimer-Vining  menawarkan  penggunaan  pohon keputusan  dengan model berikut:

“Pohon Keputusan” Analisis UU No. 36 Tahun 1999 Saat Ini

Dalam kasus yang menjadi tema utama ICT  Outlook  2012, beberapa variable diperlukan  dalam menggunakan  model  “pohon  keputusan”  tersebut antara  lain ARPU  operator   dan  revenue OTT  dan  teledensitas [1] , perkembangan  teknologi [2] serta regulasi. Ketiga  variabel  tersebut apabila diimplementasikan ke dalam “pohon keputusan” akan menghasilkan skema berikut

Hasil dari penggunaan “pohon keputusan”  diketahui  bahwa terjadi market failure dan goverment failure  di mana  saran  yang  sesuai adalah menemukan kebijakan yang unggul dan membandingkan cost dari implementasi  kebijakan tersebut terhadap market failure. Indikasi dari market failure terlihat dari ARPU  operator  yang kian  menurun.  Hal  ini berbanding  terbalik dengan  peningkatan  teledensitas dan revenue  bisnis OTT  yang terus terjadi. Sementara  itu, pemerintah juga turut  serta memberikan  warna terhadap fenomena  market failure. Government failure yang terjadi disebabkan oleh kegagalan pemerintah dalam mengantisipasi  perkembangan teknologi.

Perkembangan teknologi, seperti  teknologi IMS, dapat  merubah  model bisnis telekomunikasi secara  keseluruhan.   Sebagai  contoh,   sebuah  pelang gan  dapat  membeli  atau  menyewa infrastruktur  dari  sebuah  penyelenggara  dan  berlangganan  sebuah  atau  beberapa  layanan kepada penyelenggara lainnya. Hal ini tentunya dapat menyebabkan  model bisnis yang tadinya berupa  intergrasi  vertikal, dimana  penyelenggara menguasai bisnis dari hulu ke hilir, berubah menjadi  integrasi  horisontal  untuk mereduksi  CAPEX  dan  TCO   serta mengoptimalisasi OPEX  sehing ga penyeleng gara  dapat  bersaing  dalam  sistem  kompetisi  penuh.  Selain disebabkan  oleh market failure, kegagalan regulasi dalam mengadopsi  perubahan  model bisnis juga  menjadi  sebab  utama  dalam  perma salahan  ini.  UU  No.  36  Tahun   1999  ga gal mendefinisikan dengan jelas batasan dan jenis jasa telekomunikasi sehingga banyak bisnis OTT yang menjamur dengan menumpang “secara gratis” kepada pelenggara jaringan telekomunikasi.

Kesimpulan

Dalam  laporan  awal ini disampaikan  sebuah  kesimpulan,  yaitu terjadi perulangan  fenomena antara  yang terjadi  di  jaman  UU  No.  3  Tahun  1989  dan  UU  No.  36 Tahun  1999  yaitu ketidakmampuan regulasi dalam mengadopsi  perkembangan teknologi dan pergeseran  model bisnis telekomunikasi.

Saran

Dalam laporan awal ini disampaikan beberapa saran, yaitu:
1.  Diperlukannya  sebuah  regulasi baru  yang dapat  mengadopsi  model  bisnis  baru  di sektor telekomunikasi yang memisahkan  antara  layer layanan dan  infrastruktur sehingga sebuah penyelenggara  dapat  mereduksi  TCO  serta  bersaing  dan bersimbiosis  mutualisme  dengan jenis penyelenggara layanan baru; dan
2. Diperlukannya  sebuah model interaksi  dalam regulasi untuk  mengatur  mekanisme  interaksi antar  penyelenggara telekomunikasi, baik itu penyelenggara layanan maupun  infrastruktur. Sehingga terdapat mekanisme bisnis yang sehat antar penyelenggara telekomunikasi.

Penulis,

Kelompok 7

Referensi :

1 Data ARPU bersumber dari http://mtel.mercubuana.ac.id/wp-content/uploads/2010/09/paper04.pdf
2 Perkembangan teknologi yang dimaksud adalah perkembangan teknologi yang berkaitan dengan konvergensi
TIK, antara lain adalah teknologi IMS (IP Multimedia Subsystem) yang bersumber dari http://www.rennes.enst-bretagne.fr/~gbertran/files/IMS_an_overview.pdf)

Read more »

Penggunaan Alokasi Pita Frekuensi di Indonesia

Alokasi frekuensi merupakan suatu hal yang sangat dibutuhkan dalam industri telekomunikasi. Terutama untuk komunikasi mobile, frekuensi menjadi sumber daya utama yang harus tersedia. Tetapi pentingnya alokasi frekuensi tersebut tidak didukung dengan jumlahnya yang sangat terbatas. Di Indonesia. Hampir semua alokasi frekuensi untuk kebutuhan seluler telah digunakan untuk berbagai macam teknologi. Berikut ini adalah beberapa gambaran mengenai kondisi saat ini untuk beberapa alokasi frekuensi di Indonesia.

Pita frekuensi 700 MHz.

Pada gambar dibawah ini memperlihatkan kondisi pita frekuensi di 700 MHz. Pita frekuensi ini digunakan untuk analog TV. Dengan lebar pita selebar 336 MHz dan digunakan oleh beberapa stasiun broadcast TV. Saat ini telah ada kebijakan pemerintah untuk mengganti analog TV menjadi digital TV. Dengan kebijakan ini maka penggunaan frekuensi untuk broadcast TV akan semakin kecil sehingga dapat menyisakan alokasi frekuensi yang nantinya akan dapat digunakan untuk layanan mobile broadband. Alokasi frekuensi yang dapat digunakan untuk mobile broadband sangat besar yaitu sekitar 112 MHz. Alokasi selebar ini akan dapat digunakan untuk implementasi LTE tetapi masalahnya harus menunggu hingga tahun 2018 dan pada tahun tersebut perkembangan teknologi broadband akan lebih berkembang lagi.

Pita frekuensi 850 MHz.

Pada gambar dibawah ini memperlihatkan kondisi saat ini di pita frekuensi 850 MHz. Pita frekuensi ini digunakan untuk layanan FWA CDMA. Operator yang menggunakan frekuensi ini ada 4 operator dengan memiliki lebar alokasi frekuensi yang berbeda beda. Lebar pita untuk keseluruhan alokasi frekuensi ini adalah 20,25 MHz. Dengan melihat perkembangan teknologi telekomunikasi saat ini dimana semakin lama membutuhkan lebar pita frekuensi yang semakin lebar maka frekuensi ini belum dapat memenuhi kebutuhan lebar pita frekuensi di masa mendatang.

Pita Frekuensi 900 MHz.

Pada gambar dibawah ini memperlihatkan kondisi saat ini di pta frekuensi 900 MHz. Pita frekuensi ini digunakan untuk layanan GSM 2G. Operator yang terdapat pada frekuensi ini ada 3 operator. Masing-masing operator memiliki lebar pita yang berbeda, Indosat memiliki 10 MHz, Tsel dan XL memiliki 7,5 MHz. Lebar pita secara keseluruhan pada alokasi frekuensi ini adalah 25 MHz. Dengan jangkauan yang lebih luas, frekuensi 900 Mhz diharapkan mampu mengusung layanan mobile broadband. Sebagai contoh, Saat ini 3G di Indonesia berjalan di frekuensi 2100 Mhz dengan bandwidth 5 Mhz. Sedangkan bila 3G diadopsi pada frekuensi yang lebih rendah, 900 Mhz, maka jangkauan akan meningkat lebih jauh. Dengan kelebihannya itu, 3G di 900 Mhz mulai banyak diadopsi operator di luar negeri. Berdasarkan rilis dari GSA (Global mobile Suppliers Association) tahun 2010 lalu, sudah 10 operator yang mengadopsi solusi ini. Elisa dari Finlandia menjadi yang pertama meluncurkan 3G 900 Mhz pada tahun 2007, dan terakhir Digitel dari Venezuela pada tahun 2009. Untuk wilayah Asia, beberapa operator di Thailand, Singapura, Filipina dan Hong kong juga sudah mulai mengadaptasi 3G 900 Mhz.

Pita Frekuensi 1800 MHz.

Pada gambar dibawah ini memperlihatkan kondisi pada pita frekuensi 1800 MHz. Pita frekuensi ini digunakan untuk layanan GSM 2G dengan 5 operator yang beroperasi pada alokasi frekuensi ini. Lebar pita secara keseluruhan adalah 75 MHz. Untuk masing-masing operator mempunyai lebar pita yang berbeda, XL memiliki 7,5 MHz, Tsel memiliki total 22,5 MHz dengan 3 blok frekuensi yang terpisah, Isat memiliki total 20 MHz dengan 2 blok frekuensi yang terpisah, HCPT-Tri memiliki total 10 MHz dan Axis Memiliki 15 MHz.

 

Pita Frekuensi 2100 MHz.

Pada gambar dibawah ini merupakan kondisi pada pita frekuensi 2100 MHz. Pita frekuensi ini digunakan untuk layanan UMTS dan terdapat 5 operator yang menggunakan frekuensi ini dengan masing-masing memiliki lebar pita 10 MHz atau 2 blok alokasi frekuensi. Total lebar pita frekuensi ini adalah 60 MHz. Pita frekuensi ini memiliki 12 blok frekuensi dengan masing-masing lebar pita 5 MHz. Dari 12 blok frekuensi ini masih terdapat 2 blok frekuensi yang masih kosong. HCPT(3), NTS (Axis), XL, Indosat dan Telkomsel masing-masing memiliki 2 blok frekuensi sebesar 2 x 5 MHz. Lokasi frekuensi ini berdasarkan pemetaan hasil lelang tahun 2006-2008. Pemberian blok frekuensi kedua telah dilakukan pada tahun 2009 kepada Telkomsel dan Indosat dan pada tahun 2010 untuk XL. Pada bulan Desember 2011 lalu pemerintah memberikan blok frekuensi kedua untuk HCPT (3) dan Axis. Adanya pengalokasian gabungan antara PCS-1900 (Smart Telcom) yang beroperasi sejak tahun 2007 dan UMTS ini akan berpotensi terjadi interference.

 

Pita frekuensi 2300 MHz.

Berdasarkan Peraturan Menkominfo nomor 08/PER/M.KOMINFO/01/2009 tanggal 19 Januari 2009 tentang Penetapan Pita Frekuensi Radio Untuk Keperluan Layanan Pita Lebar Nirkabel Pada Pita Frekuensi Radio 2.3 GHz ditetapkan bahwa pita ini menggunakan moda TDD (Time Division Duplex)yang terdiri dari 15 nomor blok dimana nomor blok 1 sampai dengan nomor blok 12 masing-masing lebar frekuensinya 5 MHz sedangkan nomor blok 13 dan nomor blok 14 masing-masing lebar frekuensinya 15 MHz dan nomor blok 15 lebar frekuensinya 10 MHz. Pada blok 13 dan 14 ini telah digunakan untuk layanan WiMAX yang telah dilakukan tender untuk beberapa wilayah regional.

 

Pita Frekuensi 2600 MHz.

Pada gambar dibawah ini menunjukkan kondisi pita frekuensi 2600 MHz. Pita ini digunakan untuk layanan broadcasting service satelite (BSS) yang dilaksanakan oleh Indovision dan terdapat alokasi untuk layanan BWA. Lebar pita untuk frekuensi ini secara keseluruhan adalah 184 MHz. Total lebar pita tersebut terbagi yaitu pada pita frekuensi 2520 – 2670 MHz (150 MHz) digunakan untuk penyelenggaraan infrastruktur telekomunikasi bagi layanan penyiaran berbayar melalui satelit Indostar II yang dilaksanakan oleh MNC Sky Vision dan pada pita 2500 – 2518 (18 MHz) dan 2670 – 2686 MHz (16 MHz) digunakan untuk keperluan BWA.

Penulis,
Satrio Hendartono
g3rry_satrio@yahoo.com

 

Read more »